межд. бизнес (кейсы)i. Международный бизнес внешняя среда и деловые операции
 Скачать 18.52 Mb.
|
|
ЧАСТЬ ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ КОРПОРАЦИЙ Во всех случаях, когда фирма осуществляет крупные операции на иностранных рынках, связана с многочисленными зарубежными ис- точниками снабжения или же только начинает осваивать междуна- родные рынки, ей приходится рассматривать ряд взаимосвязанных альтернатив деятельности. В данной части книги мы обсудим такие альтернативы, которые, как правило, выходят за рамки решений от- дельных функциональных служб. Это разные варианты ответов на вопросы: куда направить свою деятельность, какую форму зарубеж- ных операций избрать, как построить организационную структуру корпорации, оперирующую на международных рынках? В главе 13 рассматриваются стратегические аспекты произведcт- венных и импортно-экспортных операций на глобальном уровне. К ним относятся способы организации оффшорного производства, ана- лиз факторов, благоприятствующих экспорту и деятельности учреж- дений, помогающих в его налаживании. Глава 14 посвящена анализу способов и действий, необходимых для выхода в сферу международного бизнеса. Сначала изучаются факторы, которые следует учитывать, принимая решение о том, как вести дела за границей, а затем описываются формы подобной дея- тельности. В главе 15 обсуждаются методы сравнения стран, когда необходи- мо выбрать страну для сбыта готовой продукции или организации производства. Основное внимание при этом уделяется географии распределения ресурсов с учетом объемов и графиков расширения деятельности. Глава 16 посвящена выработке стратегии внесения определенных изменений в операции за рубежом при одновременном сохранении упорядоченности и управляемости организации в целом. Рассматри- ваются также проблемы выбора решений, размещения предприятий, организационной структуры, методы планирования и контроля. ГЛАВА 13 Цели: • Ознакомить с некоторыми аспектами стра- тегии организации производства на гло- бальном уровне. • Описать основные различия между спосо- бами обеспечения деятельности материала- ми и компонентами, организации произ- водства или сборки за границей. • Выявить ключевые аспекты стратегии им- порта и экспорта. • Расширить представления о роли государ- ства во внешней торговле, особенно в под- держке экспорта. п, осле 18-месячного пребывания в США новозеландец Джон Роберт- сон стал часто разглядывать висевшую у него на стене карту США, прики- дывая, как выкроить время и достать деньги, чтобы объехать ряд крупных городов центральных, южных и восточных штатов. Робертсон полагал, что таким путем он сможет точнее определить характеристики рынков свеже- срезанных цветов — продукции, которую он начал импортировать в США из Новой Зеландии во время своих летних каникул. В августе 1981 г. Джон и его семья перебрались из Новой Зеландии (карта 13.1) в Сиэтл, где глава семьи намеревался получить в университете Вашингтона степень бакалавра гуманитарных наук. Через месяц Робертсон уволился с работы и арендовал дом и небольшую ферму. По завершении обучения семья намеревалась вернуться в Новую Зеландию, а Джон решил подыскать скромную управленческую должность в какой-нибудь компании, занимающейся экспортом. Новая Зеландия по размерам не больше штата Орегон, проживает в этой стране 3 млн. человек."Малочисленность населения и удаленность от мировых рынков существенно ограничивают возможности создания про- мышленной базы, способной конкурировать на глобальном уровне. Поэто- му Новая Зеландия сильно зависит от мировой торговли, импорта топлива и готовой продукции, а основная часть валюты поступает от экспорта сельскохозяйственной продукции. Ее фоб-экспорт (франко-борт за выче- том затрат на международные перевозки) составляет в среднем 22% ВВП против 8% в США. Чтобы сохранить определенное положение в мировой экономике, Новая Зеландия активно выступает за снятие ограничений на импорт сельскохозяйственной продукции, установленных ЕС, Японией и США. Наряду с этим страна старается диверсифицировать сельскохозяй- ственное производство, развивая садоводство и цветоводство. До отъезда из Новой Зеландии Робертсон четыре года работал финансовым директором в компании, занимавшейся выращиванием, оп- товой продажей и экспортом декоративных де- ревьев и кустарников. Ряд торговых агентов, в том числе два в США, один в Европе и один в Японии, занимались сбытом продукции компа- нии на мировых рынках. Этими агентами были розничные торговцы, которые, как правило, сотрудничали еще с несколькими компаниями, занимающимися экспортной деятельностью. Работая в своей фирме, Робертсон накопил опыт организации экспорта и хорошо узнал проблемы экспортеров, пытающихся вести конкурентную борьбу на иностранных рынках, затрудненную удаленностью страны и недоста- точностью знаний о порядке ведения дел за границей. Именно во время работы в своей компании Джон ввел в ассортимент ее экспортной продукции свежесрезанные цветы. Робертсоны сумели найти деньги для приобретения фермы и вскоре познакомились с семьей Пратт — первоклассными садоводами. Пратты вывели новый сорт лейкадендрона — растения, дающего красивые красные, с крупными лепестками, цветы, кото- рые, как предположили Робертсоны и Пратты, можно было бы с успехом экспортировать. В течение первого года деятельности новая фирма Робертсонов и Прат- Карта 13.1 Мир в представлении новозеландца Новая Зеландия - это промышленно развитая страна, являющаяся одним из двух членов ОЭСР, расположенных в южном полушарии. Очевидна, удаленность от основных мировых рынков, например от США, чрезвычайно затрудняет деятельность экспортеров, таких, как фирма "Сансет Флауэрс оф Нью Зиланд, Лтд." Глава 13 Стратегия глобального размещения источников снабжения... 437 тов сбывала свою продукцию через известную экспортную компанию, спе- циализировавшуюся на свежих фруктах и овощах. Компании принадлежала значительная доля рынка Новой Зеландии, и, по предположению, на нее приходилась изрядная доля экспорта свежесрезанных новозеландских цве- тов. Экспорт цветов из Новой Зеландии в целом был тогда незначителен и плохо организован (за исключением экспорта орхидей). Экспортные компа- нии без особого успеха пытались связать в единую маркетинговую инфра- структуру многочисленных цветоводов-любителей, что сами цветоводы сде- лать были не в состоянии. В ходе сезона сбора цветов выплаты компании-экспортера Праттам все более уменьшались, пока не достигли такого уровня, при котором выращива- ние 10 000 стеблей или меньшего их числа становилось неприбыльным де- лом. Гэри Пратт и Джон Робертсон встретились с представителями экспорт- ной компании для обсуждения этих тенденций. Компания объяснила, что це- на является функцией объема производства и ее снижение обусловлено уве- личением количества свежесрезанных цветов, поступающих на мировые рын- ки. Доходы компании от экспорта были подтверждены документацией. Однако Гэри и Джон не удовлетворились полученными разъяснениями. Правда, они имели слабое представление о мировых рынках свежесрезан- ных цветов и потому могли только догадываться о реальных причинах дви- жения цен. Поскольку в Новой Зеландии не существовало других экспорт- ных компаний, занимающихся цветами, предпринимателям пришлось ис- следовать проблему своими силами. Джон как раз собирался в США, что- бы продолжить обучение, поэтому данная задача естественно легла на него. В течение первого семестра у Джона просто не было времени на изуче- ние рынка. В конце зимы 1982 г., когда он в аэропорту "Си-Тэк" получил посланные Праттом образцы цветов лейкадендрона, план изучения рынка еще не сложился полностью в голове Робертсона. Он привез цветы домой, осмотрел их и установил, что они хорошо перенесли путешествие в самоле- те и сохранили свои качества. За шесть дней до начала следующего семестра Джон понял, что необхо- димо сосредоточить усилия на сборе и обобщении информации, связанной с их продукцией: прогнозировании возможностей сбыта, процедурах им- порта, структуре цветочного рынка США и его реакции на лейкадендрон, возможностях выращивания этих цветов в Новой Зеландии и расходах на их перевозку в США. Джон, забирая цветы из аэропорта, выслушал рекомендации официальных представителей авиалинии, которые сказали, что ему необходимо воспользо- ваться услугами таможенного брокера, если он собирается импортировать цве- ты на сумму свыше 250 долл. по счету-фактуре. Полагая, что такие брокеры должны быть специалистами в вопросах импорта, Джон позвонил одному из них и попросил о встрече. Брокер действительно оказал Робертсону большую помощь. Джону было сказано, что импортируемые свежесрезанные цветы по прибытии на территорию США проверяются представителями Министерства сельского хозяйства . После таможенной очистки необходимо уплатить сбор в размере 8% стоимости фоб-партии. Брокер обещал обеспечить очистку в ми- нистерстве и таможенной службе. Он запросил плату за услуги по каждой пар- тии цветов независимо от ее размеров (величина платы у каждого брокера своя). Брокер, с которым имел дело Джон, запросил 50 долл. за каждую пар- тию. Если бы Джон захотел, брокер мог бы подрядить транспортно-экспеди- ционную компанию, специализирующуюся на международных перевозках. Разрабатывая стратегию освоения рынков сбыта, Джон ознакомился с многочисленными публикациями об американском рынке. Кроме того, он 438 Часть 6 Политика и стратегия корпораций попросил Гэри прислать ему публикацию одного из исследований рынка, финансировавшегося новозеландской "Импорт-Экспорт Корпорейшн" и включавшего анализ американского рынка цветов. Именно из этой публи- кации Робертсон узнал, что экспортируемая из Новой Зеландии продукция располагается по степени важности следующим образом: свежие киви, яб- локи, ягоды, переработанные киви, цветы и растения, кабачки, свежеморо- женые овощи, репчатый лук и т.п. Робертсон также связался с оптовиком в Сиэтле, который был готов сде- лать крупный заказ на цветы, если Джон предоставит ему эксклюзивные пра- ва на сбыт в штате Вашингтон. Хотя Джону понравилось предложение опто- вика, он понял, что подошел к делу без достаточной подготовки, не имел от- ветов на следующие вопросы: не продешевил ли он, надежны ли кредитные обязательства фирмы-покупателя, принято ли предоставлять эксклюзивные права в данной сфере деятельности и стоило ли вообще их предоставлять, была ли реакция оптовика нормальной для случая, когда новый продукт по- ступает на рынок, и последуют ли новые заказы? Помимо этих связанных с рынком вопросов, оставались еще административно-организационные проб- лемы: какой должна быть собственная роль Робертсона в маркетинговой це- почке, следует ли ему выступать в качестве агента по сбыту и получать комис- сионные или лучше покупать цветы у Гэри Пратта и перепродавать их, како- го рода организацию следовало бы в данном случае создать? ВВЕДЕНИЕ Европейские фирмы предпочита- ют обслуживать иностранные рынки, вкладывая свои средства в соответствующие страны Японские фирмы более склонны делать то же самое через экспорт своей продукции Как показывает пример новозеландской фирмы, для прибыльности экспор- та, помимо хорошей идеи, нужно кое-что еще. Выявив подходящий вид продукции, предпринимателю следует установить, имеется ли для него где- нибудь соответствующий рынок, можно ли получить поддержку от собст- венного правительства. Затем предприниматель должен разработать страте- гию организации производства, подготовить товары для рынка, определить оптимальную стратегию их доставки и продажи, получения платежей. Все эти шаги требуют тщательного планирования и подготовки. Стра- тегия производства для данной новозеландской фирмы оказалась сравни- тельно простой, так как все производственные операции осуществлялись на территории Новой Зеландии. При разработке стратегии международных операций ситуация может оказаться гораздо сложнее, поскольку нужно оце- нивать разные страны, учитывать стоимость рабочей силы и т. п., а также возможные пункты размещения предприятий. Пример новозеландской фирмы показывает также, что для любой орга- низации существуют пределы возможного. Для перемещения товаров из страны в страну необходимы услуги транспортно-экспедиционных компа- ний, для инкассации платежей нужны банки. Для разработки стратегии как импорта, так и экспорта необходимы эксперты, способные трансформиро- вать идеи в конечную продукцию. В одном исследовании, например, было установлено, что многонацио- нальные компании Европы и Японии прибегают к смешанным стратегиям размещения производства и источников снабжения при организации сбыта своей продукции в CША. Но 59% фирм, по данным этого исследования, используют стратегию "единичного источника". Вся продукция в этом слу- чае экспортируется из страны базирования фирмы или производится ино- странцами в США специально для американского рынка. Японские фирмы более склонны экспортировать в США свою продукцию, а европейские - организовывать ее производство непосредственно в США. Некоторые ев- ропейские фирмы используют производственные мощности других стран Глава 13 Стратегия глобального размещения источников снабжения 439 Корпорации обладают следующи- ми возможностями выбора: • покупать а не производить, • производить на предприятиях в стране базирования или в дру- гих странах •продавать готовую продукцию на внутреннем или иностран- ных рынках. Европы, а иногда Японии и Канады. Согласно упомянутому исследованию, ни одна фирма не поставляла на американский рынок продукцию, произве- денную на мощностях, расположенных в развивающихся странах 2 Стратегия глобального размещения источников снабжения и производства Почти все фирмы могут выбирать место размещения производства и ис- точников снабжения для последующего сбыта продукции в мире. Напри- мер, в автомобилестроении многонациональные корпорации могут произ- водить машины для какого-то определенного рынка самостоятельно, а мо- гут покупать готовую продукцию у других производителей. Приняв реше- ние о самостоятельном производстве, МНК может ориентироваться на ка- кой-либо местный рынок или производить автомобили в другой стране и импортировать их на данный рынок. Очевидно, что подлинно многонациональная корпорация участвует в исключительно сложном разделении производства, при этом сама она мо- жет изготавливать и(или) собирать компоненты в одной или нескольких странах для рынков, находящихся в любой части мира. МНК может также развернуть производство в ряде стран для обслуживания их рынков. Одна- ко минувшее десятилетие показало, что во множестве стран растет произ- водство промежуточной продукции типа комплектующих изделий, которые затем отгружаются на сборочные конвейеры других стран, где и продаются впоследствии собранные автомобили. В подобных случаях функции произ- водства и экспорта гораздо сложнее, чем при сравнительно простых вари- антах организации деятельности. Фирмы обретают конкурентные преимущества, интегрируя опера- ции независимо от национальных границ Альтернативы глобального размещения производства и источников снабжения Для каждого конкретного рынка, обслуживаемого МНК, идея глобального размещения производства и источников снабжения выражается в том, что фирмам приходится определять, где следует изготавливать комплектую- щие, а где собирать готовую продукцию. Традиционно фирмы ориентировались на постепенное освоение рынков разных стран. Но с усилением глобальной ориентации деятельности они пришли к заключению, что можно получать определенные конкурентные преимущества, координируя и интегрируя свои операции независимо от на- циональных границ 3 При таком подходе стратегию глобального размещения производства и источников снабжения можно лучше понять с помощью рис. 13.1, который иллюстрирует основные возможности выбора стран (организация произ- водства в своей или других странах) и этапов производственного процесса (размещение производства комплектующих или организация сбыта готовой продукции). Например, один из вариантов стратегии "Форд Мотор Компани" за- ключается в сборке автомобилей в Эрмосильо (Мексика) и отгрузке их в США. Автомобили проектируются японской компанией "Тойо Когио" ("Мазда"), на сборке используются некоторые японские комплектующие. "Форд" может покупать комплектующие, изготовленные в Японии, и отгру- жать их в США для конечной сборки и сбыта готовой продукции на рынках США, а может отгружать компоненты производства американских и япон- ских компаний в Мексику для сборки и продажи там и в США готовых ав- томобилей. В варианте мексиканской сборки комплектующие поступают из 440 Часть 6 Политика и стратегия корпораций Рис. 13.1 Стратегия глобального размещения источников снабжения Компании имеют множество вариантов размещения производства компонентов и сборки готовой продукции для обслуживания рынков в любой части мира Например, американская фирма может изготавливать комплектующие в США, собирать готовую продукцию в Мексике и продавать ее в США или в других странах США и Японии и в очень незначительном количестве производятся в Мек- сике. Если бы производство комплектующих было организовано в Японии, все сырье пришлось бы импортировать. Если развить положения, отображенные на рис. 13.1, можно получить 64 варианта организации изготовления комплектующих и сборки из них конечной продукции для различных рынков. В расширенной модели долж- ны быть учтены такие возможности, как изготовление комплектующих са- мой фирмой или приобретение их у внешних (не связанных с фирмой) из- готовителей, а окончательную сборку может выполнять сама фирма или внешние относительно нее компании. Производство комплектующих и окончательная сборка могут иметь место в стране базирования фирмы; в стране, в которой фирма пытается сбывать свою продукцию; в развитой или развивающейся третьей стране 4 Исследование японских и европейских МНК, упомянутое во введении, позволило выявить разные варианты размещения источников снабжения Первый вариант заключается в организации производства комплектующих там же, где проводится окончательная сборка. Второй вариант, относя- щийся к производству в США, отличается тем, что фирмы — в данном Глава 13 Стратегия глобального размещения источников снабжения... 441 случае японские — предпочитают изготавливать комплектующие в своих странах (в этом их отличие от европейских фирм). Третий вариант сводит- ся к производству комплектующих в самых разных странах. Одна японская фирма из числа обследованных получала 17% комплектующих с японских предприятий, 7% — с европейских, 8% — из развивающихся стран, ос- тальные — из США. Ясно, что такое диверсифицированное размещение производства требует высокого уровня координации деятельности голов- ной компании и связанных с нею компаний из разных стран мира 5 |