КУРС MBA по МАРКЕТИНГУ - Чарльз Д. Шив, Александр Уотсон Хайэм. Mba inmarketing second editioncharles D. Schewe, Alexander Watson Hiam
 Скачать 5.23 Mb.
|
|
1980-е: поворотная точка для маркетинга и стратегии Если есть один-единственный фактор, который может быть повинен в смерти стратегического планирования, то это неспособность американской экономики к глобальной конкуренции на протяжении 80-х годов. Это узкое место американской экономики заставило пересмотреть каждый аспект управления бизнесом. Несмотря на то, что экономика оживилась в 90-е годы, этот экзамен обнаружил слишком много изъянов, чтобы кто-то захотел вернуться к старым методам ведения дел. Непригодность традиционной стратегии и методов управления стала болезненно очевидной в 80-е годы, когда торговый баланс в таких категориях, как автомобили, станки, бытовая электроника, полупроводники и текстиль, на всех экономических графиках обернулся совсем не в нашу пользу. Отчет Комиссии по производительности в промышленности Массачусетского технологического института резюмирует изначальный ответ менеджмента на эту проблему: «Спад в американской экономике озадачил большинство американцев. Те качества и таланты, которые придали динамизм послевоенным годам, несомненно, должны присутствовать в национальном характере, и все же кажется, что американская промышленность в значительной мере лишилась энергии. В поисках путей, позволяющих переломить этот спад, кажется естественным вернуться к методам, которые привели к успеху в золотые годы роста и инноваций. Многие руководители бизнеса усвоили лишь эту стратегию. Результаты, к сожалению, скорее напоминают о человеке, который все продолжает чиркать одной и той же спичкой, поскольку она зажглась в первый раз». 7 Эта неспособность соответствовать задачам глобальной конкуренции заставила людей из Xerox пошарить в карманах в поисках другой коробки спичек. История Xerox дает прекрасный пример того, что случилось с планированием бизнеса в Америке в этот переломный момент истории. В 1974 году компании Xerox принадлежала ошеломляющая доля мирового рынка копировальных аппаратов, равная 86 процентам. Казалось, что могло случиться? Традиционные модели планирования предполагали, что мощь и прибыль компании зависят от величины доли рынка. Но когда на рынок вышли новые конкуренты, такие, как Ricoh и Canon, Xerox начала отступать и отступала, пока ее рыночная доля в 1984 году не уменьшилась до 17 процентов. 8 Если бы стратегическое планирование действительно было королем, то менеджмент Xerox должен был бы быть обезглавлен! Компания начала постепенно выкарабкиваться из ямы, в которую угодила, только во второй половине 80-х годов, восстанавливая утраченную долю и повышая качество продукции. Одновременно с этим Xerox изобрела новые способы планирования и воплощения стратегии и усвоила многие из лучших приемов, которыми пользовались ее японские конкуренты. Мы начнем с краткого обзора моделей планирования, которые привели такие компании, как Xerox, к упомянутым проблемам. Легко отказаться от старого подхода к планированию, как бесполезного, но это было бы несправедливо. Сегодня менеджеры не могут игнорировать старые знания, но они не могут и полагаться на них, стремясь добиться конкурентного преимущества. Чтобы быть в игре, необходимо знать вчерашние технические приемы и в то же время необходимо применять новые приемы, чтобы эту игру выиграть. Необходимо осознать, что меняющиеся условия требуют новых инструментов, и что старые инструменты теряют свои преимущества, когда все овладевают ими. Как предполагает эпиграф этой главы, в стратегии существует своего рода гонка вооружений, где новаторы получают преимущество. Но, хотя «умные ракеты» и решают исход битвы, все же было бы глупо выходить на поле боя вообще без винтовки. Так же и в стратегии бизнеса: сегодняшние менеджеры должны владеть как старыми методами, так и новыми. (А затем, по-видимому, все-таки изобрести что-то свое. Но об этом позже!) Стратегия и тактика: краеугольные камни традиционного планирования О стратегии традиционно думают как об общем плане игры или как о проекте, который направляет организацию к достижению намеченных целей. Тактика подразумевает отдельные детализированные действия, которые организация предпринимает для того, чтобы следовать стратегии. Она определяет, как будут объединены элементы структуры маркетинга - те четыре основные переменные, которые обсуждались в главе 1-й как далее распределены производство, капитал, людские и другие необходимые ресурсы. С помощью стратегического плана сотрудники компании могут разработать тактические планы, которые могут быть намного детальнее, чем стратегический план. Написанный план позволяет другим оценить аргументацию и предположения, на которых основываются цели компании. Этот план позволяет координировать действия, необходимые для его реализации. Он также служит контролирующим механизмом: реальные результаты можно сравнить с результатами предполагаемыми, намеченными в плане и, если необходимо, подкорректировать. От этого прежнего взгляда на план полностью не отказываются, но сегодня менеджеры скорее видят в качестве движущей силы компании сверхзадачу (или миссию), которая в стратегически-тактической иерархии располагается над стратегией. Кроме того, они допускают большую свободу действий сотрудников, чем предполагалось в рамках прежней тактики и системы контроля. Маркетинг играет важную роль в стратегическом плане компании, предоставляя определенную информацию о существующем положении фирмы на рынке и возможностях занятия будущей рыночной позиции. Кроме того, маркетинг важен дляпроцесса планирования, определяя специфическую стратегию и тактику, касающуюся продуктов, покупателей, каналов дистрибуции и так далее. Все это будет в той или иной степени включено в формальный стратегический план организации и, кроме того, образует отдельный маркетинговый план, которому будут следовать сотрудники отделов продаж, разработки продуктов и других. Процесс стратегического планирования основывается на допущениях, которых придерживается разработчик. Предположения, касающиеся ожидаемых реакций на маркетинговые действия, будут формировать маркетинговую стратегию и тактику. Оценка результатов позволяет разработчику проверить правильность этих допущений или разработать новые. Важность надежности допущений невозможно переоценить. Обратная связь дает основу для оценки и проверки предположений. Обучение, происходящее через обратную связь, происходит через непрерывный процесс планирования, исполнения и сбора информации о результатах, как показано на рис. 2.1. При подходе «сверху вниз», который ранее был нормой для большинства компаний, задача определения общей стратегии организации лежала в основном на руководителях высшего звена. Затем эта стратегия направляла процесс принятия решений менеджерами всех уровней. Сегодня многие фирмы используют планирование «снизу вверх», когда планы разрабатываются на более низких уровнях, а потом сводятся в один основной план. Такой план может оказаться в большей мере ориентированным на покупателя, чем план, сформулированный с помощью метода «сверху вниз», по большей части из-за того, что он создается людьми, ежедневно общающимися с покупателями, конкурентами и занимающимися реальной деятельностью. Как подчеркивалось в статье журнала Fortune, стратегическим лозунгом первой половины 90-х годов были слова «концентрация и гибкость». Концентрация означает определение того, что вы делаете лучше всего, и построение бизнеса на базе этого. Она рождается наверху. Рис. 2.1. Обучение через механизм обратной связи в American Express Гибкость означает разработку нескольких возможных сценариев на будущее, с тем, чтобы компания была готова изучить возникающие возможности без необходимости действовать наобум, и, кроме того, она означает достаточную свободу внизу, ведь только свобода дает реальную гибкость. Процесс стратегического рыночного планирования Процесс стратегического планирования традиционно начинается с определения главных целей компании, после чего разрабатываются маркетинговые задачи, отражающие эти цели. Затем разработчик стратегического плана проводит анализ ситуации, начинающийся с глубокого изучения тенденций изменения внешних условий, которые будут оказывать влияние на компанию. О разработчике плана можно сказать, что он выглядывает в «стратегическое окно», видит настоящее и прогнозирует будущее. Затем разработчик смотрит через стратегическое окно внутрь компании, чтобы проанализировать ее сильные и слабые стороны. Ключевая задача на этой стадии - оценить те преимущества, которые выделяют компанию из ряда других, то есть определить, что она может делать лучше, чем другие фирмы. Эти два этапа - внешний и внутренний анализ - краеугольные камни традиционного стратегического маркетингового планирования. Они дают информацию, на основании которой строится весь последующий процесс планирования, по крайней мере, при традиционном планировании «сверху вниз». Анализ ситуации, кроме того, может привести к корректировке маркетинговых или корпоративных целей. (Это остается верным и сегодня, хотя природа этого анализа быстро меняется.) После завершения этих двух этапов планировщик разрабатывает альтернативные планы или стратегические варианты. Затем он выбирает вариант или набор вариантов, в котором наилучшим образом сочетаются рыночные возможности и сильные стороны компании. Это критически важный этап, поскольку преимущества компании могут лишь временно и не полностью совпадать с теми, которых требует динамичная внешняя среда. Тот, кто вырабатывает стратегический план, должен быть готов ухватиться за такие возможности, если они возникают. В оставшейся части этой главы мы представим информацию о том, как традиционно выполнялся каждый из этих этапов маркетингового планирования и, вместе с тем, приведем некоторые мысли по поводу того, как они меняются и как должны меняться далее для того, чтобы стратегии оставались надежными и жизненными. Движущие силы стратегии: мировоззренческая концепция, миссия и цели Кто мы такие и зачем мы здесь? Подобные вопросы сбивали с толку философов на протяжении веков, но компании и их сотрудники не могут позволить себе роскошь вечных дебатов на эту тему. Ведя бизнес, мы должны решить фундаментальные вопросы, установить ценности и принципы деятельности и осознать собственную миссию. Иначе мы не сможем вовремя отреагировать на срочную необходимость сделать что- либо. Как сказал однажды Вилл Роджерс: «Даже если вы на правильной дороге, вас обгонят, если вы просто сидите на ней». Родники маркетинговой стратегии расположены на вершине компании, где руководители высшего звена должны разработать дерзкие и прибыльные видение будущего (vision) и миссию, чтобы оправдать свои огромные заработки. Когда Говард Шульц из Starbucks говорит: «Мы будем доминировать везде, где продается кофе», он провозглашает миссию, которую работающие с ним люди легко могут превратить в рыночные стратегии. 10 Имея перед собой такую сверхзадачу, можно ясно увидеть, например, что кофе марки Starbucks должен продаваться во всех продовольственных магазинах, а не только через фирменную сеть Starbucks. Опираясь на корпоративную миссию, компания (при традиционном планировании) разрабатывает набор целей, которые направляют ее деятельность на протяжении 3-5 лет. Эти цели обычно формулируются в терминах роста объемов продаж, увеличения рыночной доли, прибылей, инноваций, поглощений и снижения риска. (Однако в новом стратегическом планировании надежность долгосрочных прогнозов и планов более не рассматривается как данность, потому что окружающий мир меняется слишком быстро. Вскоре мы поговорим об этом подробнее.) Из общих корпоративных целей вытекают более определенные маркетинговые задачи. Эти задачи могут сосредотачиваться на общем росте продаж, но, как правило, они проработаны детальнее и требуют роста продаж в определенном классе продуктов, в географической области или по определенному типу покупателей. Обычно предполагается, что увеличение рыночной доли автоматически приводит к росту объемов продаж, а большие объемы продаж означают более низкую себестоимость и более высокие прибыли. Таким образом, рыночные задачи часто формулируются в терминах увеличения доли рынка, или процентной доли всего рынка, которую обслуживает компания. Доля рынка - главная мера того, насколько организация преуспевает в сравнении с конкурентами. Стратегическое маркетинговое планирование направляется общими целями компании. Хотя мы часто думаем, что компании просто устанавливают задачи в области продаж, прибыли, дохода на инвестиции и тому подобное, обычно у них более широкие и менее измеримые цели. Компания направляется - или должна направляться - невидимой рукой собственной цели или миссии. В этом смысле миссия компьютерных компаний заключается в том, чтобы предоставлять информацию, а миссия телефонных компаний - в том, чтобы обеспечивать связь. Xerox видит себя скорее не компанией, производящей копировальные аппараты, а компанией, создающей «офис будущего». У некоторых компаний еще более абстрактные миссии: на консультационную фирму можно смотреть как на организацию, дающую образование; музеи сохраняют культурное наследие, и так далее. Эти миссии направляют рыночную деятельность компаний и формируют их стратегии и планы. Корпоративная миссия зависит от того, как компания определяет то, чем она занимается. Это определение основывается на ответах на два вопроса: «Что представляет собой бизнес?» и «Что должен представлять собой бизнес, в котором мы работаем?» Иногда слишком широкое определение бизнеса может создать для организации проблемы. Например, компания Levi Strauss, лидер в производстве одежды, на протяжении 70-х годов расширила свою деятельность, обратившись к производству спортивной одежды, одежды для молодежи и одежды для лыжников. В 1979 году, общаясь с аналитиками ценных бумаг, президент компании заявил, что на Levi Strauss следовало бы смотреть как на «компанию, производящую потребительские товары, которая, - так уж случилось, - производит, в том числе, одежду». Как высказался один обеспокоенный аналитик на страницах журнала Fortune: «Если они действительно начинают в это верить, значит, у них большие проблемы». Такое широкое определение бизнеса давало компании возможность добавлять широчайший спектр продуктов, не имея никакого опыта работы с ними на рынке - автомобили, моющие средства, часы и так далее." Хотя Levi Strauss и не приняла такой широкодифференцированный подход к своему бизнесу, она, тем не менее, перешла к более дорогим, ориентированным на моду наборам продуктов. И, очевидно, скептически настроенный аналитик оказался прав. За период с 1980 по 1982 год продажи Levi Strauss упали на 10 процентов, а чистые доходы снизились на 76 процентов. В 1982 году компания отказалась от многих своих дорогих наборов продуктов и снова сделала упор на менее дорогую одежду для среднего класса, в первую очередь на своих знаменитых джинсах. Тогда ее президент сказал журналисту из Business Week: «Мы осознали, что просто имени Levi Strauss на всем подряд недостаточно, чтобы привлечь устойчивое внимание рынка». 12 Сегодня компания рассматривает себя как «настраиваемую» организацию, способную воспользоваться возможностями, к которым можно приложить те умения, которые выделяют ее из общего ряда. Например, когда стало очевидно, что возникло глобальное поколение подростков со схожими вкусами и ценностями, Levi Strauss немедленно попробовала свои силы на глобальном рынке. Она продает стиль 60-х годов по всей планете, и он завоевывает популярность даже в Соединенных Штатах. 13 Структура продуктов компании сегодня представляет собой нечто среднее между узкой стратегией ориентации на джинсы, свойственной компании в ранние годы, и расплывчатой направленностью начала 80-х годов на потребительские товары. Новые продукты обычно имеют связь с джинсами и покупателями, для которых важно, что они покупают вещи от Levi Strauss. Сегодняшняя «звезда» из ассортимента товаров иллюстрирует этот момент. Dockers - набор повседневных мужских брюк, сделанных из хлопковой саржи, которая мягче и удобнее, чем джинсовая ткань. Он адресован повзрослевшему поколению бума рождаемости, тем же покупателям, которые обеспечили успех джинсам в 60-е и 70-е годы. По словам Алана Миллстейна, редактора Fashion Network Report, Levi Strauss действительно понимает «поколение людей, которым немного за сорок, которое «живет пивом, кренделями и попкорном. У этих людей исчезла талия, и они не могут больше влезть в свои джинсы». 14 Но они могут влезть в Dockers, и успех этого продукта в 1991 году увеличил доходы Levi Strauss и заложил основу для экспансии компании на быстро растущем рынке повседневной офисной одежды в середине и конце 90-х годов. Три секрета стратегического успеха: концентрация, концентрация и концентрация История Levi Strauss преподносит еще один важный стратегический урок - важна концентрация. И концентрация. И еще раз концентрация! На конкурентном рынке сложно даже что-то одно делать действительно хорошо, делать настолько хорошо, чтобы привлечь и удержать покупателей успешнее, чем конкуренты. Когда компания сконцентрирована, она старается делать хорошо что-то одно, что- то, что дает ей шанс. Как только ее миссия обрастает различными «и», компания сталкивается с опасностью ничего не делать хорошо. Это урок, который, без сомнения, хорошо выучил Эндрю Гроув, президент и генеральный директор Intel Corporation. Он уверен: чтобы хорошо выполнять работу, следуя одному стратегическому плану, требуется вся энергия компании, особенно перед лицом агрессивной и умелой конкуренции. Без полной концентрации ресурсы и энергия организации будут только распыляться. Если вы ошибетесь, то проиграете. Но большинство компаний проигрывает не потому, что они ошибаются; большинство проигрывает, потому что не концентрируется на главном. Компании распыляют свою энергию и свои ценные ресурсы, когда пытаются принять решение. Неподвижность в бизнесе - великая опасность. 15 Знаете ли вы свой путь? Принцип концентрации (или нам следовало бы назвать его «принципом тройной концентрации»?) является близким родственником принципа «не теряйся» в рыночной стратегии. Несомненно, вам всегда следовало бы стремиться дать покупателям то, что они хотят и в чем нуждаются - но в рамках собственных возможностей. Если поиск новых актуальных маркетинговых идей уводит вас слишком далеко от ваших основных умений, то вы можете утратить концентрацию и заблудиться в стратегической пустыне. Растерянность - самый верный путь к тому, чтобы потерять концентрацию. Несмотря на всю мудрость маркетинговых определений, ориентированных на покупателя, может оказаться очень опасным попасть на незнакомую территорию, как, подобно Levi Strauss, обнаружила в 80-е годы Anheuser - Busch. Менеджмент Anheuser - Busch чувствовал, что односторонний акцент на отечественный пивной бизнес никак не позволяет использовать излишки получаемых денежных средств. В результате компания переопределила себя как глобальную организацию, занимающуюся продуктами питания и напитками, и представила рынку весьма дорогие крендели, чипсы и орешки под торговой маркой Eagle. Кроме того, она повысила внимание к диетическому, содержащему вино, прохладительному напитку Dewey Stevens; слабоалкогольному напитку LA; газированной и минеральной воде. Компания сосредоточилась на более полном использовании своего выдающегося умения в области дистрибуции пива и на разработке новых продуктов для уже имеющихся у нее рынков. К 1988 году компания перешла на режим строгой экономии и была вынуждена продать три своих продукта из ассортимента минеральной воды и винный завод в Калифорнии. «Пиво - это не вино и не вода», - говорили прежние руководители компании. Компания «не знала, как правильно торговать всем этим добром». 16 Anheuser - Busch не смогла найти точку опоры на рынке прохладительных напитков, содержащих вино, где все продукты уже и так воспринимаются как «легкие». Но, вероятно, самые большие неприятности были связаны с закусками, продаваемыми под маркой Eagle. Запуск торговой марки Eagle требовал гигантских капитальных затрат, что привело к ежегодным убыткам в несколько миллионов долларов. Совсем недавний пример дает компания Starbucks Coffee Company, которая в 90-е годы в кратчайшие сроки создала крупнейшую сеть кафе в Соединенных Штатах. Когда эта книга поступила в печать, Starbucks выбрала новое направление, обратив свой взор на полки супермаркетов. Марка кофе Folgers, принадлежащая компании Procter & Gamble, является лидером по продажам кофе в зернах через супермаркеты, за ней следует кофе Maxwell House компании Kraft Foods. Но, по мнению президента Starbucks Говарда Шульца, это ненадолго. Он видит воплощение своей миссии в том, чтобы Starbucks стала доминирующей маркой в кофейном бизнесе. Совершает ли Starbucks грубую классическую ошибку в своем маркетинге? Отклоняется ли она от своего пути в битве за полки супермаркетов, как это делали другие на протяжении многих лет? Настолько ли сильно отличается это поле боя от старого, есть ли опасность потерять концентрацию? Или Шульц прав, считая, что компания сможет побить P&G и Kraft на их собственном поле благодаря постоянно растущей ценности торговой марки Starbucks? Это покажет только время, но мы готовы высказать предположение. Мы готовы спорить, что в 2000 году вы не увидите, что Starbucks доминирует на полках среднего продуктового магазина. И мы подозреваем, что экспансия ее сети кафе может замедлиться, когда менеджмент отвлечет свое внимание на битву за полки магазинов. Но мы должны подстраховать себя в этом пари комментарием по поводу того, что самые великолепные стратегические прорывы поначалу представлялись значительно менее вероятными, чем эта стратегия, - ни в чем нельзя быть полностью уверенным. Может быть, Starbucks совершит переворот на рынке кофе. Но мы будем очень удивлены, если это произойдет! Многие случаи неудач специалистов по маркетингу, связанных с чрезмерной широтой деятельности, дают нам право на поучительное замечание: может оказаться очень самонадеянным заниматься незнакомыми продуктами и рынками, даже если покупательский спрос очевиден. По-видимому, должны быть практические ограничения того, насколько далеко компания может заходить в поисках маркетинговой концепции. Однако, откровенно говоря, полная и безраздельная сосредоточенность фирмы на знакомых продуктах и технологиях тоже может создать ей серьезные проблемы. Помните о маркетинговой близорукости Левитта, о которой рассказывалось в первой главе? Когда появились автомобили и грузовики, железные дороги их проигнорировали - и столкнулись с медленным затяжным спадом. Почему? Потому что смотрели на себя скорее как на прокладчиков путей, а не как на перевозчиков пассажиров и грузов. Может быть, это большая ошибка Starbucks видеть себя как компанию, занимающуюся торговлей кофе, а не кофейным бизнесом. Или, может быть, она в действительности занимается ресторанным, бизнесом? (Гм... об этом надо подумать.) Часто лишь тонкая линия пролегает между маркетинговой близорукостью, которая погубила железные дороги, и излишней самоуверенностью Anheuser - Busch (или Starbucks). Успех марки Dockers от Levi Strauss иллюстрирует важность экспансии, которая имеет смысл с точки зрения покупателей. Внедрение еще одного сорта продукта, ориентированного на устойчивых покупателей, является более надежным решением, чем внедрение абсолютно нового длякомпании продукта, а, как известно, умный стратег ищет более надежные решения. |