КУРС MBA по МАРКЕТИНГУ - Чарльз Д. Шив, Александр Уотсон Хайэм. Mba inmarketing second editioncharles D. Schewe, Alexander Watson Hiam
 Скачать 5.23 Mb.
|
|
Стратегия - скорее концентрация, чем план Одна из причин, почему стратегическое планирование никогда не умрет, состоит в том, что без какой-то стратегии не может быть четкой концентрации. Некоторые организации оживляют стратегическое планирование, несмотря на свою неспособность сколько-нибудь далеко заглянуть в собственное будущее. Но роль стратегического планирования фундаментально иная. Давайте посмотрим на этот переход. Сегодня в большинстве отраслей события происходят настолько быстро и непредсказуемо, что никто не может написать план или создать прогноз, который стоил бы того, чтобы тратить на него бумагу. Игорь Ансофф зафиксировал такое изменение в серии широких исследований. Прежняя должность г- на Ансоффа - профессор стратегического менеджмента Университета в Сан-Диего, но многие люди, занимающиеся маркетингом, ссылаются на него как на «отца стратегического планирования» благодаря важности его работ в этой сфере. Его последние работы дают, возможно, самые сильные свидетельства того, что многие традиционные методы планирования устарели. Более всего впечатляет его измерение того, что он называет «уровнем турбулентности внешней среды бизнеса». Вот шкала турбулентности по Ансоффу: Уровень турбулентности Название Описание 1 Повторяемость Нет изменений 2 Расширение Медленные пошаговые изменения 3 Изменение Быстрые пошаговые изменения 4 Прерывистость Прерывистые, предсказуемые изменения 5 Сюрпризы Прерывистые, непредсказуемые изменения Далее, он показал во многих исследованиях, что «прибыльность компании находится на оптимальном уровне, когда стратегические и управленческие возможности соответствуют турбулентности окружающей компанию среды». 18 Это, например, означает, что если ваша компания обычно сталкивалась с третьим уровнем турбулентности, но теперь находится во внешней среде с уровнем турбулентности 4,5 - переход, типичный для большинства отраслей в последние два десятилетия, - то старые подходы к стратегии и управлению приведут к неудаче с такой же степенью надежности, с какой вчера они вели к успеху. В высокотурбулентной среде, с которой теперь сталкивается большинство компаний, как обнаружил Ансофф, работают предпринимательские и творческие стратегии, в то время как реактивные и упреждающие - нет. Тем не менее, традиционные циклы планирования, когда собираются данные, выводятся показатели, создается прогноз и формулируется долгосрочная стратегия, обычно оказываются реактивными или, в лучшем случае, упреждающими. Они не являются предпринимательскими и редко бывают творческими. Вот почему, как мы говорили ранее, формальные процедуры планирования почти исчезли из практики большинства компаний. И вот почему Том Петере, один из самых популярных гуру менеджмента, советовал менеджерам оставить свои долгосрочные стратегические планы, чтобы разбираться в окружающем их хаосе, и обратиться к «стратегическому настрою ума», чтобы быть в состоянии способствовать «внутренней стабильности, которая содействует постоянному поиску способов измениться». Говоря другими словами, стратегическое планирование в его обычном виде мертво. Но стратегическое планирование в конце 90-х годов испытывает что-то вроде возрождения. (Как однажды сказал Марк Твен: «Известия о моей кончине сильно преувеличены».) Вероятно, наиболее впечатляющий знак этого возрождения - все растущее значение стратегического планирования в том, что рассматривалось как его замена - в тотальном управлении качеством. И это наиболее ясно видно, если посмотреть на критерии, используемые при присуждении ежегодной награды за качество Malcolm Baldrige National Quality Award. Эти критерии меняются ежегодно в попытках выработать наилучшие стандарты управленческих процедур для американских фирм, и недавно стратегическое планирование стало рассматриваться как ключевой компонент этих критериев. Согласно Викки Спэнгол, члену жюри, присуждающего награду, «в последние годы категория 2 - стратегическое планирование - значительно эволюционировала, что расширяет ее роль и делает ее центральной точкой всей оценки». Вот как она резюмирует эти изменения: «Сфера планирования расширилась, перестав быть планированием качества и операционных улучшений и став разработкой всей стратегии бизнеса. Кроме того, больше внимания стало уделяться переводу деловой стратегии в «ключевые движущие силы бизнеса», которые могут быть использованы для развертывания стратегии во всей организации». Зачем снова извлекать стратегическое планирование на свет божий, тем более когда многие утверждают, что именно оно приводит к необходимости таких новых подходов, как тотальное управление качеством и перестройка самого процесса стратегического планирования? Затем, что, по словам Спэнгол, «чем выше темп изменений, тем важнее оно для понимания динамики рынка и для того, чтобы иметь стратегию, которая позволит компании опередить конкурентов в долгосрочной перспективе». Быстрые изменения делают хорошую стратегию более важной, чем когда бы то ни было. Но, - и в этом заключается парадокс, - быстрые изменения (и высокий уровень турбулентности, с которым они обычно ассоциируются) делают почти невозможной хорошую долгосрочную стратегию. Какими бы ни были основания, на которых покоится стратегия, она устареет из-за новых событий раньше, чем ее реализация пройдет хотя бы половину пути. Как вы станете решать этот парадокс - огромную потребность в хорошей стратегии в условиях, которые делают крайне трудным ее разработку? Наиболее пригодный ответ - и ключ к возрождению стратегического планирования - заключается в том, чтобы использовать стратегию как источник концентрации и целевого направления, а не как план. Послушайте Стива Роумермана, вице-президента и стратегического управляющего Texas Instrument's Defense Systems and Electronocs business (он получил награду Baldrige Award в 1992 году): «Большинство из тех компаний, что преуспело в последнем десятилетии, сделало это не благодаря тому, что прекрасно спланировало сорок кварталов. У них был стратегический план, а затем они отработали сорок кварталов более или менее в соответствии с этим планом. Люди знали, к чему стремится компания, и это общее знание облегчило достижение хорошей квартальной результативности». Иными словами, стратегический план позволил всем сконцентрироваться на одном и том же, разделить мечту о том, чем компания должна быть. А затем каждый сделал то, что казалось ему необходимым для реализации этой мечты. Роль такого плана скорее заключается в том, чтобы сформулировать цель, а не дать направление или определенные инструкции. Предпринимательские, творческие элементы не входят в план. Они привносятся людьми, его выполняющими. Их невозможно прогнозировать. Но без некоторого соглашения по поводу того, куда предпринимательство и творчество должно вас привести, все будут тянуть воз в разные стороны. Для того чтобы стратегические планы эффективно выполняли задачу концентрации, у каждого должно быть то, что можно было бы назвать направлением взгляда, - ясное видение связей между собственной работой и общей картиной стратегии организации. Нельзя импровизировать, не зная темы. American Society for Training and Development заявляет, что согласование целей, к которому ведет общее направление взглядов, «оказывает существенное влияние на эффективность работы сотрудников», поскольку «позволяет им видеть, как их работа помогает компании процветать». 22 Следовательно, стратегия все еще играет жизненно важную роль - и, возможно, теперь даже более важную, - поскольку на турбулентных рынках только она может быть единственным неизменным маяком, ведущим к цели сквозь хаос. Доля рынка как стратегическая цель Значительное множество маркетинговых миссий и целей основывается на предположении, что доминирующая доля рынка - безусловный рецепт успеха. Подумайте еще раз о миссии Starbucks - «доминировать везде, где продается кофе». Это фактически задача завоевания доли рынка, и она имеет смысл, только если обладание доминирующей долей рынка ведет к какому-то вознаграждению. По причине важности предположения о доли рынка группа профессоров вместе с Институтом стратегического планирования (SPI) собрала очень подробную базу данных, содержащую информацию об эффективности тысяч предприятий и подразделений за четыре или более года. Она содержит стандартные финансовые показатели, а также многие маркетинговые и стратегические переменные, от которых, как считается, зависит финансовая результативность. В этой базе данных, названной «Влияние рыночной стратегии на прибыльность» (PIMS), обнаруживаются две удивительные тенденции. Во-первых, доля рынка и рентабельность инвестиций (ROI) в среднем изменяются вместе. Меньшая доля рынка обычно связана с более низким значением ROI, и наоборот. Фактически взаимосвязь представляет собой прямую линию, изменяющуюся от ROI равного 11 процентам для предприятий, владеющих долей рынка в 10 или менее процентов, до ROI равной 40 процентам для предприятий, чья доля рынка составляет 50 и более процентов. Вот что пишут профессора Баззелл и Гейл: «Первопричина связи между долей рынка и рентабельностью, если оставлять в стороне связь с относительным качеством, состоит в том, что большая доля рынка дает значительную экономию затрат. У них просто ниже себестоимость единицы продукции, чем у их более мелких конкурентов. Эти преимущества обычно значительно меньше, чем утверждают с излишним энтузиазмом сторонники «опытных зависимостей ценовых стратегий». Но, тем не менее, они существенны и напрямую отражаются в более высокой марже». 23 Во-вторых, данные показывают ясную связь между уровнем качества продуктов относительно конкурентов и их рыночных долей. Данные подтверждают аргументы сторонников качества, состоящие в том, что не существует противоречия между качеством и себестоимостью. Более высокое качество ассоциируется с более крупной долей рынка и низкой себестоимостью (отсюда более высокая маржа и рентабельность инвестиций), что подтверждается реальными текущими данными тысяч компаний. Так что же случилось с Xerox? Если фирмы в среднем получают 3,5 пункта ROI на каждые 10 пунктов доли рынка, как показывает база данных PIMS, доля рынка в 86 процентов в 1974 году должна была дать Xerox более чем 25-процентное преимущество в рентабельности инвестиций перед ее самым близким конкурентом. Как кто-то вообще мог себе позволить бросить вызов Xerox? Это именно то, что предполагалось менеджментом, и это же подразумевают многие руководители из других отраслей. (Классический пример дает американское автомобилестроение.) Однако это предположение игнорирует влияние качества. Более высокие прибыли не гарантируют господства - большую роль играет вопрос, как эти прибыли расходуются! Xerox не использовал своего преимущества для того, чтобы поддерживать лидирующую роль в области качества, и покупатели не разделили отношения руководителей компании к ее рыночной позиции. Доля рынка отражает прошлые покупки покупателей, а не их будущие покупки, - а это некоторые руководители склонны упускать из виду, - и если появляется лучший продукт, будущие покупки не будут такими же, какими они были в прошлом. Доля рынка - хорошая цель дляменеджмента, но она не является непробиваемым щитом для конкурентов, и Xerox теперь об этом знает. 5* Анализ ситуации На следующем этапе стратегического планирования - при ситуационном анализе - разработчики плана обычно анализируют информацию о внешнем окружении, особенно касающуюся покупателей и конкурентов. Исследование окружающей среды включает изучение ее текущего состояния и прогнозирование тенденций изменения. Кроме того, анализируют сильные и слабые стороны компании. Оценивают не только ее материальные, но и нематериальные ресурсы, такие, как квалификация персонала и имидж. Затем обращают внимание на соотношение благоприятных условий, предоставляемых внешним окружением, с определенными сильными сторонами компании. Этот анализ приводит к пониманию того, как воспользоваться предоставленными возможностями, опираясь на отличительные сильные стороны компании. Это может потребовать, кроме всего прочего, некоторого пересмотра ранее поставленных целей. Этот критический для процесса стратегического рыночного планирования этап может использовать такие аналитические инструменты, как матрица роста рыночной доли Бостонской консультационной группы, которую мы коротко обсудим. Кроме того, эта работа поддерживает непрерывные усилия компании по изучению деловой внешней среды. Исследование окружающей среды Штурман не станет вычерчивать курс судна прежде, чем тщательно не исследует карту и не определит своего положения на ней. И менеджер не станет разрабатывать стратегию, не исследовав внешнее окружение. С практической точки зрения это необходимо для непрерывного мониторинга бизнес-окружения и для разработки и отладки стратегии на постоянной основе. Но что мы понимаем под окружающей средой бизнеса? В мире стратегического планирования этот термин охватывает все важные события (а также те скрытые течения, которые могут вызвать будущие важные события) в широком диапазоне областей. Классически при изучении окружающей среды рассматриваются как благоприятные возможности, так и угрозы, и делается это в следующих областях: • Культурная/социальная среда, включая верования, ценности и нормы поведения, которым научились деловые люди, и которые они разделяют. • Конкурентная среда, включая изменения, происходящие с постоянными конкурентами, их цели, любые конкурентные угрозы, исходящие от предпринимателей, иностранных компаний, внедряющихся на рынки, и так далее. • Технологическая среда, включая существующие и новые технологии, которые могут оказать воздействие на продукты и/или процессы в отрасли или связанных с ней отраслях. • Экономическая среда, включая любые тенденции, которые могут влиять на компанию напрямую, а также все, что может оказывать влияние на покупателей и на их модели потребления. • Политическая/юридическая среда, включая любые законодательные акты, которые могут изменить правила игры в отрасли или на рынках. • Окружающая среда, включая природные ресурсы, от которых зависят бизнес и покупатели, любые погодные сюрпризы и вопросы, касающиеся влияния деятельности компании на окружающую среду, и способы минимизации этого влияния. Как ясно видно из этого списка, полный ситуационный анализ должен охватывать огромный спектр вопросов. Это проект необходимых исследований. И все же, даже проведенный аккуратно и тщательно, этот анализ может не обнаружить многих важных угроз и возможностей в сегодняшнем высокотурбулентном бизнес-окружении. Наиболее впечатляющие и важные из новых направлений часто трудно извлечь из океана данных и кип отчетов. Менеджеры и специалисты по маркетингу должны учиться слушать не только сильные, но и слабые сигналы. И все больше требуется глаз, ушей и инстинктов компании, чтобы вовремя отыскать и усилить эти слабые сигналы, а затем предпринять необходимые действия. Вот почему Генри Минтцберг говорит о современных стратегиях как о «возникающих». Они могут появляться, как сорняки, из самых неожиданных источников внутри компании или даже за ее пределами, в цепи поставщиков или дистрибьюторов, ее окружающих. Исследования больше не могут быть прерогативой централизованного штата руководителей и разработчиков планов, - они настолько важны, что в них должен быть вовлечен каждый. Взгляд внутрь организации через стратегическое окно Как только проанализирована внешняя среда, разработчики планов традиционно исследуют ресурсы фирмы, как материальные, так и нематериальные, что часто бывает более важным. Разработчикам планов следует тщательно рассмотреть материальные ресурсы - финансовые, производственные, распределительные и другие. Кроме того, они должны проанализировать нематериальные ресурсы, такие, как имидж и культура организации, творческие и административные способности сотрудников, их отношение к компании и устойчивость фирмы в конкурентной борьбе. Состояние этих нематериальных ресурсов, хотя его и трудно оценить, может оказаться именно тем, что ведет к успеху или обрекает на неудачу. Имеет ли Starbucks необходимые навыки и достаточно глубокий «финансовый карман», чтобы идти нога в ногу с лидирующими потребительскими брендами в битве за полки продуктовых магазинов? Мы этого не знаем точно, но если бы нам пришлось принимать решение, мы бы начали с жесткого и честного изучения самой компании. Портфельный анализ: пришло ли время возрождения? Вероятно, ни одна компания не внесла больший вклад в «старое» стратегическое маркетинговое планирование, чем General Electric. В 70-е годы GE реорганизовала свои сорок восемь отделов и девять товарных линий в стратегические бизнес-единицы (СБЕ). Каждая .СБЕ состоит из одного или нескольких товаров, торговых марок, отделов компании или рыночных сегментов, у которых есть нечто общее, например, одна и та же система дистрибуции, схожие покупатели или одна и та же базовая технология. В то же время у каждой СБЕ есть собственная миссия, свой набор конкурентов и стратегический план. Около 20 процентов крупнейших промышленных предприятий США взяли на вооружение систему СБЕ. Например, недавно Campbell's Soup Company организовала восемь СБЕ: моющие средства, напитки, корм дляживотных, замороженные продукты, свежие продукты, изделия из муки, бакалея и служба питания. Большое преимущество системы СБЕ состоит в том, что она определяет компанию соответственно обслуживаемым рынкам - одна СБЕ на каждый рынок. Менее крупные фирмы часто концентрируются на одном рынке, но крупные компании легко теряют маркетинговую ориентацию без концентрации СБЕ на рынке. Бостонская консультационная группа (BCG) предположила в 70-х годах, что СБЕ следовало бы управлять как портфелем, как управляют финансовыми инвестициями (рис. 2.2а). У различных СБЕ могут быть разные миссии, но все они работают совместно ради достижения общих целей компании. Высший менеджмент решает, какие деловые подразделения или торговые марки создавать, поддерживать, постепенно выводить с рынка или ликвидировать. Говоря коротко, компания старается постоянно оптимизировать свой портфель СБЕ, избавляясь от тех подразделений, которые не показывают должных результатов, и одновременно приобретая новые многообещающие подразделения (рис. 2.2b). BCG в своем подходе сосредотачивается на трех факторах: росте рынка; относительной доле рынка, принадлежащей СБЕ; денежном потоке. Относительная доля рынка, принадлежащая СБЕ, определяется путем деления его доли рынка на долю рынка крупнейшего конкурента. Например, если СБЕ бритв и лезвий компании Gillette имеет 65-процентную долю рынка, a Schick, его крупнейший конкурент, имеет 16% и BIC 11 % 24 , то их относительные рыночные доли таковы: Рис. 2.2а. Портфельная матрица BCG Рис. 2.2b. Возможные изменения портфеля с течением времени Gillette 4,1 (65%/16%) Schick 0,3 (16%/65%) BIC 0,2 (11%/65%) Граница, разделяющая высокую и низкую относительную долю рынка, устанавливается равной единице. Только лидер рынка может оказаться слева от этой точки. Чем больше рыночная доля лидера, там сильнее его позиции на рынке. СБЕ разбиваются на следующие четыре категории, соответственно денежной массе, которую они генерируют: 1. «Звезды». Это СБЕ, работающие в отраслях с высоким темпом роста продаж и имеющие высокую относительную долю рынка. Звезды являются лидерами на своих рынках-. Они требуют постоянных денежных поступлений для поддержания высокого темпа роста. В конце концов этот рост замедлится, и они станут «дойными коровами». 2. «Дойные коровы». Это СБЕ, обладающие большей, чем конкуренты, долей медленно растущего рынка. Для них характерны высокие объемы продаж при низких издержках. Таким образом, они приносят больше денег, чем им необходимо; избыточные средства могут использоваться для поддержки других СБЕ. В случае Gillette, СБЕ бритв и лезвий дало 32% доходов компании от продаж в 1989 году и 64% ее прибыли. Рентабельность в этой СБЕ была равна 34,7%, в то время как для канцелярских товаров она составляла 15,2%, а для туалетных принадлежностей - 6,9%. 25 3. «Вопросительные знаки». Эти СБЕ с высокими темпами роста и низкой долей рынка - проблема для менеджмента, поскольку их будущее неопределенно. Они требуют много денег только для поддержания своих позиций, не говоря уже об увеличении рыночной доли. Менеджмент должен решить, стоит ли вкладывать в них достаточные средства, чтобы сделать из них лидеров; если нет, эти СБЕ будут постепенно выводиться из портфеля. 4. «Собаки». Это медленно растущие СБЕ с низкой долей рынка. Они могут зарабатывать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, но не являются значимым источником средств. Такие СБЕ часто находятся на стадии выхода на какой-то рынок или постепенного ухода с него. В любом случае, их позиции ниже среднего. Распределение СБЕ компании по различным категориям дает картину состояния ее здоровья. Но такой анализ требует и учета направления, в котором движется каждая СБЕ. Компании предпочитают превращать «вопросительные знаки» в «звезды» и, по мере замедления роста, в «дойных коров», которых можно использовать для финансирования других «вопросительных знаков». Это точно такая же цепочка, которая была в Gillette, где избыточные финансовые средства, полученные от торговли бритвами и лезвиями, направлялись в подразделение одноразовых зажигалок. В итоге зажигалки Cricket стали звездой. Портфельный подход помогает в разработке маркетинговых стратегий. Следующие основные стратегии тесно связаны с этим подходом. • Наращивание. Эта стратегия пригодна для «вопросительных знаков», если из них хотят вырастить «звезд». Фирма вкладывает значительные средства в улучшение качества, разработку кампаний по продвижению или в субсидирование снижения цены - и все для того, чтобы побить конкурентов. • Удерживание. Эта стратегия используется для защиты «дойных коров» и «звезд». Лидер просто защищает свою долю рынка и поддерживает лояльность покупателей. • Сбор урожая. Когда будущее слабой «дойной коровы», «собаки» или даже «вопросительного знака» кажется туманным, наилучшая стратегия может состоять в том, чтобы извлечь из этой СБЕ по возможности большую прибыль, после чего вывести ее с рынка. Расходы на маркетинг (и в особенности на продвижение), исследования и развитие сокращаются; делается упор на производственную экономию; сокращается потребительское обслуживание. Говоря коротко, все издержки снижаются, и из СБЕ «выдаивается» все. • Удаление. Когда у «собаки» или «вопросительного знака» нет будущего, их продают или выбрасывают из портфеля, поскольку средства, необходимые для их финансирования, можно использовать выгоднее. |