КУРС MBA по МАРКЕТИНГУ - Чарльз Д. Шив, Александр Уотсон Хайэм. Mba inmarketing second editioncharles D. Schewe, Alexander Watson Hiam
 Скачать 5.23 Mb.
|
|
Действительно ли вы думаете, что потребитель прав? Тот взгляд, что фирма должна фокусироваться на потребителе, - фундаментальный принцип концепции маркетинга, запечатленный в лозунге «Потребитель всегда прав». Вот еще несколько лозунгов, выражающих такую точку зрения: «Все это мы делаем для вас» «Вы - главный» «Потребитель - наш король» Значительно проще воплотить концепцию маркетинга в лозунге, чем применять ее на практике. Фактически потребитель чаще чувствует себя как крепостной, а не как король. Негодный сервис, низкое качество продуктов, неудобное расположение, грубые продавцы, чрезмерно высокие цены и другие неприятности, с которыми сталкиваются потребители, свидетельствуют: борьба за то, чтобы воплотить концепцию маркетинга в полном объеме, не закончена. Большинство фирм в действительности пока не ориентировано на потребителя, и именно поэтому потребительская удовлетворенность снижается. На каждый лозунг «потребитель прав» есть дюжина лозунгов «компания - бог». Большинство рекламных объявлений бесстыдно самовлюбленны. Вот несколько примеров: «Мировой лидер в области страхового и финансового обслуживания» «Законченное сетевое решение» «На вершине мира» Даже если в вашей рекламе нет эгоистического сообщения, нет ничего проще, чем скатиться к такому образу мыслей, - и очень трудно держаться смиренного взгляда «потребитель всегда прав». Спросите себя, действительно ли вы думаете, что потребители всегда оказываются правыми - все потребители. Вне зависимости от того, что они делают. Даже если они ведут себя глупо, незаслуженно критикуют ваш бизнес или очевидно не правы в своих оценках. Прав ли потребитель, забывший прочитать инструкцию, когда он выводит из строя ваш продукт? Прав ли потребитель, который уходит от вас из-за ошибочной убежденности в том, что ваша компания использует труд заключенных? Говоря по правде, почти все сотрудники не верят в то, что их потребители всегда правы. Они знают этот девиз, возможно, даже сами его произносят, но в действительности они не могут сделать его философией бизнеса, способом жизни. Они говорят нечто подобное: «Конечно, потребители всегда правы - за исключением тех моментов, когда не знают, о чем говорят». Или: «Некоторые потребители правы - но вообще-то у нас нет необходимости работать со всеми». Или: «Мы стараемся делать то, что хотят потребители, если только это не слишком дорого». Неписаный девиз, который формирует наше поведение в бизнесе: «Потребители обычно правы, особенно когда они с нами соглашаются». Это осмысленная рациональная интерпретация концепции маркетинга, и мы действительно не виним вас, если вы с ней соглашаетесь. Кроме всего прочего, вы - наш потребитель! Но, кроме того, у нас есть цель - убедить вас в том, что потребитель всегда прав. И мы намерены достичь этой цели к концу книги. Концепция маркетинга - нечто, что вы должны усвоить на многих уровнях, не только рационально, но и эмоционально, прежде чем это принесет вам пользу. У людей, решивших вести себя в соответствии с убеждением, что потребитель всегда прав, другой подход к бизнесу. Это не означает буквально, что они прислушиваются к каждому аргументу потребителей. Или что они думают, будто могут спросить у потребителей, как вести бизнес. Это означает, что они берут на себя ответственность за потребительскую удовлетворенность. И это означает, что они не винят потребителей, а вместо этого глядят на самих себя и свои компании, если не могут привлечь нового потребителя или удержать старого. Эта готовность смотреть на самих себя, брать на себя вину и ответственность невероятно продуктивна. Она вдохновляет рыночное воображение, позволяет искать новые и лучшие способы обслуживания потребителей. Часто бывает трудно понять с первого взгляда, действительно ли человек или компания усвоили понятие «маркетинг». Но в критические моменты все проясняется. Именно в критические моменты, когда потребителя либо привлекают, либо теряют, проявляются истинные убеждения - и тогда становится ясно, действительно ли мы думаем, что потребитель всегда прав. Например, предположим, что вы занимаетесь маркетингом для компании, обслуживающей кредитные карточки, и обнаруживаете, что у вас есть небольшое число клиентов, не проявляющих никакой активности. Как кажется, они вообще не пользуются своими кредитными картами. Никакой активности, скажем, за последние четыре месяца. Что вы будете с этим делать? Ответ на этот вопрос, как и на все критические события в отношениях между маркетером и потребителем, полностью зависит от того, действительно ли вы в полной мере принимаете понятие «маркетинг» или только говорите об этом. Поскольку то, что вы делаете, то, как вы видите ситуацию, зависит от того, как вы инстинктивно воспринимаете существо проблемы. Почему потребители не пользуются карточками? Потому что с ними что-то не так, или потому, что с вами что-то не так? Как вы уже, возможно, заметили, Алекс любит собирать примеры обслуживания потребителей, вроде того письма из местного почтового отделения, которое мы уже цитировали выше. И случилось так, что в его собрании есть письмо от компании - лидера в области кредитных карт, полученное им после того, как он перестал на несколько месяцев пользоваться своей карточкой из-за определенных проблем с обслуживанием потребителей. Вот как подошел к проблеме менеджер по обслуживанию клиентов этой компании: «Дорогой Александр В. Хайм! Мы обратили внимание на то, что вы не пользуетесь своим счетом. Мы надеемся, что это не признак вашей неудовлетворенности обслуживанием, которое **** предоставляла вам в прошлом. Для того чтобы наиболее эффективно обслуживать активные счета, мы сочли необходимым закрыть неактивные карточные счета. Если вы еще этого не сделали, пожалуйста, найдите минутку, чтобы уничтожить свои кредитные карточки. Искренне ваш, Менеджер по обслуживанию клиентов». ********** Для развития воображения Что общего между мячами для гольфа, полиуретановыми принтерными барабанами и дизельными двигателями? На первый взгляд, ничего. Но для маркетера у них всех есть одно важное общее свойство. Их нельзя продать, если потребитель ими недоволен. Все возрастающая важность потребительской удовлетворенности длялюбого бизнеса недавно стала для нас еще более очевидной, когда мы получили почти одновременный заказ от ассоциации производителей полиуретана и Commins Engine на разработку способа измерения потребительской удовлетворенности. И, несмотря на отраслевые различия, способы измерения весьма схожи. Довольный потребитель - это довольный потребитель, неважно, о каком продукте или услуге идет речь. Это, конечно, проясняет сходство между принтерными барабанами и двигателями. Но при чем тут мячи длягольфа? Тут несколько более личный случай. Несколько лет назад мы были вовлечены в широкое исследование качества обслуживания потребителей, проводимое для Spaldings, и вот, когда мы услышали слова «обслуживание потребителей», в наших головах как будто зажглась лампочка в форме маленького мячика длягольфа. И знаете, мяч длягольфа - довольно хороший символ дляобслуживания потребителей. Потому что завоевание привязанности потребителя благодаря превосходному обслуживанию очень похоже на игру в гольф. Лунки ужасно маленькие, а поле огромное. Даже если вы загнали мяч в одну лунку, вы можете проиграть игру, если каждый ваш удар по направлению к следующей лунке не будет выверен. С отношением к потребителям то же самое. Каждая мелочь имеет значение. Очень легко потерять из виду следующую лунку. Но вы должны двигаться по направлению к ней. И в маркетинге вы можете выиграть, лишь «обеспечивая» себе следующего потребителя, благодаря безупречности обслуживания. Как узнать, достигнута ли эта цель? Путем измерения отношения к вам потребителей. С помощью тестов, вроде тех, что мы предложили своим клиентам. Вот семь из них. Когда вы будете с ними знакомиться, задайте себе вопрос, как бы вы оценили, например, медицинское учреждение, услугами которого вы пользуетесь, или телефонную компанию, или производителя автомобилей. Если вы похожи на среднего потребителя, то обнаружите, что маркетеры, которых вы оцениваете, не попадают в лунку с первого удара. Фактически все шансы на то, что они увязли в песке. Примените наш опрос «7 х 7» к любой компании по вашему выбору 1 = совершенно не согласен 7 = полностью согласен 1 2 3 4 5 6 7 Я очень доволен всеми аспектами обслуживания потребителей. 1 2 3 4 5 6 7 Я непременно буду совершать новые покупки в этой компании. 1 2 3 4 5 6 7 Обычно я рекомендую эту компанию другим потребителям. 1 2 3 4 5 6 7 Эта компания в высшей мере учитывает нужды потребителя. 1 2 3 4 5 6 7 Обслуживание в этой компании обычно быстрее, чем в целом по отрасли. 1 2 3 4 5 6 7 Сотрудники этой компании оказывают помощь и доброжелательны. 1 2 3 4 5 6 7 Эта компания успешно решает проблемы, возникающие у потребителей. Компания набрала ______ очков из 49 возможных (если компания набрала менее 43 очков, вы неуверенный потребитель, который может перебежать раньше, чем совершит следующую покупку). Верит ли автор вышеприведенной записки и его компания, что глубинные причины удовлетворенности потребителей лежат внутри компании? Конечно, нет. Хотя автор «надеется», что неспособность компании удержать Алекса не является «признаком неудовлетворенности обслуживанием», он не берет на себя труд поинтересоваться, так ли это. Он не предпринимает никаких шагов, чтобы удержать потребителя. Вместо этого он предлагает Алексу уничтожить свои карточки. И снова как будто тихий голос шепчет: «Как было бы здесь хорошо, если бы мы только могли избавиться от этих надоедливых потребителей». И так происходит всякий раз, когда сталкиваешься с теми, кто не усвоил понятие «маркетинг». Результатом всегда оказывается неудовлетворенность потребителя. Кстати, это письмо иллюстрирует еще один надежный индикатор распространенной в бизнесе проблемы «ложной ориентации на потребителя»: использование королевского «Мы». Английская королева говорит о себе «Мы». Но не маркетеры. Когда вы услышите «мы» вместо «я», знайте, что кто-то бессознательно свергает потребителя с королевского трона, объявляя королем себя и свою компанию. Качественный маркетинг? Вероятно, большинству из нас трудно отличить хороший маркетинг от плохого, поскольку управление, реально ориентированное на потребителя, и его результаты - превосходные продукты и услуги - встречаются настолько редко, что мы вряд ли знаем, что это такое. Профессор Питер Сендж из школы управления Sloan School of Management Массачусетского технологического института заявляет, что «большинство американцев не представляет себе, что такое хорошее обслуживание. Они с ним не сталкиваются». 6 Об этом же нам говорят данные о низком и все падающем потребительском удовлетворении. И это согласуется с открытиями, сделанными во время другого глубокого исследования потребительского поведения (в широком спектре отраслей): лишь 10 процентов американских покупателей полностью лояльны одному бренду. В 1980-е годы некоторые американские компании узнали, что в действительности означает понятие «маркетинг», глядя на своих японских конкурентов. Страстный поиск японскими компаниями продуктов, ориентированных на потребителя, и качественного сервиса дал им преимущество перед местными конкурентами на американских рынках. Японская награда за достижения в области качества Deming Award породила аналогичную награду в Соединенных Штатах - Malcolm Baldrige National Quality Award. Но японская концепция качества не стояла на месте. Г-н Сендж объясняет: «Взгляд японских фирм на обслуживание эволюционировал. В первые годы борьбы за тотальное качество в фокусе было «соответствие стандарту», создание настолько надежного продукта, чтобы он полностью соответствовал тому, что предполагалось его разработчиками, и обещаниям продавшей его фирмы. Затем наступило время сосредоточенности на «соответствии потребностям», лучшем понимании того, что хочет потребитель, и предоставлении продукта, который действительно соответствует этим нуждам. Сегодня лидирующие компании пытаются понять и удовлетворить «скрытые нужды» потребителя - то, что потребители могли бы ценить, но с чем они никогда не сталкивались или о чем никогда не просили». 8 Так, двигаясь от соответствия стандарту к соответствию нуждам, а теперь к соответствию скрытым нуждам, японская версия маркетинга ставила подвижную цель перед американским бизнесом. Ирония в том, что все это началось в Соединенных Штатах. Эдварде Деминг, именем которого названа японская награда, - американец, но поначалу американские компании к нему не прислушивались. Пионеры, такие, как Леон Бин, тоже знали о скрытых потребностях. Бин изобрел особый ботинок Бина, с верхней кожаной и нижней резиновой частью, не потому, что потребители его об этом просили, а потому, что он знал, что им нужен новый тип ботинка, сочетающего в себе комфортность кожаного верха и водонепроницаемые свойства резиновой подошвы. Л. Л. Бин внимательно слушал своих потребителей - это предполагается правилом соответствия стандарту - но он пошел дальше, творчески взглянув на нужды потребителей. Это то, что вы не сможете сделать, если в фокусе находится величие вашей компании, а не потребитель. Мы называем такое стремление представить себе решения, лучше удовлетворяющие потребителя, рыночным воображением, а оно не менее важно для маркетинга, чем хорошие продукты и услуги, или готовность слушать потребителей и отвечать на их запросы. Рыночное воображение Фреда Смита породило услугу по доставке почты за один день. Рыночное воображение Mazda породило успех Miata. Как объяснял ее детройтский руководитель Питер Сендж: «Невозможно было создать Mazda Miata, основываясь на одних лишь исследованиях рынка. Требуется воображение, чтобы понять, чего хотел бы потребитель». 9 Вот почему Сендж уверен в том, что «большинство изменений происходит не потому, что их требует потребитель. Большинство значительных новаций порождается «сумасшедшими» в самой организации, у которых появляется идея чего-то, что сработает и увеличит ценность». Следовательно, то, как компания обходится с новациями и как она обходится со всеми своими сотрудниками, становится неотъемлемой частью маркетинга. Хороший маркетинг состоит не в том, чтобы просто слушать потребителя. Но, возможно, это лучший дляамериканских компаний способ вернуть свое лидерство в области маркетинга и менеджмента. Американские компании были новаторами в этой сфере. Как сказал об этом директор-распорядитель Xerox Пол Аллаир: «Мы никогда не собирались тягаться с японцами в качестве. Чтобы выиграть, нам нужно найти способ использовать творческий и новаторский потенциал американских рабочих. Вот это реальная задача, которую должна ставить перед собой любая организация». 11 Кроме того, важно, как компания видит саму себя стратегически. U. S. Postal Service видит свою задачу в перевозке почты, и это она делает со смаком. Но Federal Express видит свою задачу в удовлетворенности всех и каждого клиента, поэтому она значительно охотнее принимает жалобы или проблемы своих клиентов, чем Postal Service. В то время как U. S. Postal Service собирает жалобы потребителей с помощью относительно пассивных средств, Federal Express активно ищет информацию по поводу проблем потребителей, интервьюируя ежеквартально 2100 потребителей. То, о чем Federal Express узнала из интервью с потребителями с тех пор, как в 1985 году была введена такая практика, регулярно учитывается в показателе качества обслуживания (Service Quality Indicator), который является мерой для ежедневной оценки результатов работы каждого сотрудника. 12 Благодаря тому, что Federal Express видит себя как компанию, ориентированную на потребителя, она способна усвоить то, что слышит от своих потребителей, в то время как многие другие компании к этому не готовы. Чтобы действительно усвоить, что такое маркетинг, организация должна пойти дальше, чем просто научиться слушать своих потребителей. Она должна приложить свое собственное воображение к тому, что говорят потребители. Но этот процесс долог и труден. Этот процесс требует драматических изменений даже от тех компаний, которые сегодня играют роль лидеров. Это объясняет, почему г-н Аллаир из Xerox говорит: «Я должен постоянно изменять компанию, чтобы быть ближе к потребителю». 13 Мы заявили, что базовый стратегический взгляд компании на себя саму важен для ее маркетинговой концепции. Верно и обратное. Эта мысль наиболее четко была выражена Теодором Левит-том в написанной им в 1960 году статье «Маркетинговая близорукость». 14 Он заметил, что, поскольку железные дороги видят себя, в первую очередь, прокладчиками рельсов, а не перевозчиками пассажиров и грузов, они упускают возможность извлечь прибыль из таких новых технологий, как автомобили и грузовики, самолеты и даже телефоны. Поэтому их бизнес угасает, даже несмотря на то, что спрос на перевозку пассажиров и товаров растет. Похожим образом, из-за того, что нефтяные компании отказались заниматься природным газом, многие их ведущие менеджеры ушли, чтобы организовать конкурирующие газовые фирмы. Компании часто упускают возможности для роста, будучи не способны определить себя в терминах той выгоды, которую они предоставляют потребителю. Пока компании смотрят на свой бизнес творчески и с точки зрения потребителя, они всегда будут находить возможности для того, чтобы расти и процветать. Согласно Левитту, «каждая крупная отрасль когда-то была растущей... И в каждом случае замедление или остановка этого роста происходила не по причине насыщения рынка. Это происходило из-за негодного менеджмента». Он продолжает: «Говоря по правде, я уверен в том, что не существует такой вещи, как растущая отрасль. Существуют лишь компании, которые организуются и действуют, чтобы создать и капитализировать возможности роста». 15 Двойной риск маркетинговой близорукости и маркетинговой мании В 1975 году Левитт прокомментировал свою статью 1960 года в том смысле, что она принесла как пользу, так и вред. Хотя многие компании расширили взгляды на собственную деятельность и заработали на этом, у других развилось то, что он назвал «маркетинговой манией», - они стали «одержимы каждой мимолетной прихотью потребителя». 16 Неконтролируемое расширение товарных линий и марок, постоянное перекраивание организационных схем и неудержимый рост отделов продаж и маркетинга - это не ответ. Маркетинговая концепция не требует больше маркетинга; что тут действительно нужно, так это лучший менеджмент. Если компания всегда удовлетворяет всех своих потребителей, у нее снижается потребность в этих дорогих традиционных рекламных кампаниях, которые обычно призваны привести новых потребителей на место потерянных. Но многие компании не способны понять этот важный момент. Такое разделение взглядов ведет к двойственному толкованию цитаты, приведенной в начале этой главы, - «Имеет значение лишь то, что трогает покупателя» - поскольку то, что трогает, может быть как приятным, так и неприятным. Тот факт, что число компаний, занимающихся телемаркетингом, растет с каждым годом, - и сегодня число их телефонных операторов составляет многие миллионы, - свидетельствует о том, что многие менеджеры верят, что чаще «трогать» покупателя - это как раз то, чего требует понятие «маркетинг». Связанный с этим факт, что «Ассоциация прямого маркетинга ежегодно выдвигает около 1000 новых законодательных инициатив, касающихся телемаркетинга... и треть их направлена на обуздание непрошеных звонков по поводу продаж», 17 ясно свидетельствует о том, что потребители не одобряют, когда их беспардонно беспокоят. Компании должны поддерживать контакт со своими потребителями, но качество этих контактов является (или должно являться) ключевой заботой маркетинга. Стивен Стар, директор Маркетингового центра Слоановской школы Массачусетского технологического института, утверждает, что именно этот вопрос может быть центральным для маркетинга. Он пишет: «Если вы на минуту задумаетесь о процессе, связанном с попыткой практиковать маркетинг осмотрительно, то сразу увидите, что все обязательно будет происходить неправильно». 18 И вот почему, как считает г-н Стар: «Неважно, насколько специализированы наши издания, насколько тщательно компьютеризированы наши данные об аудитории и насколько искушен наш анализ рынка, всегда остается громадная несогласованность продуктов, аудитории, посланий и средств их доставки». В результате обычно на каждого целевого потребителя, который приветствует нашу маркетинговую программу, приходится много «расстроенных, недовольных или раздраженных потребителей», которые столкнулись с ней более или менее случайно, что является побочным эффектом воплощения программы. (Статья Стара проиллюстрирована карикатурой, на которой посреди улицы стоит лысый мужчина, окруженный щитами, такси и автобусами, несущими рекламу средств для ухода за волосами.) С точки зрения компании такое несоответствие посланий и аудитории приводит к пустой трате денег и, вполне возможно, к недоброму отношению потребителей. С точки зрения потребителя, это тоже издержки, но скорее из-за растущего шума ненаправленных маркетинговых сообщений, который возникает из-за этого несоответствия, чем из-за какого-то осязаемого воздействия. Если вы, вслед за Леоном Бином, считаете, что «потребитель самый важный человек в вашей компании», последнее, что вы захотите сделать, так это кричать своим потребителям то, что они не хотят или не должны слышать. Когда мы смотрим на маркетинг с этих нескольких точек зрения, он одновременно кажется более трудным и более важным, чем обычно думают. Суть понятия «маркетинг» трудно понять, а маркетинговую концепцию еще труднее воплотить. Но ее воплощение - насущная необходимость, как в более широком смысле, касающемся того, как организация себя определяет и что собой представляет, так и в более узком - как менеджеры задумывают и реализуют определенные маркетинговые программы. |