межд. бизнес (кейсы)i. Международный бизнес внешняя среда и деловые операции
 Скачать 18.52 Mb.
|
|
Модификации способов ведения операций Выбор хорошего местоположения новых предприятий может стать серьез- ной проблемой 2 5 . Еще одной проблемой, связанной с дополнительными расходами, может оказаться поиск поставщиков: например, фирме "Мак- Дональдс" пришлось инвестировать средства в строительство завода по производству булочек для гамбургеров в Англии и помочь таиландским фермерам наладить выращивание картофеля 26 . Нередко расширение дея- Франшизеры сталкиваются с ди- лемой: • чем выше стандартизация про- дукции, тем менее привлека- тельна она за рубежом; • чем больше они приспосабли- ваются к местным условиям, тем меньше они нуждаются во франшизах. Карта 14.2 Международный франчайзинг американских фирм Стрелками указаны регионы, в которых находятся торговые предприятия, созданные американскими владельцами франшиз. Источник: Franchising in the Economy 1986—1988. Washington, U.S. Department of Commerce, 1988, где приведены также данные за 1986 г. тельности франшиз за границей сдерживается административными или за- конодательными ограничениями, не позволяющими проводить необходи- мые операции. Многие неудачи франшизера за границей обусловлены недостаточной проработкой стратегии проникновения на иностранный рынок — в резуль- тате первые предприятия остаются без квалифицированного управления и достаточных средств. В своей стране успех франшизера в основном обусло- влен тремя факторами: 1) стандартизацией продукции и услуг; 2) высоким уровнем ознакомления потребителей с продукцией фирмы благодаря рек- ламным кампаниям; 3) эффективным контролем издержек. При проникно- вении на иностранные рынки различные местные ограничения могут сде- лать невозможным применение "домашних" методов. В то же время, чем сильнее франшизер подстраивается под особенности страны-реципиента, тем меньше он может предложить потенциальному покупателю-франшизе. Успех франшизеров в Японии в значительной мере обусловлен готовностью местных предпринимателей к восприятию западных нововведений, поэтому такие фирмы, как "Мак-Дональдс", смогли практически беспрепятственно скопировать свои американские предприятия на японской земле. В то же время известные франшизеры в сфере обслуживания — "Данкин Донате" (Dunkin Donuts) и "Перкитс Йогурт" (Perkits Yogurt) — потерпели неудачу в Англии. Причиной оказалась устойчивость гастрономических привычек англичан, но если бы фирмы предложили меню, более приемлемое для ме- стных потребителей, дела у них могли пойти лучше. Даже в тех странах, Глава 14 Стратегические альянсы 483 484 Часть 6 Политика и стратегия корпораций где франшизы преуспевают, обычно приходится вносить некоторые моди- фикации в способы ведения операций. Например, фирма "Кентаки Фрайд Чикен" (Kentucky Fried Chicken) в Японии была вынуждена переделать оборудование и складские помещения, уменьшив занимаемое ими место, поскольку арендная плата в этой стране очень высока. Фирма отказалась от картофельного пюре и уменьшила количество сахара в шинкованной капусте, чтобы приблизиться ко вкусам японцев. Компания "Пицца Хат изменяет содержимое верхнего слоя пиццы в зависимости от страны, а в Саудовской Аравии рестораны компании имеют два обеденных зала — один для одиноких, другой для семей. Фирма "Мак-Дональдс" изменила свое название для японцев на "МаКудоналдо" и заменила Рональд на До- нальд Мак-Дональд из-за трудностей произношения буквы R на японском языке 2 7 Проблемы, связанные с контрактами Некоторые проблемы контрактов по франчайзингу не отличаются от проб- лем лицензионных соглашений. Контракты требуют детальной проработки, но если дело доходит до суда, то, как правило, в проигрыше оказываются обе стороны. Хорошим примером является дело о лицензии на 166 ресто- ранов во Франции, предоставленной фирмой "Мак-Дональдс" Раймону Дайану за меньшую, чем обычно, плату, поскольку были сомнения в том, что французы будут посещать рестораны с ускоренным приготовлением пи- щи. С помощью "Мак-Дональдса" Дайан нашел в Париже очень хорошие места для 14 ресторанов, в течение нескольких лет открыл их и стал полу- чать прибыль. Однако фирма "Мак-Дональдс" сохранила за собой право аннулировать соглашение о франчайзинге, если комиссия фирмы устано- вит, что в ресторанах не поддерживается должный уровень чистоты. Так и случилось. Соглашение было аннулировано, и началось судебное разбира- тельство. Дайан утверждал, что действия фирмы были уловкой, направлен- ной на получение полной стоимости франшизы. Но поскольку он не сумел обеспечить успешного расширения дела без торговой марки "Мак-До- нальдс", то и американская фирма потерпела убытки. Убрав символику "Мак-Дональдса" и заменив ее символикой фирмы "О'Киф Хамбургерс" (O'Keefe Hamburgers), Дайан сохранил клиентуру, ноу-хау и лучшие места в Париже 2 8 . Свои рестораны он впоследствии продал французской фирме "Куик" (Quick) — крупнейшему во Франции владельцу предприятий с ус- коренным приготовлением пищи. Контракты на управление исполь- зуются прежде всего, когда: • предприятие фирмы в другой стране экспроприировано; • фирма начинает управление но- вым предприятием; • фирма берется за управление бедствующим предприятием. КОНТРАКТЫ НА УПРАВЛЕНИЕ Один из важнейших активов фирмы — это талантливые менеджеры. Нес- мотря на крупные капиталовложения и прогрессивные технологии, многие государственные предприятия в слаборазвитых странах испытывают труд- ности из-за плохо обученных руководителей. Передача искусства управле- ния на международном уровне зависит прежде всего от иностранных инве- стиций, обеспечивающих направление в другие страны менеджеров и спе- циалистов. Контракты на управление (management contracts) являются средством, с помощью которого фирмы могут послать часть своего управ- ленческого персонала оказывать поддержку фирме в другой стране или вы- полнять специализированные управленческие функции в течение опреде- ленного периода за установленную плату. Глава 14 Стратегические альянсы 485 Контракты на управление заключаются при возникновении ситуаций трех типов. В ситуации первого типа иностранные инвестиции экспропри- ированы страной-реципиентом, а бывшему владельцу предлагают продол- жить управление предприятием, пока обучаются местные менеджеры. В этом случае организационная структура управления может остаться в ос- новном прежней, но изменится состав правления фирмы. Хорошей иллю- страцией такой ситуации является пример, посвященный фирме "Арамко" (гл. 12). После экспроприации фирмы саудоаравийское правительство продолжало пользоваться услугами прежних владельцев: они поставляли квалифицированных управляющих. Некоторые выгоды от заключения уп- равленческих контрактов в подобных ситуациях могут быть такими: 1) уп- рощение вывода ресурсов из страны в дополнение к условиям, согласован- ным в ходе переговоров об экспроприации; 2) снискание расположения местных властей, что делает возможным продолжение деловых операций в стране; 3) обеспечение постоянного доступа к сырьевым или другим ресур- сам страны. К ситуации второго типа относятся контракты на управление новым коммерческим проектом, в этом случае подряжаемая фирма может продать предприятию значительное количество своего оборудования. В ситуациях третьего типа иностранной фирме предлагают взять на себя уп- равление с целью повышения эффективности функционирования пред- приятия. С точки зрения страны-реципиента контракты на управление устраняют потребность в прямых инвестициях как средстве, обязательном для получе- ния управленческой помощи. С точки зрения фирмы, предоставляющей управленческие услуги, контракты помогают избежать риска утраты капи- тала, когда прибыль на инвестиции слишком низка, а капитальные затраты непомерно велики. Контракт на управление может служить также средст- вом приобретения иностранного опыта поставщиком, благодаря чему воз- растает потенциал интернационализации его деятельности. Например, ав- стралийская фирма "Энсет Транспорт Индастриз" (Ansett Transport Industries) подписала контракты на управление авиакомпанией "Эйр Вануа- ту" (Air Vanuatu) по предложению правительства Вануату. Затем последова- ли другие контракты в странах, расположенных в южной части Тихого океа- на, а это, в свою очередь, привело к тому, что фирма стала владельцем до- лей акционерного капитала гонконгской компании "Транскорп Эруэйз" (Transcorp Airways), новозеландской "Энсет Нью-Зиланд" (Ansett New Zealand), норвежской "Эйр Норуэй" (Air Norway), чилийской "Ладеко" (Ladeco) и американской "Америка Уэст" (America West) 29 Контракты на управление несут в себе зародыши будущих проблем, на- пример обучение конкурентов. Кроме того, если фирма меняет свою поли- тику, неэффективно работает в начальный период или не может быстро обучить местных менеджеров, отношения заказчика и фирмы зачастую портятся. Хотя подрядчик несет ответственность за управление, порою он не располагает возможностью контролировать работников, особенно на государственных предприятиях. Примером служит 10-летний контракт фирмы "Холидей Инн" в Тибете. Руководство было отстранено от стиму- лирования работников или поддержания дисциплины, поэтому оно ничего не могло сделать, когда, например, официанты и прислуга устраивали пе- рерыв на обед во время, предназначенное для обеда гостей 30 . Контракты на управление обычно заключаются на срок от трех до пяти лет, как прави- ло, с фиксированной оплатой или оплатой, зависящей от объема производ- ства, а не от прибыли. 486 Часть б Политика и стратегия корпораций КОНТРАКТЫ "ПОД КЛЮЧ" Контракты "под ключ' • чаще всего заключают строи тельные фирмы, • могут порождать будущих кон- курентов Проекты "под ключ" (turnkey projects) подразумевают заключение контра- кта на строительство предприятий, которые передаются за установленную плату владельцу, когда достигнута полная их готовность к началу эксплуата- ции. Фирмы, реализующие проекты "под ключ", чаще всего являются изго- товителями промышленного оборудования; они же поставляют часть обо- рудования по проекту. Особенно часто такими проектами занимают строительные фирмы. Иногда в такой роли выступают консалтинговые фирмы или изготовители оборудования, если они не находят в стране дру- гого подходящего объекта для инвестиций. В качестве заказчика часто выступает государственное учреждение, ре- шившее производить определенный вид продукции на месте под своим по- кровительством. Как и в случае управленческого контракта, фирма, строящая объект "под ключ", может создать собственными руками будущего конкурен- та. Тем не менее многие фирмы готовы проектировать и строить объекты в других странах, особенно когда существуют ограничения на иностранную соб- ственность. В последние годы почти все крупные проекты такого рода быта осуществлены в странах—экспортерах нефти, которые ускоренными темпами развивают инфраструктуру и промышленность. Конечно, не каждый проект под ключ" сопряжен с появлением новых конкурентов; строительство аэро- портов и морских портов, к примеру, никак не связано с конкуренцией Суммарный объем подобных контрактов — один из показателей, заста- вляющий отделить данную сферу деятельности от других операций между- народного бизнеса. Многие контракты заключаются на сотни миллионов долларов, часто встречаются контракты, обходящиеся заказчику в несколь- ко миллиардов долларов; это означает, что соответствующий рынок поде- лен между немногочисленными мощными фирмами. Сравнительно не- большие фирмы обычно не заключают прямых контрактов, как это было например, при восстановлении Кувейта после освобождения страны от иракских оккупантов; чаще их используют в качестве субподрядчиков. На одну фирму — "Келлог Раст" (Kellog Rust) — приходится значительная до- ля как международного рынка, так и американского рынка заключения прямых контрактов "под ключ" 3 1 . Эта фирма нанимает также управляю- щих, которые имеют за границей контакты на высших государственных уровнях, могут быстро налаживать взаимодействие с людьми, нужными для ведения переговоров по проектам за границей. "Пулмен-Келлог" (Pullman-Kellogg), к примеру, добилась крупного кон тракта на строительство завода по производству удобрений в Нигерии, по- слав туда Эндрю Янга, бывшего представителя США в ООН, которым имел в Африке высокий престиж и успешно провел переговоры 32 . Особен- ностью рассматриваемых контрактов в силу их масштабов и зачастую чуть ли не государственного значения является повышенное внимание к проце- дурной стороне — открытие предприятия может происходить в день неза- висимости страны, честь открытия может предоставляться главе государст- ва; все это работает на упрочение и развитие экономических и обществен- ных связей стран. Хотя связи с общественностью имеют большое значение для получения контракта государственной важности необходимо сочетание его условий с целями страны. Министерство торговли США относит к важнейшим условиям контракта "под ключ" следующие: 1) цену контракта; 2) финансирование экспорта; Глава 14 Стратегические альянсы 487 3) качество технологии и управления; 4) опыт и репутацию фирмы 33 Платежи по проектам "под ключ" осуществляются поэтапно, по мере выполнения намеченных работ. Первоначальный платеж обычно составляет 10—25% стоимости контракта, 50—65% выплачивается в ходе выполнения намеченных по проекту работ, остальное — когда предприятие фактически уже работает в соответствии с условиями контракта. Между разработкой проекта и его завершением проходит много времени, в течение которого возможно инфляционное обесценение денег, поэтому в контракте на проект "под ключ" фирма по возможности добивается "эскалаторных" оговорок, состоящих в учете роста стоимости проекта в соответствии с темпами ин- фляции. Поскольку окончательный платеж выполняется только в случае, если предприятие работает удовлетворительно, важно очень точно опреде- лить, что же следует понимать под "удовлетворительной" работой. По этой причине многие фирмы настаивают на проведении в рамках контракта тех- нико-экономического обоснования проекта с тем, чтобы, несмотря на же- лание местных властей, не построить нечто чрезмерно крупное или неэф- фективное. Предприятие может быть построено в точном соответствии с пожеланиями заказчика, но его неэффективность может создать юридиче- ские проблемы, которые задержат окончательный платеж. Многие контракты "под ключ" реализуются в удаленных районах, в этих случаях возникает потребность в крупном жилищном строительстве и ввозе больших групп рабочих. По отдельным проектам требуется создание инфраструктуры в чрезвычайно сложных условиях. Если фирма является монополистом в отношении некоторых активов или ресурсов, другим компаниям будет трудно конкурировать с нею в стро- ительстве предприятий. Однако по мере того как производственный про- цесс становится известен другим, число конкурентов, борющихся за конт- ракты "под ключ", возрастает. Президент консультационной фирмы в обла- сти проектирования и строительства определил пять ступеней выполнения проектов в развивающихся странах: 1) приезжие рабочие выполняют всю работу; 2) создаются местные субподрядные фирмы; 3) начинают функционировать местные подрядчики; 4) местные подрядчики берут на себя работу на месте; 5) местные подрядчики направляют свои усилия за границу 34 Тенденции последних лет вынудили американские фирмы ограничить свое участие высокотехнологичными проектами из всего набора возможно- стей, поскольку фирмы из таких стран, как Индия, Южная Корея и Тур- ция, более конкурентоспособны в обычных строительных проектах, для ре- ализации которых требуется прежде всего дешевая рабочая сила 35 КОЛЛЕКТИВНЫЕ КОНТРАКТЫ Компании, некогда стремившиеся к вертикальной интеграции через пря- мые инвестиции в добычу полезных ископаемых в других странах, теперь все чаще сталкиваются с растущим желанием местных владельцев получить в полную собственность все ступени процесса добычи. Поскольку местные Коллективные контракты: • иногда обладают достоинства- ми, типичными для вертикаль- но интегрированных фирм, 488 Часть 6 Политика и стратегия корпораций могут обеспечивать распределе- ние риска и стоимости расходов на разработку. владельцы зачастую нуждаются в ресурсах, которыми распоряжаются ино- странные фирмы, они могут предлагать контракты по продаже сырья за ак- тивы иностранных фирм. Например, после увеличения своей доли в компа- нии "Арамко" саудоаравийское правительство продолжало нуждаться в по- мощи — требовались квалифицированные менеджеры и специалисты по геологоразведке, и за это правительство предложило фирме, предоставив- шей таких людей, льготный статус в отношении сбыта нефти. Исходя из данного прецедента, другие нефтедобывающие страны заключили контрак- ты, по которым нефтяные компании брали на себя риски, связанные с раз- ведкой и разработкой месторождений, в обмен на определенную долю до- бываемой нефти. Одним из наиболее бурно развивающихся секторов рынка коллективных контрактов стали проекты, чересчур крупные для одной компании. Эта си- туация в наибольшей мере проявилась при разработке новых самолетов и систем оружия. С самого начала проекта несколько компаний разных стран согласились разделить между собой высокие издержки и уровень риска, свя- занные с разработкой ряда компонентов, необходимых для конечного изде- лия; затем ведущая (головная) компания стала приобретать компоненты у фирм, каждая из которых выполняла определенную часть разработок. Крупные производители алюминия разработали контракты типа обмен- ных, позволяющих снижать расходы на транспорт. Все эти производители являются вертикально интегрированными фирмами, но не во всех странах. Например, фирма "Алкен" может передавать Канаде частично обработан- ный глинозем фирмы "Пешине" (Pechiney) в обмен на такое же количество частично обработанного глинозема, поставляемого фирме "Алкен" во Францию. Самые разные коллективные контракты заключают между собой авиа- компании разных стран, если им не хватает маршрутов, ресурсов или пасса- жиров для расширения деятельности собственными силами. Например, компании "Пан Америкен" и "Аэрофлот" совместно обслуживали маршрут Нью-Йорк — Москва, при этом каждая компания предоставляла часть ка- ждого экипажа*. Компании "ЮЭсЭйр" (USAir) и "Эр Франс" (Air France) согласились уступать воздушные коридоры друг другу на международных маршрутах, в определенной мере сотрудничать в рекламной деятельности и продвижении своих услуг на рынок, а также совместно эксплуатировать не- которые терминалы в аэропортах. Авиакомпании Островов Кука и Запад- ного Самоа совместно эксплуатируют самолеты, и на одной стороне их цве- та Островов Кука, а на другой — цвета Западного Самоа 36 Доступ к иностранной техноло- гии может повысить конкуренто- способность фирмы на внутрен- нем и международном рынках. |