КУРС MBA по МАРКЕТИНГУ - Чарльз Д. Шив, Александр Уотсон Хайэм. Mba inmarketing second editioncharles D. Schewe, Alexander Watson Hiam
 Скачать 5.23 Mb.
|
|
Найдите правильную стратегию вашего бизнеса В начале данной главы мы упомянули важную книгу Генри Минтцберга «Расцвет и упадок стратегического планирования». На стр. 397 этой книги автор делает интересный вывод, который мы хотим здесь воспроизвести полностью на тот случай, если вы в ближайшее время не доберетесь до конца этого труда: «Организации отличаются друг от друга точно так же, как отличаются друг от друга животные. Больше нет никакого смысла предписывать какой-то один тип планирования всем организациям, как нет смысла описывать общий для всех животных способ их содержания». 56 На протяжении этой главы перед вашими глазами прошли десятки методов и подходов к планированию. И, поверьте нам, их было бы во сто крат больше, если бы вы захотели изучить более подробно литературу, посвященную вопросам планирования. Какой из этих подходов, если таковой вообще имеется, соответствует вашему стилю мышления и нуждам вашей организации? Есть вероятность, что ни один. Может, один или два в каждой конкретной ситуации. Ужасная (но очень распространенная) ошибка думать, что кто-то может справиться с задачей планирования, просто втиснув массу знаменитых методологий в рамки одного бизнеса. Конечно, полезно знать, что они собой представляют и как работают. Но, в конце концов, все зависит от вас, от ваших специалистов по планированию и маркетингу, они должны почувствовать, откуда дует ветер, и выбрать свой собственный путь. Вероятно, - и так происходит значительно чаще, чем нравится думать так называемым экспертам вроде нас, - этот путь в большой степени будет вашей собственной, а не нашей разработкой. Работая с клиентами, мы обратили внимание на то, что многие из лучших стратегий возникают тогда, когда люди доверяют своим инстинктам и создают свои собственные процедуры планирования. Формальный ситуационный анализ и планирование могут лишь помочь этому более естественному, органическому подходу - но не могут его заменить. Похоже, Минтцберг описывает тот же самый феномен, когда пишет: «Мы обнаруживаем, что создание стратегии - сложный, интерактивный и эволюционирующий процесс, который лучше всего описывается как адаптационное обучение... И этот процесс часто оказывается в значительной степени импровизационным... Действительно, стратегии в компаниях возникают самыми неожиданными способами. Многие из наиболее важных стратегий зачастую выглядят как сорняки, которые появляются в ухоженном саду, но потом они приносят полезные плоды». Стр атегии как сорняки. Какая интересная метафора! А многие ли из нас, особенно в контексте развитых компаний, готовы и способны дать вырасти сорнякам? Слишком немногие, и это одна из причин, почему значительное число лучших новых стратегий в любой отрасли принадлежит предпринимателям, работающим вне стен общепризнанных лидеров рынка. Послушайте еще одного эксперта в области стратегий, Дайне Мохаджер, основательницу Hard Candy, - хотя она, наверное, посмеялась бы над тем, что мы называем ее экспертом в области стратегий. Но дела говорят лучше слов (или смеха). Она основала компанию, выпускающую лаки для ногтей, еще не достигнув 20 лет, и всего за два года вырастила ее с нуля до уровня, когда объем продаж составил 10 миллионов долларов, предложив новые, радостные цвета, которых не было в ассортименте гигантов этого бизнеса. Вот как она и ее молодые товарищи разрабатывали свою доморощенную рыночную стратегию: «Мы занимались тем, что нам нравилось. Мы не проводили никаких исследований рынка или чего-то подобного. Я даже не уверена, что понимаю в этом что-то. Это что-то слишком большое, чтобы мы были в состоянии это сделать. Мы просто следовали наитию, и оно нас привело туда, где мы находимся сейчас». Расскажи она о своих идеях какому-нибудь лидеру рынка, и, возможно, они были бы уничтожены как сорняки. Однако сегодня все лидеры индустрии в дружном порыве пытаются имитировать эту стратегию. Вопрос состоит в том, можете ли вы распознать очередную великолепную идею, пригодную для вашего рынка, и способствовать ее взращиванию? Мы начали эту главу поисками нового типа стратегии, и печальные новости заключаются в том, что приемлемого наследника не видно. Заканчиваем мы на этой же самой мысли, но добавив теперь, что, возможно, это и к лучшему. Вместо того чтобы предлагать своего кандидата, мы советуем вам найти вашего собственного. Если он окажется совсем не таким, как у других, - еще лучше. Может быть, ваша стратегия тоже окажется уникальной. Король умер. Слава богу! Может быть, теперь мы сможем создать демократическую модель стратегического планирования. 3. Международные вызовы Водружайте ваши флаги за границей и помогайте им пустить корни «Здесь проходят окопы. Здесь мы сталкиваемся с конкурентами лоб в лоб». Хорэйс Виттлси, генеральный директор по Китаю, American Standard, Inc.' «Туалет есть туалет. Фокус в том, чтобы организовать наилучшую систему сбыта и маркетинговую кампанию». - Коичи Нода, президент китайского отделения Toto Ltd. 2 Действительно, все очень просто. С приходом в Китай западной сантехники огромная китайская нация начала привыкать к новому устройству туалетов. И, как согласится любой иностранный путешественник, посетивший Китай, это революция огромного масштаба. Есть что-то непривлекательное в необходимости сидеть на корточках над открытой дырой в полу общественного туалета -особенно когда она переполнена влажными нечистотами, что неминуемо происходит в любом месте, где бывают десятки тысяч людей в день. Поэтому необходимо было найти лучший путь. По крайней мере, так думают дальновидные люди в двух крупнейших в мире фирмах по производству сантехники. American Standard - американский лидер - настойчиво проникает на китайский рынок, и сегодня его изделия используются во многих новых квартирах и офисных зданиях Китая. Однако и крупнейший японский производитель, Toto Ltd., также стремится на китайский рынок. Эти конкуренты идут голова к голове, как скаковые лошади на бегах, в борьбе за преобладающую долю рынка, который может оказаться самым крупным и быстрорастущим рынком сантехники в мире. Кто победит? Оба производят похожие изделия, разработанные как не дорогие и достаточно легкие для импорта, и с небольшим расходом воды, что важно для нации, которая живет столь скученно и где средний гражданин традиционно расходует в день свежей воды меньше, чем американский или японский гражданин за одно умывание. Производственные мощности, работающие на китайский рынок, у обоих конкурентов располагаются в соседнем Таиланде и других азиатских странах, где дешевая рабочая сила позволяет поддерживать цены на уровне, приемлемом для китайского рынка. Итак, самая существенная разница между этими двумя конкурентами заключается в методах маркетинга одинаковой продукции на китайском рынке - в стратегиях сбыта, продаж, рекламы, в способах налаживания связей с крупными покупателями и получения крупных контрактов на поставку новых разработок. Как выражается г-н Нода из Toto Ltd.: «Фокус в том, чтобы организовать наилучшую систему сбыта и маркетинговую кампанию». Так ли это? Возникает много тонкостей, когда речь заходит о международном маркетинге. Вы можете, например, вложить деньги в самую крупную и самую лучшую систему сбыта, в самую яркую рекламную кампанию, и все же зря потратите время. Вспомните попытки Nike захватить преобладающую долю европейского рынка футбольных бутсов и спортивной одежды, сопровождавшиеся беспардонной рекламой: «Забаррикадируйте свои стадионы. Спрячьте свои призы. Потратьте деньги на какой-нибудь дезодорант. Как Азия и Латинская Америка были повержены, так скоро будет повержена Европа... Мир был предупрежден». Такая дерзость Nike - часть американского характера, но она не всегда приемлема для других культур. Эта кампания не привела к успеху, и сегодня Nike пытается найти более дипломатичный подход к европейскому футбольному рынку. По словам президента Nike Филипа Найта, «теперь мы должны походить на ООН, а это несколько сложнее». 3 Даже самые крупные и смелые глобальные торговые марки могут споткнуться на зарубежных рынках. Каждый рынок уникален, культура каждой нации своеобразна и многолика, и в каждой стране существуют свои рыночные условия, начиная с местной конкуренции и заканчивая привычками покупателей и их поведением. В Китае продажа сидячего туалета является частью образовательных усилий, поскольку многие люди никогда им не пользовались. В Соединенных Штатах производителям сантехники не нужно учить людей, как пользоваться их продукцией. Сдвиг в подходе необходим, чтобы преуспеть на рынке Китая. American Standard взяла хороший старт, и она может в итоге победить. С другой стороны, мы бы не удивились, если бы однажды услышали, что неожиданно возник третий конкурент, возобладавший на китайском рынке как над American Standard, так и над Toto Ltd. Кто? Мы точно не уверены, но можем дать несколько подсказок. Во-первых, это будет китайский конкурент. Во-вторых, он возьмет на вооружение современный дизайн и технологию производства American Standard и Toto. И, в-третьих, он тонко их приспособит к рынку - так, чтобы сделать продукцию дешевле и приемлемее для этого рынка. Это всего лишь наше предположение. Мы не занимаемся маркетингом сантехники в Китае. Тем не менее, мы все-таки узнаем в этой истории лидирующих иностранных конкурентов, работающих на быстроразвивающемся рынке, и знакомую конкурентную модель, которая в итоге сталкивает глобальные торговые марки с энергичными местными брендами. Очень сложно достичь того, чтобы ваши продукты навсегда обрели свой второй дом в чужой стране, - но этого можно добиться, что мы и увидим в этой главе. И, в частности, длямногих американских компаний зарубежные рынки в последнее время были основным источником роста дохода и прибыли. Рост американского • экспорта начался в первой половине 90-х годов, приведя к 52- процентному росту продаж (в долларовом исчислении) с 1990 по. 1995 год. Рост этот примерно с таким же темпом продолжался и в конце 90-х, сдерживаемый разве что относительной силой американского доллара. Для многих американских компаний 90-е годы стали международным десятилетием, временем, когда они открыли способ превращать тонкий ручеек зарубежных продаж в мощный поток. ДляWhirlpool, американского производителя бытовой техники, последнее десятилетие стало временем преобразований и превращения из национальной компании с незначительной долей экспорта в глобальную компанию. История успеха Whirlpool на международном рынке началась с ясного осознания того, что будущий рост должен быть обеспечен из-за границы. По словам директора-распорядителя этой компании Дэвида Витвама, в середине 80-х годов они начали процесс трансформации успешной, в основном работающей на внутреннем рынке и довольно консервативной компании в мирового лидера по производству бытовой техники. Они затеяли этот процесс не потому, что «не видели роста», а по причине ожидания совсем не безоблачного будущего на зрелом, высококонкурентном американском рынке. Сегодня Whirlpool производит свою продукцию в 11 странах мира и продает ее более чем в 120 странах. Компания является лидером в Северной и Латинской Америке, номером три в Европе и самым крупным западным производителем и продавцом в Азии. 4 Но вам не обязательно быть таким гигантом, как Whirlpool, чтобы заработать прибыль на международном рынке. Большую часть самых значительных доходов от американского экспорта получили малые или средние компании, те, у которых раньше даже времени не было подумать о зарубежных рынках. Длямногих из них 80-е годы были как неприятный звонок будильника, когда рынки их собственной страны оказались переполненными импортными товарами из Азии и Латинской Америки, производители которых побеждали их по качеству или цене, а зачастую и по тому, и по другому. Потребовалось совсем немного времени, и эта новая глобальная конкуренция постепенно изменила взгляды среднего американского продавца. Для развития воображения Велосипеды Flying Pigeon Flying Pigeon Bicycle Company - одна из крупнейших компаний-производителей велосипедов в Китае и одна из первых контролируемых государством компаний этой страны, сделавших попытку перейти к рыночной ориентации. Ее путь от жесткой производственной программы в направлении к запросам покупателей - путь, который должны пройти сотни государственных предприятий-производителей в Китае, России, бывшей Восточной Германии, Польше, Венгрии, Чехословакии, Болгарии и Югославии. (Однако вряд ли стоит ожидать реформ в Румынии или Албании.) Препятствия, с которыми сталкивается бизнес этих стран, во многом схожи с теми, которые встают на пути западного бизнеса, работающего в этих странах. Изречение Генри Форда «Они могут получить машину того цвета, которого хотят, если этот цвет черный» - больше не работает перед лицом конкуренции со стороны других автомобилестроителей. Сегодня мы воспринимаем как данность разнообразие цветов и стилей автомобилей, доступных покупателям. Но велосипеды Flying Pigeon всегда были черными - вплоть до сентября 1990 года, то есть до того момента, когда непроданный запас черных велосипедов на сумму два миллиарда долларов убедил менеджеров, что выпускать еще больше таких же велосипедов - не очень правильная мысль. Больше никто не хочет покупать черные велосипеды. Итак, Flying Pigeon представила потребителям желтые и красные велосипеды, войдя, хотя и на малых оборотах, в эру современного маркетинга. Согласно U.S. News and World Report: «Эта простая инновация позволила сдвинуть продажи Flying Pigeon с мертвой точки»." Первоначально окружающий мир надвигался как большая и все растущая угроза внутренним рынкам, - и так это остается до сих пор. Затем многие увидели иное, - они начали видеть глобализацию собственных рынков не только как угрозу, но и как невероятную возможность. Возьмите семейную компанию Red Spot Paint & Vanish из Эвансвилля, штат Индиана. Международные продажи этого производителя автомобильных красок выросли с почти нулевых до 20 процентов совокупных продаж менее чем за десятилетие. Обычно владелец и президент компании самостоятельно разбирался с международными заказами по утрам в субботу. Сегодня нужен целый отдел, чтобы справиться с растущим международным бизнесом компании. 6 Диапазон возможностей международного маркетинга Если американская компания решает начать продажи своего продукта в Китае (или любой другой стране мира), как ей поступить? Существует множество способов, с помощью которых компания может заняться международным маркетингом. На рис. 3.1 показано, что степень участия фирмы в работе на иностранном рынке может находиться в диапазоне от случайной до постоянной. Возможно, наиболее распространенная форма участия, во всяком случае, для американских фирм, - случайная. Компания обычно не стремится к международной торговле и, в частности, нечувствительна к нуждам международных рынков. Мелкий производитель игрушек из Германии, продающий свою продукцию на Нюрнбергской рождественской ярмарке, история которой насчитывает 400 лет (и куда съезжаются покупатели со всего мира), - случайный международный продавец. Если к производителю обращается французский покупатель, то производитель игрушек, скорее всего, будет готов выполнить разовый заказ, но очень маловероятно, что он будет систематически исследовать возможности, предоставляемые международным рынком, рассматривая это как часть своей долгосрочной стратегии. 1 2 3 4 5 6 ┌─────────┬─────────┬─────────┬─────────┬──────────┐ Случайная Косвенный Прямой Иностранное Иностранное Многонациональная экспорт экспорт участие без участие деятельность инвестиций с инвестициями 1. Не стремится активно к международной торговле. 2. Продает внутренним покупателям, некоторые из которых торгуют на зарубежных рынках. 3. Сама фирма осуществляет продажи иностранным покупателям. 4. Использует средства партнеров из другой страны, чтобы основать там производственные мощности. 5. Использует собственные средства для создания производственных мощностей за рубежом. 6. Рассматривает весь мир как набор рынков и источников поставок. Рис. 3.1. Степень участия в работе на международных рынках Несколько менее случайный характер носит деятельность непрямого экспортера, который по преимуществу продает продукцию внутренним потребителям, некоторые из которых могут быть вовлечены в экспортные операции. Ряд фирм выполняет функции отделов экспорта других компаний. Такие фирмы называют экспортными коммерсантами или экспортными брокерами. Услугами этих фирм можно пользоваться либо разово, либо на постоянной основе, это зависит от предпочтений компании-производителя. Различные формы прямого экспорта указывают на большее участие компании в международных рынках. В такой фирме может быть экспортный отдел, но она может осуществлять продажи и импортеру из другой страны; в любом случае, компания рассматривает международные рынки как долгосрочную возможность продавать и извлекать из этой деятельности прибыль. Многие компании заранее не планировали собственного участия в прямом экспорте. В действительности, для малых или средних фирм это может оказаться наилучшей стратегией. Следующим в спектре между случайным и полным участием идет иностранное участие без инвестиций. Компания может иметь лицензию на продажу продукта, предоставить франчайзинг или заключить контракт с иностранным партнером на производство продукта за границей или его маркетинг. Например, AT&T заключила взаимное соглашение с Compagnie Generale d'Electricite (CGE), по которому AT&T должна помогать французской фирме в продажах ее цифровых телефонных коммутаторов в Соединенных Штатах. Кроме того, AT&T обязалась купить оборудование CGE на сумму 200 миллионов долларов в течение четырех лет. В свою очередь, AT&T получила 16 процентов французского рынка телефонных коммутаторов и годовые продажи почти на 150 миллионов долларов, благодаря тому, что французская компания работала с продукцией AT&T на французском рынке. Иностранные инвестиции указывают на еще большее участие компании в международном маркетинге. Если рынок становится для компании достаточно важным или компания получает существенный стимул для работы в некоторой стране, она может принять решение инвестировать свой собственный капитал в зарубежные производственные мощности. Существует множество форм иностранных инвестиций - от совместных предприятий до полного владения предприятиями. Совместные предприятия обладают тем стратегическим преимуществом, что помогают компании заполучить сбытовую сеть в новой стране и покрыть затраты на дорогие, проекты по развитию и налаживанию производства. Ford и Volkswagen основали в Южной Америке предприятие Autolatina. Эта компания будет производить как «Фольксвагены», так и «Форды» на одной и той же сборочной линии на заводе, который ранее принадлежал компании «Форд». Чтобы быть успешными, совместные предприятия должны объединять взаимодополняющие навыки каждого из партнеров. Наиболее активно занимаются международным маркетингом многонациональные корпорации (МК), которые не делают различий между внутренними и зарубежными рынками. Многонациональные корпорации базируются в какой-то определенной стране, называемой «родительской», и производят товары и/или услуги в других странах, называемых принимающими. МК принимают решения в глобальных рамках, рассматривая весь мир как набор альтернативных рынков, источников поставок и мест для производственных мощностей и дистрибьюторских сетей. Такие компании работают над созданием стандартизованных продуктов, которые могут быть изменены в соответствии с уникальными потребностями различных стран. Такой стратегии придерживается IBM. Говорит один из руководителей этой компании: «Наша общая концепция состоит в том, чтобы разработать всемирный ассортимент товаров. После этого каждая лаборатория несет полную ответственность за продукт от его рождения до смерти. Кроме того, они несут ответственность за определение требований покупателей по всему миру, независимо от того, где располагается лаборатория. Важно, чтобы в продукт была встроена концепция его адаптации». 7 Следовательно, IBM может корректировать продукты так, чтобы они соответствовали местным рынкам. Например, все ее клавиатуры могут быть модифицированы соответственно требованиям различных языков. Только Европе требуется 20 различных клавиатур. Интересная проблема возникает при комплектовании штата зарубежных офисов многонациональных корпораций. Если они нанимают только местных сотрудников, менеджеры боятся, что их бизнес на самом деле не будет международным, потому что все местные офисы разделены языковыми и культурными барьерами и недостатком опыта работы в штаб-квартире корпорации или в других ее зарубежных офисах. Пропадает общая корпоративная культура. Тем не менее, тенденция направлена на то, чтобы хотя бы на ключевые менеджерские должности назначать людей из родной страны корпорации. Это приводит к созданию действительно глобального класса специалистов по маркетингу и управлению. Но и этот подход связан со своими проблемами. Для начинающих это дорого. Только на международную почту за три года в среднем потребуется затратить более 1 миллиона долларов. При этом 50 процентов посылаемых по почте документов с целью получения подписи возвращаются назад без нее в силу неприемлемости предлагаемых условий. Культурный шок и разлука с семьей и друзьями также может оказаться слишком высокой платой. Более того, если компании вводят в штат зарубежных офисов слишком много «людей из дома», они теряют возможность воспользоваться местными талантами и их знанием местных условий. Таким образом, комплектование штата многонациональных корпораций осложняется необходимостью установить тонкий баланс между поддерживанием корпоративного единообразия, с одной стороны, и адаптацией к местным условиям, с другой. |