КУРС MBA по МАРКЕТИНГУ - Чарльз Д. Шив, Александр Уотсон Хайэм. Mba inmarketing second editioncharles D. Schewe, Alexander Watson Hiam
 Скачать 5.23 Mb.
|
|
Технологическая среда Национальный технологический уровень напрямую влияет на ассортимент товаров и услуг, которые специалист по маркетингу способен продавать в данной стране. Например, продажи высокопроизводительных компьютеров в Китае ограничены, поскольку здания здесь не охлаждаются до необходимого температурного диапазона. В Индии буйволы остаются доминирующим источником энергии, используемой для обработки земли. Очевидно, что технологический уровень высок в одних странах, но недостаточен в других. Даже само значение технологии меняется от одной страны к другой. Американское агентство по международному развитию (AID), помогающее нациям в их усилиях, направленных на развитие экономики, однажды пожертвовало небольшие тракторы фермерам одной из латиноамериканских стран. Когда представители агентства вернулись в эту страну год спустя, то обнаружили, что все это время тракторы не обслуживались - масло не менялось, регулировка не проводилась и так далее. Фермеры никогда не слышали о профилактическом обслуживании и были довольно сильно удивлены, когда тракторы перестали работать. (Этот анекдот характеризует работников AID в не меньшей степени, чем латиноамериканских фермеров.) Политическая и юридическая среда В этой главе мы уже обсуждали примеры различий политической и юридической среды разных стран. На рис. 3.2 показаны различия в регулировании рекламной деятельности в разных западноевропейских странах. Представьте себе проблемы, связанные с разработкой рекламной кампании, которая удовлетворяла бы всем этим требованиям и все-таки доносила необходимое сообщение до покупателя. Однако, к счастью, это регулирование стандартизуется вместе с унификацией всего рынка ЕЭС. Но на других континентах подобные различия присутствуют. По этой причине многие специалисты по маркетингу предпочитают работать через местные отделения и/или глобальные рекламные агентства. Список пяти крупнейших глобальных рекламных агентств из журнала Advertising Age (21 апреля 1997 года, страница 514) представлен ниже: Место Название Штаб-квартира 1 WPP Group Лондон 2 Omnicom Group Нью-Йорк 3 Interpublic Group Нью-Йорк 4 Dentsu Токио 5 Young & Rubicam Нью-Йорк Правительства часто препятствуют инвестициям иностранных фирм. Многие менее развитые страны рассматривают такие инвестиции как эксплуататорские, поскольку прибыль от этих инвестиций не остается в стране-хозяйке. Но некоторые страны с высоким уровнем внешнего долга изменили свою политику и настойчиво привлекают иностранные инвестиции. Репатриация прибыли из зарубежных стран также ограничивается некоторыми правительствами. Для того чтобы обойти подобные запреты, иногда используется стратегия, известная как ценовой трансферт (transfer pricing). Это выглядит так. Например, фирма в Швейцарии имеет отделение в Аргентине, и ей разрешено переводить материнской фирме ежегодно лишь определенную часть прибыли. Швейцарская фирма может брать со своего филиала 125 долларов за продукт, который обычно стоит 100 долларов. Результат - перевод дополнительных 25 долларов прибыли из филиала в материнскую фирму. Общее регулирование Ограничения, касающиеся определенной продукции Страна Сравнительная реклама Реклама для детей Алкогольные напитки Табак Лекарства и медицина Германия Запрещена Добровольное для ТВ и радио Добровольные ограничения внутри отрасли Запрещена на ТВ и радио Полностью запрещена Италия Запрещено прямое сравнение; непрямое обоснованное сравнение разрешено Запрещено показывать, как дети едят Некоторые ограничения на телевизионную рекламу Полностью запрещена Требуется полная ясность текста Нидерланды Разрешена, если сравнение честное и подробное Добровольные ограничения Добровольные ограничения на ТВ и радио Добровольные ограничения на ТВ и радио Нет Швеция Запрещена порочащая сравнительная реклама Запрещено показывать детей в ситуации опасности Добровольный контроль рекламы вина и крепких напитков Полностью запрещена Запрещена реклама препаратов требующих рецепта врача Швейцария Нет Нет Полностью запрещена Полностью запрещена Полностью запрещена Источник: из книги Кортленда Л. Бови и Вильяма Ф. Аренса «Сравнительная реклама», 3-е издание, «Richard D. Irwin», Хоумвуд, Иллинойс, 1988 год Рис. 3.2 Регулирование европейского рынка рекламы, существовавшее до ЕЭС Иногда бывает трудно определить, по законам какой страны должен рассматриваться международный контракт; в этой области нет международного кодекса или правил. Таким образом, в большинство международных контрактов включается статья о юрисдикции, которая определяет, какие законы следует применять в случае возникновения споров. Часто цитируемый совет по поводу разрешения подобных споров, - «договаривайся, решай в арбитражном порядке, судись», то есть пытайся решить .спор вне суда, если это возможно, поскольку судебные тяжбы по поводу международных споров еще более долги и дороги, чем в случае внутренних разбирательств. Политические вопросы - еще одна головная боль для специалистов по международному маркетингу. Например, в 1997 году политический статус Гонконга полностью изменился, когда он перешел от британского к китайскому управлению. Хотя некоторые крупные фирмы увидели в этом политическом изменении возможность глубже проникнуть на китайский рынок, они нервничают по поводу возможной национализации и экспроприации. Национализация происходит, когда государство становится собственником предприятия или начинает им управлять. Экспроприация - более радикальное действие, когда страна-хозяйка лишает зарубежную корпорацию права вести бизнес на своей территории и захватывает ее активы. Когда в 70-х годах медные шахты и заводы в Латинской Америке были экспроприированы, иностранные корпорации потеряли свои активы на миллионы долларов. Конфискация - это экспроприация без компенсаций. Географическая среда Товары иногда приходится модифицировать так, чтобы приспособить их к различным географическим особенностям местности и климату. В Лесото, маленькой горной стране на юге Африки, хлопья (breakfast cereals) продаются в пакетах, а не в коробках. Продукт, доставляемый в Лесото в коробках по очень плохим, не мощеным дорогам, часто повреждается при доставке. Продукт, помещенный в пакет, лучше переносит такое путешествие. Похожим образом Quaker Oats использует специальные вакуумные банки, чтобы защитить свои хлопья в жарких, влажных странах. Пустынный климат Среднего Востока требует, чтобы автомобили были оборудованы дополнительными воздушными фильтрами и особым сцеплением. Природные ресурсы - главный определяющий фактор производственного потенциала страны. В Соединенных Штатах встречается множество полезных ископаемых и судоходных рек, климатические условия разнообразны. Следовательно, здесь может производиться и эффективно распространяться широкий ассортимент разнообразных товаров. Это позволило американцам достичь высоких стандартов жизни без того, чтобы полагаться на импорт или экспорт. С другой стороны, Япония сталкивается с недостатком ресурсов и вынуждена, чтобы выжить, полагаться на экспорт и импорт. Стратегические альтернативы Мы только что описали некоторые из внешних сил, которые влияют на успех или неудачу ведения бизнеса на глобальной арене. Знание окружающей среды напрямую влияет на выбор подходящей глобальной стратегии. Международный маркетинг начинается с выбора стратегии выхода на международные рынки. Только когда компания закрепится на зарубежном рынке, можно, ради конкурентного успеха, привлекать другие стратегии. Стратегии выхода на глобальный рынок На международные рынки проще всего выйти, занявшись экспортом. Чаще всего компании начинают свою экспортную деятельность с косвенного экспорта. В этом случае не нужны значительные инвестиции. Компания просто нанимает сторонних продавцов, предоставляющих различные услуги и обладающих навыками международных продаж. Большая часть косвенных экспортных операций осуществляется через отечественных экспортных продавцов, которые покупают продукцию на внутреннем рынке и продают ее за рубеж, и через отечественные экспортные агентства, которые не покупают товары, а просто ищут иностранных покупателей, получая за свои услуги комиссионные. Определенная часть косвенного экспорта идет через кооперативные организации, связывающие множество производителей, где экспортной деятельностью управляют коллективно. Когда объем продаж зарубежного бизнеса увеличится, компания, скорее всего, перейдет к прямому экспорту, создав отдел или соответствующее подразделение. Экспортер самостоятельно осуществляет контакты с иностранными покупателями и управляет рыночной деятельностью. При таком положении дел может потребоваться нанять международных представителей производителя, зарубежных агентов, которые продают родственные неконкурентные продукты ограниченному числу импортеров. Компания-экспортер в качестве альтернативы может использовать дома импорта (import house), находящиеся за рубежом, которые покупают продукцию непосредственно у экспортера и перепродают ее оптовым компаниям, розничным торговцам и промышленным потребителям в своих странах. Поскольку у таких домов импорта нет эксклюзивных территориальных прав, экспортер может пользоваться услугами нескольких таких организаций в одной и той же стране. Однако это ведет к снижению их лояльности к экспортеру. Еще одна альтернатива - открытие в зарубежной стране торгового офиса, укомплектованного либо местными сотрудниками, либо прибывшими из родной страны экспортера. Поскольку это влечет за собой физическое присутствие на чужой территории, такую альтернативу можно рассматривать как форму инвестиций. Подразделение Mead Corporation, выпускавшее мелованный картон, с успехом занималось прямым экспортом. Недавно компания начала строительство нового завода в Алабаме стоимостью 500 миллионов долларов, чтобы удвоить производство мелованного картона, используемого в производстве упаковки. Большая часть дополнительных мощностей работает на страны Тихоокеанского региона. Чтобы быть уверенной в соответствии продукции нуждам японских потребителей, Mead подписала договор с Seibu Saison Group, которая будет выполнять функции торгового представителя. Сделка гарантирует, что Mead узнает требования покупателей и будет производить коробки для вполне определенных продуктов. Инвестиции без капитальных вложений означают присоединение в той или иной форме к зарубежному партнеру, которое позволяет производить продукцию за границей, но без необходимости нести издержки по этому производству. Лицензирование - простой способ ведения международного маркетинга. Лицензиар заключает с лицензиатом, находящимся в зарубежной стране, договор, в рамках которого разрешает ему использовать свои производственные процессы, торговые марки, патенты, маркетинговые ноу-хау или какие-нибудь другие ценные активы. Лицензиат, в свою очередь, платит лицензиару определенный гонорар, или роялти. Доходы от продажи лицензий у производителей спортивных товаров A.G. Spalding сегодня выше, чем от прямого производства товаров. Gerber Company получила доступ на японский рынок благодаря лицензированию. Однако, поскольку у лицензиара меньше контроля над лицензиатом, чем над своим собственным производством, эта стратегия довольно рискованна. Иногда в момент истечения контракта лицензиар обнаруживает, что своими руками взрастил прямого конкурента. Самый надежный для лицензиара способ этого избежать - осуществлять постоянные новации. Все чаще в качестве стратегии выхода на рынок используют франчайзинг, особенно популярный в сфере потребительских товаров. Как и лицензирование, франчайзинг предполагает заключение договора между двумя сторонами. Этот договор оговаривает определенные права и ответственность обеих сторон. Обычно франчайзинг подразумевает значительно больше условий, чем лицензия. Для того чтобы обеспечить надлежащий контроль, оговариваются требования к капиталу, местоположению, торговым программам и, конечно, финансовое вознаграждение. Экспансия таких компаний, как Holiday Inn, McDonald's и Kentucky Fried Chicken, на иностранных рынках шла именно этим путем. Контракт на серийное производство содержит соглашение с локальным зарубежным производителем по поводу выпуска продукции. Как правило, компания самостоятельно занимается маркетинговой деятельностью, часто через свои зарубежные торговые отделения. Хотя компания не может осуществлять полный контроль над производством, соглашение дает возможность более быстрого доступа на иностранные рынки, чем организация собственных производственных мощностей. Многие японские компании использовали такую стратегию для выхода на американские рынки. Sapporo Breweries заключила договор с Hansen Foods из Южной Калифорнии на розлив безалкогольных напитков для продажи их в Соединенных Штатах, a Kirwin Brewery Company подписала контракт с канадской Molson Breweries на розлив японского пива для его продажи в Соединенных Штатах. При управленческом соглашении отечественная фирма предоставляет фирме-экспортеру свои управленческие навыки и знания в обмен на операционный капитал. Отелями Hilton и Marriott в зарубежных странах управляют с использованием такой стратегии. Когда зарубежные компании заключают партнерский договор, по которому они делят собственность и управление, - а также риск, - возникает совместное предприятие. При этом существуют три возможности: отечественная компания может приобрести долю в зарубежной компании; зарубежный инвестор может купить долю в отечественной компании; два партнера могут сформировать абсолютно новую компанию. Совместные предприятия особенно эффективны, когда одна из сторон нуждается в финансовом, производственном или маркетинговом опыте другого партнера. Некоторые правительства создают совместные предприятия, часто предлагая иностранцам долю собственности менее 50% в качестве условия их участия. Создание совместных предприятий становится все более популярной стратегией компаний для расширения своего присутствия на мировом рынке. 23 Индийский филиал компании Tata, занимающийся обработкой кожи, создал совместное предприятие с французской TFR, чтобы бросить вызов итальянскому доминированию на рынке кожаных изделий. Американская Caterpillar создает совместное предприятие с японской Mitsubishi для производства тяжелой строительной техники. Некоторые совместные предприятия стремятся к мировому доминированию. У голландского электронного конгломерата Philips есть множество совместных предприятий с различными партнерами, и перед ними стоит задача завоевания львиной доли рынка оптических дисков. Наиболее масштабен альянс с американской DuPont, созданный для разработки, производства и продвижения на рынок оптических средств хранения данных. Иногда с помощью совместных предприятий удается добиться того, что в других условиях было бы недостижимо. Совместное предприятие, объединяющее южнокорейскую Jindo Corporation и сибирские соболиные фермы, получило благословение Советского правительства (но сегодня, вероятно, придется вновь вести переговоры с властями Сибири, что еще раз напоминает о влиянии политических событий на глобальные стратегии). Объединение дизайнеров и портных из Jindo с производителями соболиных шкурок привело к созданию мехового бизнеса, приносящего 265 миллионов долларов в год. Самая высокая степень участия в международном маркетинге связана с прямыми инвестициями в зарубежное производство. Когда есть достаточный опыт работы в зарубежной стране и/или когда ее рынок представляется достаточно большим, компания может принять решение о строительстве в ней своих собственных заводов. Эта стратегия дает возможность полного контроля; создает в зарубежной стране рабочие места, которые способствуют укреплению политического и культурного имиджа компании; позволяет построить отношения с правительством, населением, поставщиками и местными дистрибьюторами. Однако эта стратегия ставит компанию перед риском нестабильности правительств, изменяющихся рынков и даже возможной экспроприации. Но последняя тенденция во многих отраслях состоит в том, чтобы получить доступ к производителям в странах Азии и Латинской Америки, где рабочая сила стоит дешевле, через покупку агентов и субподрядчиков. За таким громкими американскими именами, как Nike, Wal-Mart, Disney и многими другими популярными дизайнерами одежды, стоит длинная и гибкая цепь поставщиков, достигающая самых «горячих» мест и обеспечивающая производство их товаров. Одна-единственная американская компания, производящая такие швейные изделия, как одежда, обувь или футбольные мячи, в действительности может делать свой бизнес с десятками, а то и сотнями маленьких фабрик. Всеобщая гонка за возможно более низкой стоимостью производства может привести к неконтролируемым условиям труда в этих длинных цепочках поставок. Все растущее число обличительных материалов в прессе предупреждает американских потребителей о потогонных условиях на многих из этих фабрик. И это оборачивается тем, что американские родители не хотят покупать своим детям футбольные мячи, сделанные пакистанскими детьми на какой-нибудь из таких фабрик. И люди не хотят носить одежду The Gap, которая производится в нечестных и небезопасных условиях на латиноамериканских потогонных фабриках. Таким образом, глобализация создает для многих компаний новую маркетинговую проблему, с которой они только учатся справляться. Согласно пресс-секретарю некоммерческой организации Verite, предоставляющей услуги по инспектированию и сертификации компаний, имеющих зарубежные производства, все большее число американских компаний начинает рассматривать потогонное производство как ключевой фактор своего будущего успеха - или поражения. 24 Оценка рисков На рис. 3.3 показаны риски, связанные с каждым из методов выхода на рынок, с указанием уровня рискованности от очень низкого до высокого. Кроме того, таблица оценивает три сферы маркетинговых вопросов, связанных с каждым методом. В колонке «Факторы риска» под заголовком «Необходимый капитал» указан риск, с которым фирма сталкивается, когда инвестирует свой собственный капитал для поддержки определенной стратегии. «Политические/экономические риски» указывают на степень уязвимости данной стратегии перед политическим или экономическим давлением в стране-хозяйке. «Приспособляемость к торговым барьерам» указывает на способность стратегии отвечать на вновь возникающие торговые барьеры. В колонке «Маркетинговые вопросы» подзаголовком «Стабильность отношений» исследуется природа взаимодействия между организациями в родной стране и принимающей стране. Например, косвенный экспорт возникает эпизодически, без наличия долгосрочного потенциала таких отношений, в то время как совместное предприятие требует от партнеров поддерживать взаимовыгодные отношения на протяжении долгого времени. «Доступность информации» указывает на рыночную информацию, необходимую для того, чтобы маркетинговая стратегия оказалась успешной. И, наконец, «Управление» указывает на степень влияния фирмы на рыночную деятельность в принимающей стране. Даже при беглом взгляде на таблицу 3.3 видно, что с каждым методом выхода на рынок связан компромисс между уровнем рискованности и глубиной проникновения на рынок. Длякосвенного экспорта, например, все факторы риска оцениваются как очень низкие, но и способность фирмы оказывать влияние на рынок тоже оценивается как очень низкая. Говоря другими словами, если фирма продает свою продукцию экспортному брокеру, последний берет на себя риски, связанные с международной рыночной деятельностью, но продавец отказывается от контроля над тем, что происходит с его продуктом на рынке. С другой стороны, риски, связанные с созданием за рубежом завода для производства продукции, весьма велики, но этот метод дает потенциально самое большое влияние на рынок. Факторы риска Маркетинговые вопросы Альтернатива Необходимы й капитал Политическ ие / экономическ ие риски Приспособля емость к торговым барьерам Стабильност ь отношений Доступность информации Управление Косвенный экспорт 1 1 2 1 1 1 Прямой экспорт Экспортный отдел 3 3 2 3 3 2 Торговые представители 2 2 2 2 3 3 Дом импорта 1 1 2 2 2 1 Офис продаж 3 3 3 3 4 3 Отсутствие капитальных инвестиций Лицензирование 2 3 4 2 2 1 Франчайзинг 3 2 3 3 4 3 Производственны й контракт 1 4 3 3 3 2 Управленческий контракт 2 3 3 3 4 3 Капитальные инвестиции Совместные предприятия 3 3 4 3 4 4 Зарубежное производство 4 4 4 4 4 4 1 = очень низкая, 2 = низкая, 3 = средняя, 4 = высокая Рис. 3.3. Факторы риска и маркетинговые вопросы стратегий выхода на международные рынки Глобальная маркетинговая стратегия Степень адаптации к местным культурным и деловым условиям - один из важнейших моментов, влияющих на выбор стратегии. На одну популярную, но противоречивую стратегию часто ссылаются как на глобальную стратегию маркетинга (ГСМ). э Этот подход определяется так: «Повсеместно продавать один и тот же продукт одним и тем же способом». 2 ГСМ основывается на предположении, что покупатели всего мира становятся все более и более похожи друг на друга. Поэтому стандартизация продукции и структуры маркетинга может привести к огромной экономии, особенно в области рекламы, упаковки и дистрибуции, так как их не приходится изменять. Такая стратегия противоречива, поскольку связана со многими факторами, которые затрудняют ее перенос на новый национальный рынок, и большая часть этой главы посвящена их анализу. Защитники этой стратегии считают, что современная технология создала общность людей во всем мире. Глобальные путешествия и коммуникации знакомят все большее и большее число людей с продуктами и услугами, о которых они слышали, видели или которые даже пробовали, - и теперь хотят их иметь. И хотя существуют различия в потребительских предпочтениях, покупательском поведении, культурном окружении и средствах рыночного продвижения продукции, те, кто поддерживают ГСМ, верят, что эти предпочтения и практика могут и будут меняться в сторону все большей похожести. Общая стратегия предложения высококачественных и дешевых продуктов будет превалировать на любом глобальном рынке. Не многие компании - и среди них Coca-Cola, McDonald's, Exxon и в последнее время Levi Strauss - добились внушительного успеха с помощью стратегий, которые позволяют действовать стандартизованным образом на различных рынках. Рекламная кампания «Ковбоя Мальборо» работает достаточно хорошо во всем мире. Coca-Cola - самая узнаваемая торговая марка безалкогольных напитков на планете. И все же не многие компании достигли успеха с помощью этого подхода. Вспомните о трудностях Nike, связанных с агрессивным подходом к европейскому футбольному рынку, рассматривавшихся в начале главы. Таким образом, многие компании вынуждены приспосабливать свои стратегии к различным рынкам. На рис. 3.4 перечислены некоторые факторы, которые, как представляется, влияют на успех глобальной стратегии маркетинга. Благоприятствуют глобальной стратегии Благоприятствуют индивидуализированной стратегии Окружающая среда Уникальные культурные факторы, влияющие на потребление Нет Да Правовая обстановка Аналогичные Различные Географические факторы Аналогичные Различные Участие правительства в бизнесе Невмешательство Контроль Отношение к переменам Гибкое Негибкое Характеристики рынка Характер местного населения Степень урбанизации Высокая Низкая Общая численность населения Очень большая Маленькая Сложность рыночных институтов Сложные Простые Продукт Объем потенциального рынка Ограниченный Обширный Техническая сложность продукта Простой Сложный Финансовые факторы Уровень затрат на исследования и разработки Высокий Низкий Влияние цены Существенное Несущественное Доступность инвестиционного капитала Высокая Низкая Рис. 3.4. Факторы, влияющие на успех глобальной маркетинговой стратегии Хорошо, мы скажем вам, что мы рекомендуем Тогда каков же рецепт? Выходить ли на международную арену с единой глобальной стратегией и идентичными торговыми марками или повсюду концентрироваться на индивидуализированных стратегиях и предложениях? Ответ пока неясен - в обоих случаях есть примеры побед и поражений, но начинает казаться, что обе стратегии нужно применять одновременно. Это стратегия «думай глобально, действуй локально». Honda - третий из крупнейших производителей автомобилей в Соединенных Штатах. Хотя это японская компания, она сделала настолько крупные инвестиции в операции в США, что ее можно рассматривать и как американского производителя. Ее можно было бы рассматривать как яркий пример стратегии локализации. Объясняет Хидеа Суджиура, бывший председатель (и активно действующий советник) компании Honda: «Более 60 процентов наших продаж осуществляется за пределами Японии; наша продукция продается на рынках более чем 100 стран. Более того, мы производим свою продукцию на 77 заводах в 40 странах, помимо Японии». 2 Суджиура продолжает: «Мы рассматриваем локализацию - адаптацию нашей деятельности к практике тех стран, где мы работаем, - как крайне важный момент. Эта зарубежная деятельность базируется на четырех концепциях: локализации продукта, прибыли, производства и управления». 28 Это означает, что продукт приспособлен к нуждам местного рынка; прибыль, полученная на местном рынке, реинвестируется (а это часто становится главной причиной доброжелательного или недоброжелательного отношения к иностранной компании); производство переносится на крупные локальные рынки, а управление и контроль децентрализуются и передаются местному менеджменту. Эта стратегия была бы верным рецептом катастрофы без сильных центростремительных сил, связывающих воедино локальные рынки и. сохраняющих в неприкосновенности миссию и индивидуальность компании Honda. В Honda это достигается переносом корпоративной культуры в местные предприятия. Согласно Суджиуре: «Это связано с переносом философии, - то есть корпоративной культуры, которая дает основу технологии и менеджменту, - разработанной в корпорации с момента ее основания». 29 Американские автомобильные компании взяли на вооружение иной подход. Традиционно выпуская свои машины в США и экспортируя их в другие страны, они никак не приспосабливают свою продукцию и маркетинговые действия к местным условиям. Американские машины с расположенной слева рулевой колонкой до сих пор предлагаются во многих странах, где правила дорожного движения требуют ехать по левой стороне проезжей части, и у большинства машин руль расположен справа. Этим американским автомобильным компаниям стратегия все большей локализации, используемая Honda, кажется весьма привлекательной, но трудно реализуемой. С точки зрения Honda, централизованное управление рыночной деятельностью и разработкой продукции, которое осуществляется в Ford и Chrysler, несомненно, выглядит эффективным и более простым. Этот контраст выявляется при изучении многих многонациональных корпораций, проведенном профессорами Кристофером Барлеттом и Сумантрой Гошел, результаты которого опубликованы в California Management Rewiew Калифорнийского университета в Беркли: «Во время изучения некоторых многонациональных мировых лидеров из Японии, Европы и Америки мы обнаружили, что силы глобализации и локализации работают одновременно и трансформируют многие отрасли. Но по историческим причинам немногие компании создали организационные возможности, в равной степени отвечающие обеим этим силам». Другими словами, хотя и централизованная, и локализованная модели имеют свои привлекательные стороны, менеджерам сложно трансформировать одну из этих моделей в другую. Авторы рекомендуют связывать центральную структуру с локальными, сочетая силы каждой из них, что позволяет компании «делать то, что она должна, чтобы выжить в сегодняшней международной среде - думать глобально, а действовать локально». 31 Чтобы быть эффективным, этот гибридный подход должен обладать следующими качествами: • Взаимозависимостью локальных операций, возникающей из совместных ресурсов и совместной ответственности. • Механизмами, ведущими к интеграции деятельности локальных подразделений, например, через общение и сотрудничество менеджеров. • Сильной общей корпоративной индивидуальностью и философией, вроде той, что используется в Honda, с целью направления всех локальных операций на достижение одних и тех же целей и решение одних и тех же задач. Whirlpool тоже полагается на сильную корпоративную индивидуальность и философию при унификации своих многочисленных глобальных операций. Например, сотрудников компании просят сосредотачиваться на четырех «создающих ценность целях», которые применимы во всем мире. Их список включает, в частности, следующее: «Наша Всемирная Система Превосходства производит продукты и услуги, которые по всем меркам [локальных рынков] превосходят ожидания покупателей и оказываются лучше, чем у всех наших конкурентов». Из различных характеристик, требуемых этим гибридным подходом, операционная независимость местных подразделений может быть даже важнее, чем объединяющая философия или культура. Согласно Барлетту и Гошел, «вероятно, наиболее важное требование к транснациональной организации - необходимость организационной конфигурации, основанной на принципе обратной зависимости подразделений. Подобная взаимозависимость ресурсов и ответственности ломает иерархические связи между локальными и глобальными интересами, делая общность ресурсов, идей и возможностей самовоспроизводящейся нормой».' Вероятно, самый простой способ сформулировать данный принцип - это сказать, что организация должна быть сконструирована так, чтобы местные менеджеры работали с менеджерами из других стран, а не только со своими коллегами в данной стране. В этом и состоит суть глобального мышления и локальности действий. Другие стратегические возможности Кроме ГСМ или индивидуализированного подхода, перед специалистами по международному маркетингу открыты и другие возможности выбора стратегий. Одна из них называется модульным маркетингом. Это стратегия, координируемая из центра и выполняемая локальными подразделениями или модулями. Модули могут быть либо демографическими, либо географическими. Они могут даже не совпадать с границами стран. Такую стратегию использует Procter & Gamble при продажах мыла. Мыло с одними и теми же химическими характеристиками может продаваться в западноевропейском и азиатском модуле с использованием одной и той же рекламной темы (чистота), но оно может позиционироваться по-разному, в соответствии с культурным значением и важностью чистоты в каждом модуле. Упаковка также может апеллировать к различным культурным особенностям через используемые цвета и оформление. Еще одна стратегическая возможность - использование подхода, основанного на соотношении: использовать/нуждаться. 4 В этой стратегии ассортимент продуктов и структура их продвижения либо распространяются (используются) тем же самым образом, либо адаптируются (модифицируются) в соответствии с оценкой, являются ли использование продукта и потребность в нем теми же самыми или иными на различных рынках. Так, велосипеды, продаваемые в Китае или Голландии, физически могут быть сходными с теми, что продаются в Соединенных Штатах, но то, как их продвигают на рынке, может сильно различаться, поскольку потребности, которым они отвечают, не одинаковы. В Китае и Голландии велосипед - транспортное средство; в США главная потребность, которую удовлетворяют с помощью велосипеда, - развлечение. В такой ситуации единая глобальная стратегия утопична. Таким образом, приемлемым оказывается более локализованный подход, принимающий во внимание местное использование и местные потребности. Глобальная конкурентоспособность: обобщающий взгляд Иногда перед специалистами по международному маркетингу стоит более сложный вопрос, чем просто вывести одну торговую марку или одну компанию на некоторый зарубежный рынок. Что, если ваша отрасль в вашей собственной стране, кроме всего прочего, просто не способна соперничать с конкурентами из другой страны? Возможно, эти зарубежные конкуренты имеют ценовое преимущество или всегда побеждают вас по причине технологического превосходства. Если так, то требуется больше, чем просто хороший маркетинг, чтобы добиться конкурентоспособности. Во- первых, вы должны понять, как выровнять глобальное игровое поле так, чтобы ваша компания и ваша страна стали более конкурентоспособными. И, чтобы решить вопросы глобальной конкурентоспособности, вы прежде всего должны понять, почему возникают различия в уровнях развития между отраслями различных стран. Это трудный вопрос - многие экономисты положили на его решение всю свою жизнь, но так и не пришли к согласию, - но, как мы думаем, одна модель является наиболее подходящей практически смотрящему на вещи маркетологу. Открытия Майкла Портера из Гарвардской школы бизнеса, вероятно, особенно надежны, поскольку согласуются с философской позицией стратегии «думай глобально, действуй локально», которую мы ранее обсуждали. Портер потратил четыре года на изучение тенденций изменения рыночной доли сотен различных отраслей в десяти странах. Он обнаружил, например, что между 1978 и 1985 годами Соединенные Штаты увеличили свою долю на 15 или более процентов в 82 отраслях, но потеряли 15 или более процентов своей доли в 97 других отраслях, что в итоге приводит к уменьшению совокупной доли. Что особенно занимательно в его открытиях, так это объяснение причин появления такой тенденции. Конкурентные преимущества, согласно Портеру, возникают, когда в отрасли есть четыре условия, благоприятных для успешного развития предпринимательства:" 1. Факторные условия. Природные ресурсы, необходимые отрасли, и возможности для превращения их в определенное преимущество (ресурсы не способствуют конкурентоспособности, если они есть и во многих других странах). 2. Условия спроса. Большой развитый внутренний рынок, побуждающий отрасли к инновациям и развитию. 3. Родственные и поддерживающие отрасли. Согласно Портеру, «отрасль, шагающая к вершине, нуждается в поставщиках мирового класса» и сильных косвенных конкурентах, которые вместе могут сформировать то, что он называет отраслевым кластером, где возникают ускоренные инновации (очевидный пример - Силиконовая долина). 4. Структура и стратегия компании, конкуренция. Факторы, определяющие, как компания «создана, организована и как ею управляют». Например, высококонкурентная отечественная отрасль скорее приводит к появлению компаний, способных к успешной конкуренции на глобальном уровне. Выводы Портера адресованы разработчикам правительственной политики, но нам более интересно их приложение к менеджменту. Например, что они говорят об американской компьютерной промышленности? Здесь есть благоприятные факторы, например высокообразованная рабочая сила (хотя правительственная политика не направлена на сохранение этого преимущества). Здесь есть благоприятные условия спроса с большой, развитой и требовательной покупательской базой. Здесь также есть свирепые и искушенные соперники, обеспечивающие внутреннюю конкуренцию. Так что же может быть не так? Есть ли здесь критическая масса родственных и поддерживающих отраслей, о которых говорит Портер? Адекватны ли этой роли такие отраслевые группы, как Силиконовая долина и Бостонское шоссе, 128? Вероятно, нет. Открытия Фергюсона, по-видимому, указывают на слабость этой области, которая не видна с первого взгляда, поскольку не лежит на поверхности. Все чаще и чаще компании Силиконовой долины используют важные компоненты, произведенные за рубежом, занимаясь дома лишь минимальной сборкой. Это означает, что мощь этого отраслевого блока угасает, и в нем больше нет критической массы родственных компаний, совместно проводящих инновации и конкурирующих между собой, которые двигали бы вперед компьютерную промышленность. Что могли бы сделать американские компании, чтобы остаться конкурентоспособными на мировом уровне? Отдельным компаниям сложно контролировать некоторые из указанных Портером факторов успеха - как вы самостоятельно создадите отраслевой блок или убережете его от потери жизнеспособности? Но, вероятно, с проблемой даже такого масштаба можно справиться. Фирмы часто продвигают этот вопрос с помощью торговых групп и лоббистских усилий, что говорит об их согласии с тем, что этот вопрос заслуживает внимания. Зарубежный успех начинается дома! На уровне отдельной фирмы Портер интерпретирует свои результаты как указывающие на необходимость строить глобальную стратегию на основании «домашней стратегии». Этим он дает понять, что «у компании есть только одна домашняя база длякаждого отдельного бизнеса, и ее здоровье очень важно для способности компании процветать в долгосрочной перспективе». 36 Домашней базой должна быть страна и такое местоположение, которое обеспечивает наличие четырех критических факторов успеха, в которых нуждается отрасль, а стратегия компании должна быть построена так, чтобы быть тесно связанной с домашней базой. Портер объясняет, что «сегодняшнее конкурентное преимущество - вопрос знаний и навыков. Они формируются местными институтами, местными ценностями, местными поставщиками, местными потребителями... Способность к глобальной конкуренции вырастает из преимуществ, достигнутых дома». 37 Это, например, означает, что хотя компания и может получить ценовые преимущества, покупая продукцию за границей, в долгосрочной перспективе она становится менее конкурентоспособной, поскольку у нее более нет преимущества, связанного с мощными «домашними» поставщиками. Менеджмент компании должен выбирать подходящую домашнюю базу и лелеять ее так, чтобы она, в свою очередь, взращивала компанию, подготовленную к глобальной конкуренции. В аргументах Портера можно было бы увидеть консервативный призыв к полностью централизованному управлению многонациональными корпорациями. Но это не так. С точки зрения маркетинга, чтобы быть успешной, компании нужно поддерживать местное присутствие и основательно знать местную культуру, ценности и потребности. Это означает, что действовать нужно локально, через вертикальную интеграцию в зарубежную страну для проведения сбыта и даже для производства. Но это должно быть уравновешено динамичной домашней базой, которая может обеспечить долгосрочные поставки передовых инноваций и которая позволяет компании лидировать на рынке в попытках дать потребителю как можно больше за его доллар - или иену. Успешная локальная стратегия Honda основывается на сильной родной японской промышленности, и большая часть ноу-хау, идей и компонентов Honda приходит из Японии, хотя многие из ее автомобилей и мотоциклов производятся за рубежом. После того как мы рассмотрели аргументы Портера, касающиеся необходимости сильной домашней базы, мы можем сделать вывод, что три стратегических компонента, по-видимому, совершенно необходимы для глобальной конкурентоспособности компании. Во-первых, как уже отмечалось, у фирмы должно быть глобальное видение. Она должна думать глобально и создать механизм, обеспечивающий чувство локтя у местных менеджеров, а также обмен идеями, - как на местном, так и на глобальном уровне. Во-вторых, и это тоже уже обсуждалось, очень важно сильное местное присутствие на каждом зарубежном рынке. Это компонент «действуй локально», который включен в многонациональную стратегию. В-третьих, компания должна выбрать отечественную «домашнюю базу» для каждой из отраслей, в которых она работает, что может дать преимущества, коренящиеся в сильном положении каждой из этих отраслей в родной стране. Этой стратегии не просто следовать - она значительно сложнее, чем стратегии, позволяющие добиваться успеха на отечественном рынке. Но и вопрос достижения глобального лидерства совсем не прост! |