КУРС MBA по МАРКЕТИНГУ - Чарльз Д. Шив, Александр Уотсон Хайэм. Mba inmarketing second editioncharles D. Schewe, Alexander Watson Hiam
 Скачать 5.23 Mb.
|
|
Матрица конкурентной позиции Матрица может быть модифицирована для анализа позиции продуктов относительно конкурентов. На рис. 2.3 изображены десять ведущих марок пива по состоянию на 1990 год. Темп роста рынка здесь не используется, поскольку он один и тот же для каждой марки, присутствующей на рынке (общий объем продаж пива в Америке в 1990 году вырос на 3,1 процента в сравнении с 1989 годом, но в предыдущие три года оставался на одном уровне). Вместо этого используется рост продаж каждой марки, чтобы показать, какая из них росла быстрее. Иногда, как на этой иллюстрации, рост каждой марки оценивается в отношении к росту рынка в целом, чтобы показать, росла или снижалась рыночная доля марки. (В этом случае годовой рост дохода от продажи-марки или единицы продукции делится на годовой рост рынка, или текущая доля рынка делится на долю рынка в предыдущем году, чтобы найти процентное изменение рыночной доли, как на рис. 2.3.) На рис. 2.4 показаны данные, которые мы использовали, чтобы создать матрицу конкурентной позиции для американского рынка пива. Подобный анализ может представить рынок в новом свете. У лидера продаж, пива Budweiser, была сильная относительная доля рынка, но слабый рост - его доля буксовала. Актуальными марками были Coors Light и Miller Genuine Draft, которые значительно увеличили свою долю в 1990 году. Однако результирующие денежные потоки матрицы BCG здесь не всегда применимы, поскольку конкурирующие марки могут принадлежать разным компаниям. Этот анализ можно продолжить и далее, определив производителя каждой марки и сравнив портфели компаний, или рассмотрев вместо торговых марок сами компании. Например, можно обнаружить, что самая большая доля рынка в 43,4 процента принадлежала компании Anheuser -Busch и что ее продажи выросли на 7 процентов, что более чем в два раза быстрее роста рынка в целом. Кроме того, можно было бы обнаружить, что доля пивоваренной компании тесно связана с ее эффективностью. Три ведущие компании - Anheuser -Busch, Miller и Coors - обеспечили рост на рынке пива в 1990 году. (Разумеется, вам следовало бы обновить эти данные, прежде чем принимать какое-либо решение о работе на рынке с той или иной маркой пива или иным продуктом!) Рис. 2.3. Матрица конкурентных позиций лидирующих марок пива в 1990 году Кроме того, можно построить матрицу, сравнивающую легкое и обычное пиво, которая показала бы, что из 25 ведущих марок единственным легким пивом, которое теряло долю рынка в рассматриваемый период, было Old Milwaukee Light. Вместе с тем легкому пиву в 1990 году принадлежала доля рынка примерно в 30 процентов, а годовой рост составил 12,5 процента. А если изучить общее положение в пивоваренной отрасли, то станет ясно, что неудачи Old Milwaukee Light отражают финансовые проблемы ее материнской пивоваренной компании Stroh, которая в 1998 году сократила расходы на рекламу этого пива и другие маркетинговые расходы в попытке выжать прибыль из своих торговых марок, а в итоге потеряла 12 процентов объема продаж. Этот анализ показал бы также, что в данный момент легкое пиво демонстрирует наилучшие результаты на пивном рынке. Марка Д ОЛЯ поставок в1990 г. Д ОЛЯ поставок в1989 г. Процентное изменение доли Относительная доля рынка в1990 г. Budweiser" 25.2% 25.9% 2.7% 2.40 Miller Lite 10.5 10.5 0 .42 Coors Light 6.2 5.6 10.7 .25 Bud Light 6.1 5.7 7.2 .24 Busch 4.6 4.8 -4.2 .18 Milwaukee's Best 3.6 3.6 0 .14 Old Milwaukee 3.3 3.6 -8.3 .13 Miller High Life 3.2 3.8 -15.8 .13 Miller Genuine Draft 3.0 2.4 25.0 .12 Coors 2.2 2.7 -18.5 .09 Вычисления: 25.2/25.9 = 0.97; 0.97- .1 = 0.027x100 = - 2.7% 25.2/10.5 = 2.4 Рис. 2.4. Анализ конкурентной позиции Этот пример иллюстрирует фундаментальный принцип нового стратегического планирования: фирма должна творчески использовать доступные ей приемы и информацию, чтобы по-новому увидеть свою позицию на рынке и имеющиеся возможности. Недостаточно использовать все те же старые матрицы, которые рассматривались в прошлом году, даже если они столь почтенны, как матрица BCG. Важно задаваться разумными вопросами («Светлое или обычное пиво приводит к росту в пивной промышленности?» или «Теряет ли свою долю рынка лидирующая торговая марка?») и творчески подходить к анализу, чтобы дать исчерпывающий ответ на эти вопросы. Фирма, которая ставит разумные вопросы раньше своих конкурентов, может оказаться в состоянии первой воспользоваться открывающимися возможностями. 26 Нужно заметить, что сегодня никто уже не использует матрицу BCG как краеугольный камень планирования. Она существует только в учебниках национальных школ бизнеса. И все же этой модели планирования присуща фундаментальная мудрость, и ею не стоит пренебрегать. Возможно, есть даже смысл вернуться к этому инструменту - по крайней мере, в модифицированной форме. Сильнейший аргумент в пользу матрицы BCG состоит в том, что темпы роста рынка и рыночные доли все еще остаются хорошими индикаторами стратегического потенциала. Что лучше при прочих равных условиях: торговая марка с низкой долей на зрелом, медленно растущем рынке или марка с большой долей на динамичном, быстро растущем рынке? Как видите, тут есть то, что следовало бы сохранить! Неизменная надежность подхода BCG подчеркивается последней работой по вопросам стратегии двух ведущих специалистов компании Bain & Company, которая позиционирует себя как международная консалтинговая компания в области стратегии. Авторы исследований, проведенных компанией Bain & Company, проанализировали распространенное мнение о том, что «прибыльность зависит от рыночной доли», путем определения прибыльности и других переменных в широком спектре потребительской продукции. Что они обнаружили? Сюрприз! «Вместо этого, прибыльность торговой марки определяется как долей рынка, так и характером категории, или товарным рынком, на котором конкурирует торговая марка». В частности, «относительная доля рынка, принадлежащая торговой марке, оказывает различное воздействие на прибыльность в зависимости от того, доминируют ли в данной категории премиальные торговые марки или дисконтные». 27 Если рассматривать это открытие в контексте матрицы BCG, то выясняется, что на конкурентных рынках потребительских продуктов США 1990-х годов: • относительная доля рынка все еще оказывает важное влияние на рентабельность инвестиций (ROI); • доля рынка все-таки определяется привлекательностью самого рынка; • однако темп роста рынка представляется менее важным, чем ориентированность рынка на торговые марки или цену. Заметьте, что привлекательность рынка, хотя и является ключом к прибыльности, не представлена в достаточной мере скоростью роста рынка. Это может отражать печальную реальность, состоящую в том, что большинство марок, представленных в исследовании, находятся на схожих по зрелости, медленно растущих рынках. Но, какова бы ни была причина, важно то, что матричный подход к прогнозированию будущего успеха работает и сегодня, до тех пор, пока вы модифицируете матрицу, заменяя в первоначальную переменную «медленный рост против быстрого роста» на переменную «премиальная марка против дисконтной марки». В остальном надежность портфельного подхода к переменным «рыночная доля» и «привлекательность рынка» остается в силе. Мы хотим глубже ознакомить вас с этой школой стратегического планирования, показав варианты модели BCG, которые дают пользователю больший контроль над переменными и, следовательно, облегчают адаптацию модели к меняющимся рыночным условиям. Бизнес-экран GE GE разработала более гибкую, более многомерную матрицу, основываясь на теории, состоящей в том, что портфельный подход не следовало бы ограничивать относительной долей рынка и ростом рынка. Слишком большое внимание к этим двум переменным может помешать разглядеть многие другие факторы, делающие привлекательным бизнес или торговую марку и указывающие на их силу. Но и здесь относительная доля имеет наибольшую важность, поскольку крупномасштабное производство и «кривая опыта» дают крупнейшему производителю существенное преимущество в себестоимости (кривая опыта отражает снижение себестоимости единицы продукции при увеличении производства этой продукции; это результат накопления опыта, а не прямая экономия, обусловленная крупномасштабным производством). И все же «кривая опыта» не всегда применима. В результате такого открытия многие специалисты по стратегическому планированию вышли за рамки подхода «BCG», обратившись к другим подходам, которые полагаются на множественные измерения способности фирмы к успешной конкуренции. Один из первых и наиболее известных альтернативных подходов - график благоприятных инвестиционных возможностей или бизнес-экран, разработанный в GE. 28 При этом подходе СБЕ классифицируется соответственно тому, насколько хорошо она показывает себя с точки зрения измеряемой меры успеха, рассматриваемой как сила бизнеса. Отрасли, в которых действуют СБЕ, классифицируются на основании измерения благоприятных возможностей, которые показывают привлекательность отрасли. Среди показателей силы бизнеса - качество продукта, производимого СБЕ, чувствительность к цене, знание рынка, технологические возможности, имидж и т.д. Привлекательность отрасли определяется такими факторами, как интенсивность конкуренции, сезонность продаж, юридические ограничения, важность технологических изменений и т.п. (рис. 2.5). Не все эти факторы могут быть измерены столь же объективно и точно, как рост рынка, относительная доля рынка и финансовые потоки. С другой стороны, метод GE обеспечивает существенно большую гибкость и полноту, чем подход BCG. Бизнес-экран используется следующим образом. Девять клеток, показанных на рисунке, размещаются в трех зонах. В GE эти клетки покрасили в зеленый, желтый и красный цвета, поэтому данный метод часто называют «светофором». Три зоны в левом верхнем углу показывают привлекательные отрасли, соответствующие сильным сторонам СБЕ. Здесь инвестициям дается «зеленый свет». Три клетки, расположенные по диагонали, показывают среднепривлекательные отрасли. Их цвет желтый, что означает предупреждение; эти СБЕ обычно требуют стратегий, направленных на поддержание их текущей рыночной доли. Три клетки в нижнем правом углу показывают слабые СБЕ, для которых наилучшим выбором могут быть стратегии «сбора урожая» или «удаления». Круги, обозначенные буквами А - G, представляют СБЕ; их размеры пропорциональны масштабам отраслей, в которых они конкурируют. Сектора, вырезанные в кругах, показывают рыночную долю СБЕ в отрасли. Рис. 2.5. Бизнес-экран GE История бизнес-экрана GE отражает всю историю стратегического планирования. Разработанный в 70-х годах Вильямом Ротшильдом из GE и Майком Алленом из консультационной фирмы McKinsey&Company, этот инструмент тщательно и кропотливо применялся в процессе годового планирования и прогнозирования большим централизованным штатом плановиков GE. Однако сегодня, если верить словам Брюса Банча из GE, бизнес-экран отнимает слишком много времени и больше не используется в GE. Фактически, сегодня свои права на этот метод не заявляет ни GE, ни McKinsey (в ответ на запрос, касающийся разрешения воспроизвести его в данной публикации). Когда-то этот метод был законным наследником трона, а сегодня он бездомный сирота! (Он остается стандартом в учебных программах школ бизнеса и не теряет своей важности длятех концепций, которые представляет, несмотря на то, что не используется широко.) Что же случилось? СБЕ GE и многих других компаний, которые были с помощью бизнес-экрана определены как весьма успешные, не обязательно оказывались лучше других СБЕ. Они обязаны были быть лучше, никто не взялся бы спорить с тем, что у них великолепные возможности. Тем не менее, линейные менеджеры GE не всегда знали, как воспользоваться этими возможностями, и кто-то другой, - может быть, кто-то из Европы или Японии - пользовался этими возможностями более эффективно. Кроме всего прочего, эта модель не учитывает фактора тройной концентрации. Из-за проблем реализации стратегий, выбранных с помощью данных матриц, крупные компании, и в их числе GE, передали задачи планирования на уровень линейных менеджеров и сократили центральный штат. Например, в 1984 году Майкл Найлор, директор по стратегическому планированию GE, заявил, что «ответственность за планирование несут все линейные менеджеры», и добавил, что «роль специалиста по планированию заключается в том, чтобы инициировать изменения, а не планировать деятельность каждого подразделения». 3 Поучителен пример Major Appliance Business Group компании GE. Штат, занимавшийся централизованным планированием в начале 50-х годов, превышал 50 человек. Хотя некоторые требования специалистов по планированию были правильными, - например, они заранее увидели угрозу 70-х годов, связанную с японскими конкурентами - операционные менеджеры сопротивлялись растущей власти плановиков и были склонны игнорировать их советы. Они, например, продолжали игнорировать Японию как своего главного конкурента. В других случаях разработчики планов оказывались совершенно неправы - их сосредоточенность на цифрах не позволяла им видеть реальностей воплощения замыслов. Как заключил Роджер Шипке из GE, когда в 1982 году возглавил вышеупомянутую группу (и уволил плановиков), «невероятное количество выводов было сделано этой группой в полной изоляции; у нас было слишком много ложных предположений, ведущих к неверным стратегиям». 31 В 1984 году журнал Business Week провел интересное исследование, проследив на случайной выборке 33 запланированных стратегии, описанных в журнале в 1979-80 годах. Итог: 19 очевидных провалов и лишь 14 явных успехов, 32 В том году многие разработчики планов потеряли свою работу! Стратегическое планирование и реорганизация процесса Итак, что делает GE сегодня? Хороший пример дает их подразделение, выпускающее выключатели. Эта СБЕ, находящаяся в стадии стагнации на зрелом рынке, провалилась бы на всех контрольных тестах, но, учитывая миллиардный годовой доход, вряд ли было целесообразным выводить ее с рынка и отдавать рынок таким конкурентам, как Seimens и Westinghouse. Кроме всего, если какой-то урок и можно извлечь из старых моделей планирования, так это тот, что прибыль не обязательно приносит быстрорастущее подразделение с большой долей рынка. (Как определил Стефен Хардис, вице-президент по планированию Eaton Corporation: «Самое время спросить, почему нее все мы не уходим в быстрорастущий бизнес? Потому что он не всегда приносит высокую прибыль. Если бы существовал ад для разработчиков планов, над его входом было бы высечено: «Дойная корова».) 33 Вместо того чтобы уводить подразделение с рынка, GE консолидировала операции, заменив шесть своих заводов, выпускающих выключатели, одним (в Солсбери, штат Северная Каролина). 34 Затем менеджмент оценил проблему, но не традиционным образом, запросив отчет у плановиков и консультантов. Вместо этого руководители сформировали междисциплинарную команду специалистов, занимающихся производством, маркетингом, дизайном, и попросили их найти, как сделать прибыльным производственный процесс. Группа решила, что конкурировать надо, опираясь на скорость, и указала цель: уменьшение времени производства с трех недель до трех дней. Такое радикальное изменение не могло быть проведено в рамках существовавшего процесса, при котором инженеры GE, выбирая комплектующие из 28000 возможных вариантов, производимых GE, разрабатывали уникальное устройство для каждого покупателя, которое потом собиралось заводскими рабочими вручную. Итак, группа реорганизовала производственную линию, сократив число комплектующих до 1275, что позволяло собирать устройства, необходимые покупателям. Затем группа разработала экспертную компьютерную систему, которая могла автоматически преобразовывать требования покупателей в инструкции для станков. Это исключило из процесса инженеров и задержку, необходимую для разработки заказанного устройства. Кроме того, команда увеличила количество станков и повысила автоматизацию производственных процессов. И, наконец, команда разрешила производственные проблемы, связанные с человеческим фактором. Важнее всего оказались задержки, связанные с принятием решений. Вот что говорит репортер из журнала Fortune: «Решение состояло в том, чтобы освободиться от линейных контролеров и инспекторов по качеству, уменьшив число организационных уровней, разделяющих рабочих и менеджеров завода, с трех до одного. Все, чем обычно занимались эти промежуточные менеджеры - график отпусков, качество, правила работы, - вошло в область ответственности самих 129 рабочих, которые разделились на команды по 15-20 человек. И что бы вы думали? Чем больше ответственности GE возлагала на своих рабочих, тем быстрее решались проблемы и принимались решения». 35 Благодаря проведенным в GE изменениям себестоимость снизилась, качество улучшилось, а покупатели были уверены, что возможности выбора дляних расширились. Поставки осуществлялись в три дня, как и предполагалось; отставание снизилось с двух месяцев до двух дней; моральный дух сотрудников поднялся; и, несмотря на отсутствие роста рынка, рыночная доля выросла. Статистика за 1989 год, например, была просто удивительной: производительность возросла на 20 процентов, а рентабельность инвестиций (ROI) составила более 20 процентов. Но было совсем не просто превратить эту «собаку» в «звезду». Проект начался в 1985 году, за четыре года до получения тех ошеломляющих результатов, о которых мы говорим. Все должно было измениться, от производственных линий и процессов до корпоративной структуры и культуры. Не каждый линейный менеджер способен руководить такой трансформацией, но чтобы ее провести, определенно нужны были линейные менеджеры. Никакой централизованный штат плановиков не принял бы подобных целей, а если бы принял, то не достиг бы их. Новый подход к планированию потребовал от менеджеров многого. Именно менеджеры должны руководить изменениями; они должны быть готовы передать властные полномочия вниз; и они должны учиться использовать команды, и работать в них. Как говорит об этом Роджер Шипке из GE: «Теперь вопрос в том, смогут ли они разработать стратегию для своего бизнеса? Некоторые смогут, некоторые нет». Когда он возглавил группу, только один из четырех топ-менеджеров смог это сделать. Остальные были уволены. 36 Чтобы добиться успеха при новом подходе к планированию, требуется сломать барьеры, разделяющие компанию и покупателей. Сегодня GE в телевизионной рекламе и на упаковке, например, предлагает воспользоваться своим телефонным центром ответов на вопросы. В этот центр, работающий круглосуточно, можно позвонить совершенно бесплатно. Ежегодно принимается несколько миллионов звонков. Фрэнк Соненберг из Ernst & Young's Consalting Group говорит, что «сделав информацию легко доступной покупателям, GE добилась лояльности торговой марке на поле с жесткой конкуренцией». 37 |