КУРС MBA по МАРКЕТИНГУ - Чарльз Д. Шив, Александр Уотсон Хайэм. Mba inmarketing second editioncharles D. Schewe, Alexander Watson Hiam
 Скачать 5.23 Mb.
|
|
План: быть лучшими В старом стратегическом планировании цели зачастую отражали желаемые финансовые показатели или представляли собой общие слова относительно того, что было бы наиболее разумным в сложившихся обстоятельствах. Но японские конкуренты играли по другим правилам. Они не видели ничего неправильного в том, чтобы конкурировать с традиционными лидерами, например, в области копирования или автомобилей, даже несмотря на то, что выход на американский рынок этих продуктов не согласовывался с предписаниями портфельных моделей BCG или GE. Производство выключателей GE - и связанный с ними бизнес - ушло далеко от традиционных ожиданий, благодаря настолько радикальным улучшениям, что стало возможным наращивать прибыль, улучшать качество и увеличивать долю рынка, вопреки отсутствию роста на рынке в целом. Откуда берутся цели, подобные этим, и как их можно достичь, если более умеренные цели старого стратегического планирования часто не достигались? Пример Xerox поможет ответить на эти важные вопросы. В 1983 году, когда директор-распорядитель Xerox Дэвид Керне решил оказать сопротивление напору конкурентов, он объявил о начале кампании тотальной борьбы за качество. Для непосвященного тотальная борьба за качество означает более жесткий контроль качества и большее количество проверок. Речь шла о другом. Программы тотального качества устраняют проверку качества и сосредотачиваются на том, чтобы все было правильно с первого раза («все» может означать соответствие стандарту, соответствие потребностям или соответствие скрытым потребностям, что обсуждалось в главе 1). Это означает, что каждый должен делать свою работу правильно или останавливать процесс, если что-то сделано неправильно. В тотальную борьбу за качество вовлечены также поставщики и дистрибьюторы. (McAlpin Industries, поставщик Xerox, сегодня посылает своих менеджеров на курсы качества, проводимые Xerox, разрабатывает свои комплектующие вместе с командой Xerox, а аудиторы из Xerox присутствуют на ее производственных площадках.) Борьба за тотальное качество затрагивает каждый процесс, происходящий в компании, от производства до продаж и обслуживания покупателей. Чтобы добиться всеобщего качества, Xerox возложила ответственность за него на тех людей, которые лучше всего знают каждый процесс, - на работников самого низкого звена. Программы такого типа для большинства компаний связаны с огромной жертвой - изменением корпоративной культуры. Инициативы сотрудников должны поощряться, и сотрудников больше нельзя наказывать за ошибки. В противном случае они не будут докладывать об этих ошибках. Сотрудники должны владеть статистическими методами, необходимыми для того, чтобы следить за качеством своей собственной работы и повышать его. И они должны учиться совместной работе в командах при решении проблем или обдумывании способов улучшения работы. Первым шагом, который сделал Керне для запуска программы качества, было обращение к 100 000 рабочих компании, потому что задача борьбы за удовлетворение нужд покупателя должна была лечь на их плечи. 39 И они более чем доказали, что способны справиться с такой задачей. Например, в 1990 году команда сотрудников из отделов продаж, дистрибуции и бухгалтерии нашла, как сэкономить Xerox 200 миллионов долларов на товарно-материальных запасах. 40 Вероятно, наиболее трудной частью процесса изменения корпоративной культуры является открытое признание того, что ранее в ней что-то было неправильно. Однако, что бы это ни было, здесь лежит корень всех проблем, и он должен быть вырван. Старая культура становится консервативной силой, не дающей менеджерам и сотрудникам сосредоточиться на нуждах покупателей и ограничивающей степень обучаемости и мобильности организации. В Fuji Xerox программа борьбы за тотальное качество началась с признания того факта, что существует несколько довольно серьезных проблем, и они носят скорее системный характер, чем вызваны ошибками какого-то отдельного менеджера или группы. Хайдеки Кайхацу, один из директоров Fuji Xerox, объясняет: «Первый шаг заключался в том, чтобы понять те проблемы, с которыми сталкивается компания, и выяснить, почему они возникают. Этот внутренний анализ выявил ряд удивительных фактов: • Наша руководящая роль сделалась фрагментарной и непоследовательной. • Наши менеджеры стали самодовольными, высокомерными и утратили ощущение срочности. • Мы не уделяли достаточного внимания требованиям покупателей. • Мы обнаружили, что наш процесс разработки новых продуктов чрезвычайно небрежен и потому неприемлем. • Мы слишком сильно полагались на американские достижения в области дизайна. • Процесс разработки продуктов был медленным, а перекрестное функциональное взаимодействие - недостаточным. • Мы не осознавали значения тесных связей с нашими поставщиками». 41 Во времена старого стратегического планирования карьера менеджера могла быть разрушена, выступи он хотя бы с одним из этих критических замечаний. Фактически это одна из причин процветания консультационных фирм: когда знаешь, что вестник будет казнен, стремишься за любую цену нанять кого-то другого, чтобы он доставил известие! Но отчаянное положение компании заставило менеджеров Xerox отказаться от этих игр и честно взглянуть на свою компанию. В результате возник невероятно большой список основных проблем. Однако чтобы их решить, недостаточно было указать на решения как на стратегические цели. Как провести изменения, и насколько они должны быть велики, чтобы задача была разумно решена? Как разбить задачу на более мелкие и достижимые цели? Решения невозможно было найти внутри самой компании, - требовались слишком радикальные перемены. Но, несомненно, они могли быть найдены в принципе. Без сомнения, существовали компании, которые могли бы послужить моделью; компании-лидеры в каждом из отдельных процессов, которые Xerox предстояло перестроить. Осознавая это, Xerox создала один из наиболее важных приемов нового планирования - эталонное тестирование. Обучаемая организация В те дни, когда стратегическое планирование означало вычерчивание кипы матриц роста рыночной доли, широко предполагалось, что обучение организации идет нога в ногу с количеством выпускаемой продукции. По мере того, как компания выпускает больше продукции, растут навыки и опыт ее производства, а себестоимость падает. Это одна из причин, почему BCG вычерчивала на своих матрицах относительную долю рынка. Фирма, которая удерживала самую большую долю, предположительно производила наибольшее количество продукции, и, следовательно, знала, как снизить ее себестоимость. Теперь японцы продемонстрировали нам, что конкурент с меньшей долей рынка может учиться быстрее, и что обучение может повышать качество, а не только снижать издержки, и американским менеджерам пришлось пересмотреть всю концепцию обучаемости. С новой точки зрения, тип изменений, которые произошли в Xerox и GE, оказался успешным потому, что эти изменения значительно повысили темпы обучения этих организаций. Рэй Стэйта из Analog Devises утверждает, что скорость обучения организации - ключ к конкурентоспособности. В частности, он утверждает, что в Analog Devises и во многих других американских компаниях совершенствование продуктов и процессов не является самым узким местом. Узкое место - инновации в области менеджмента». 4 ' После того как Р. Стэйта поставил перед собой задачу решить эти вопросы в Analog Devises, он обнаружил, что обучение организации ведет к инновациям в области менеджмента. «Я рассматриваю обучение организации как принципиальный процесс, с помощью которого рождаются инновации в менеджменте. Фактически я бы даже сказал, что скорость, с которой учатся люди и организации, может стать единственным неизменным конкурентным преимуществом». Это заключение заставило его сосредоточить все свое внимание на вопросе, как использовать процесс стратегического планирования и программы тотального качества дляувеличения скорости обучения в компании. Кстати, то, как он пришел к этому заключению, дает пример нового подхода менеджеров к поиску путей обучения организации. Р. Стэйта присоединился к группе менеджеров, работавших с двумя профессорами Массачусетского технологического института над разработкой и обменом идеями в этой области. 41 Например, Р. Стэйта осознал ключевую роль, которую играет «обучаемость» организации, под влиянием одного из членов этой группы - Эйри Дегеуса, директора группы планирования Shell International. Пример. Эталонное тестирование в Xerox Эталонное тестирование как способ проверить конкурентную позицию продукта стали использовать в Xerox с 1979 года. Согласно Роберту Кэмпу из U. S. Marketing for Xerox's Business Services, «сравнивались выбранные продукты; сравнивались возможности и характеристики конкурирующих копировальных машин; сравнивались отдельно взятые механические компоненты». 42 Такой обратный ход инженерной мысли был естественным ответом на посягательства японских конкурентов. Но в рамках программы качества Xerox эталонное тестирование пошло дальше простого сравнения конкурирующих продуктов и включило в себя сравнение процессов и компаний из других отраслей. Например, для контрольного тестирования Xerox использовала L.L. Bean. Рассказывает Кэмп: «Когда [мы] впервые сообщили нашему менеджменту, что собираемся оценить себя в сравнении с L.L. Bean, нам не поверили. Но мы многое узнали в результате такого сравнения. Статистические данные относительно скорости отгрузки товаров со склада... показали, что они были способны это делать почти в три раза быстрее, чем в Xerox». 43 Это означало, что в L.L. Bean клиентские заказы оформляются быстрее, чем в Xerox. Тогда Xerox ввела компьютеризованную систему, сходную с той, что использовалась в L.L. Bean. Эта система, согласно Кэмпу, «делала сознательные усилия по сокращению заполняемых при заказе документов и минимизировала расстояния, которые должны одолевать кладовщики». С этого момента Xerox стала оформлять заказы быстрее. Это пример того, что сегодня в Xerox называют «функциональным эталонным тестированием». Далее приведены определения четырех методов эталонного тестирования, используемых в Xerox: 1. Внутреннее эталонное тестирование сравнивает деятельность компании с внутренним образцом, например, с заводом, проведшим успешные новации в определенной сфере. 2. Конкурентное эталонное тестирование заключается в сравнении с отдельными конкурентами; обратный инжиниринг конкурирующего продукта - один из примеров. 3. Функциональное эталонное тестирование происходит, когда «мы сравниваем функцию с функцией в широком диапазоне различных типов отраслей», как было в случае с L.L. Bean. 4. Общее эталонное тестирование рассматривает фундаментальные деловые процессы, общие для любой отрасли, такие, как оформление заказов, обслуживание потребителей, разработка стратегий. В этом случае Xerox «рассматривает широкую перекрестную выборку» из различных отраслей, «чтобы убедиться, что действительно знает о наилучших примерах в этих отраслях», опять-таки, согласно Кэмпу. Процесс эталонного тестирования в различных его формах дает Xerox практический способ ставить перед собой радикальные цели - компания попросту находит другие компании, являющиеся лучшими в какой-то определенной (часто узкой) области и изучает, как они этого достигли. Директор-распорядитель Xerox Керне определяет это коротко как «непрерывный процесс измерения продуктов, услуг и практики главных конкурентов или тех компаний, которые являются лидерами отраслей». 44 Согласно Кернсу, этот процесс должен быть непрерывным, поскольку «мы осознаем, что участвуем в гонке, где нет финишной прямой. Мы растем, растут и наши конкуренты». 45 Xerox не может позволить себе успокоенности, и новые инструменты планирования дают компании возможность успешно конкурировать в сегодняшней среде. Керне добавляет, что «пять лет назад мы нашли бы это обескураживающим. Сегодня мы находим это 46 Обучаемая организация - это адаптирующаяся организация. Она способна заново изобрести собственную структуру и функции и переопределить самое себя в ответ на вызовы рынка и изменение запросов покупателей. Необходимость быстрых и разумных изменений очевидна: многие менеджеры считают способность к адаптации ключевым фактором успеха и делают ее краеугольным камнем своих стратегий. Это требует передачи власти и инициативы на низовые уровни организации, что понуждает людей думать усерднее и учиться быстрее - и предоставления им свободы это делать. Но, по наблюдениям Р. Стэйта, «организации могут учиться лишь с той скоростью, с которой учится самое медленное звено». 50 А во многих случаях самое медленное звено - менеджмент. Обучаемый менеджер В 1983 году, примерно в то время, когда Xerox начала проводить свою программу тотальной борьбы за качество, профессор Элиот Карлисл из Массачусетского университета записал рассказ - фактически притчу - об измученном менеджере, который оказался в самолете рядом с другим, преуспевающим менеджером, и услышал от него совершенно иное представление об административном мышлении. Вот что сказал ему этот наставник: «Знаете, - пробормотал он, - когда вы пытаетесь думать, оказывается, что это практически невозможно делать на работе. И не только из-за того, что вас постоянно отрывают от этого занятия, но, что не менее важно, потому что вся психологическая и физическая среда, в которой работают менеджеры, мешает намерениям и понуждает к активным действиям. Чем выше уровень управления, тем более важна роль размышления и менее важна деловая активность, но мы так часто зависим от условий, продвигаясь вверх по карьерной лестнице. Сколько найдется боссов, готовых сказать слова поощрения подчиненному, увидев, что тот сидит за столом, откинувшись на спинку стула и уставившись в пространство отсутствующим взглядом? Скорее всего, последует вопрос, что, черт возьми, он делает. И если этот несчастный ответит: «Думаю», скорее всего, он услышит совет перестать думать и вернуться к работе». 51 Хотя сегодня существует широкое понимание необходимости думать усерднее, - и, что является обратной стороной медали, необходимости учиться и приспосабливаться быстрее, - менеджеры все еще страдают от условности, упомянутой в цитате. Фактически эта условность тем сильнее, чем выше положение, которое вы занимаете в своей организации. Согласно профессору Гарвардской школы бизнеса Крису Арджирису: «Любая компания, которая стремится к успеху в жесткой деловой среде 90-х годов, должна, прежде всего, решить главную дилемму: успех на рынке все больше зависит от обучения, но при этом большинство людей не имеют представления о том, как им учиться. Более того, те сотрудники организации, о которых принято думать, что они более других преуспели в обучении, фактически не лучше других. Я говорю о тех хорошо образованных, энергичных и увлеченных профессионалах, которые занимают ключевые руководящие посты в современных корпорациях». 52 Согласно этому взгляду, именно старший менеджмент встает на пути обучения и адаптации организации к внешним условиям и, следовательно, на пути движения организации к рыночному успеху. По Арджирису, проблема заключается в том, что привычное человеческое мышление бессознательно защищает самое себя, поддерживая свою власть и подавляя конфликтные и негативные точки зрения. Такое поведение ослепляет людей и компании, которые они возглавляют, не давая увидеть угрозы и возможности, которые немедленно были бы обнаружены действительно свободным и открытым к обучению умом. Следовательно, эффективные и постоянные изменения в любой организации должны начинаться наверху, с самопроверки и изменения поведения ее лидеров. Новое стратегическое планирование и вызовы, которые бросает рынок, заставляя к этому новому планированию прибегнуть, выводят этот вопрос на самую передовую позицию. Вот как это видится еще одному профессору Гарвардской школы бизнеса, Розабет Мост Кантер: «Давление конкуренции заставляет корпорации принимать на вооружение новые гибкие стратегии и структуры». Это принудительные изменения характера работы менеджеров. «Старые основы административной власти расшатаны, и их место занимают новые инструменты руководства. Менеджеры, чья власть основывалась на иерархии, приученные к ограничению сферы личной ответственности, учатся менять свои взгляды и расширять горизонты. Теперь административная работа требует смотреть за пределы определенной сферы ответственности, чувствовать возможности и формировать команды, позволяющие их реализовать. Это связано с общением и сотрудничеством без деления на функции, отделы и компании... Следовательно, положения, должности или официальные уставы будут меньше влиять на успех административной работы, чем знания, навыки и интуиция, позволяющие мобилизовать людей и мотивировать их так, чтобы они делали все, что в их силах». 53 Пример того, как работает эта концепция, дает Рэймонд Джилмартин, генеральный директор компании Becton - Dickinson (производство медицинского оборудования): «Мы создали иерархию идей. Вы говорите: «Это как раз то, что нужно делать здесь», а не: «Мы будем делать это, потому что я здесь начальник». Это означает, что видение все еще рождается наверху, но стратегии рождаются в 15 отделениях Becton -Dickinson, и Джилмартин должен сидеть в своем кресле и обеспечивать, чтобы этот неформальный подход к стратегии работал. 54 Когда в GE отдали процесс планирования линейным менеджерам, это было не просто исходом борьбы за власть между корпоративным штатом и действующими подразделениями (как многие думали в то время). Это было началом изменения административной работы, о котором говорит Кантер. И когда Майкл Найлор из GE говорил в 1984 году - и эти слова доказали его прозорливость, - что линейные менеджеры должны катализировать изменения с помощью планирования, он верно оценил новую стратегическую роль менеджмента. Эта роль требует гибкости и быстрого обучения, и она требует, чтобы менеджер передавал другим то, чему научился сам, поскольку именно эти навыки нужны компании сегодня для того, чтобы найти и воплотить успешные стратегии. Эталонное тестирование Xerox - пример адаптационного, ускоренного обучения, поскольку оно забрасывает огромный невод в попытке узнать, как что-то можно делать лучше. Факт состоит в том, что Xerox способен учиться у L.L. Bean, и наоборот, - прозрение может и должно рождаться из любого возможного источника. Действительно интересная вещь касательно новых стратегий - тот способ, которым они привлекают (а иногда увлекают) менеджмент на этот путь. По мере развертывания нового стратегического планирования в 90-х годах стали ясны две вещи. Во-первых, именно менеджмент (начиная с самых верхних ступеней) больше всего противится изменениям, и именно менеджмент может стать самым сильным катализатором перемен (поиски Стэйты, например, привели Analog Devices к превосходным результатам). Во-вторых, общий прорыв многих новых стратегических направлений и организационных изменений в целом направлен к маркетинговой концепции. Административные компании учатся и адаптируются длятого, чтобы лучше обслуживать покупателей - лучше, чем они это делали раньше, лучше, чем их покупатели ожидают, и лучше, чем это делают конкуренты. Это подразумевает нескончаемость этого процесса, нескончаемость изменений. Такая мысль пугает - это гонка без финиша - и она уводит стратегию далеко за комфортабельные границы вчерашних матриц. Вчерашние решения превращаются в сегодняшние проблемы. Посмотрите на эталонное тестирование деятельности Xerox no L.L. Bean, направленное на ускорение поставок продукции. В прошедшем году это была замечательная новация в бизнесе копировальных машин, но сегодня Xerox уже смотрит дальше. Хотя Xerox научилась доставлять свою продукцию быстрее своих конкурентов, исследования показывают, что покупатель все еще не полностью удовлетворен - всего лишь на 70 процентов. Проблема в том, что покупатели хотят знать точно, когда будет доставлена их копировальная машина. Скорость была хороша, но осталась проблема неопределенности. Поэтому была собрана новая команда, в которую вошли люди из отделов продаж, дистрибуции и так далее. Было найдено новое решение. Сегодня Xerox следит за тем, как продвигается каждый копировальный аппарат по дистрибьюторской сети, таким образом, что продавцы могут точно сказать покупателям, когда те получат свои аппараты, и это обеспечивает и скорость, и предсказуемость. Теперь удовлетворенность потребителей поднялась с 70 до 90 процентов. Но удовлетворенность все еще не полная, и если она когда-нибудь достигнет 100 процентов, конкуренты могут изобрести что-то новое и вновь снизить этот показатель. В конце концов, удовлетворенность - понятие относительное. Так что сегодня Xerox не может остановиться - она должна исследовать и изучать новые границы. В этом природа нового стратегического планирования. Как объясняет директор-распорядитель PepsiCo Вэйн Кэлловэи: «Самое негодное правило менеджмента - пока что-то не сломалось, не пытайтесь чинить. В сегодняшней экономике следует сломать это что-то, поскольку вскоре это все равно произойдет». 35 |