межд. бизнес (кейсы)i. Международный бизнес внешняя среда и деловые операции
 Скачать 18.52 Mb.
|
|
Б, КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ КОМПАНИЯ НЕСТЛЕ" 1 ывший директор-распорядитель компании "Нестле" Пьер Лиотар- Фогт как-то сказал: "Возможно, мы единственная настоящая МНК среди существующих". Конечно, можно считать это высказывание преувеличени- ем, но, действительно, трудно найти другие МНК, так сильно зависящие от зарубежной деятельности. Базирующаяся в Швейцарии "Нестле", одна из 50 крупнейших компаний мира, с самого начала сложилась как МНК. Она возникла в 1905 г. в результате слияния американской и германской фирм. Около 98% продаж "Нестле" проводит за пределами Швейцарии, почти половина руководителей высшего уровня, работающих в центральной штаб-квартире фирмы в Вевее, — не швейцарцы. Француз, итальянец, не- мец и швейцарец, принявший американское гражданство, поочередно зани- мали кресло первого руководителя компании. На карте 16.1 показано, где размещены предприятия "Нестле". Швейцарской компания остается толь- ко в отношении собственности. До 1988 г. 2 / 3 акций компании принадлежа- ли и могли быть куплены только швейцарцами. После изменений в уставе компании швейцарцы, в конце концов, потеряют право контроля над ней. Изначальная принадлежность "Нестле" нейтральной стране, никогда не бывшей колонией, позволила ей вести дела даже в тех странах, куда для конкурентов доступ был закрыт, например в Чили при Альенде, на Кубе и во Вьетнаме. Отмена ограничений на иностранную собственность в Швей- царии стала ответом на критику приобретения швейцарскими фирмами предприятий в странах с недемократическими режимами. В 1989 г. 421 предприятие компании (они находятся во многих странах мира) обеспечило объем продаж на сумму свыше 32 млрд. долл. США. На долю Европы, Северной Америки и остальных стран приходилось 46, 27 и 27% сбыта соответственно. При таком географическом размахе операций "Нестле" руководствуется четкой политикой принятия решений и опреде- ления ролей руководителей штаб-квартиры и филиалов. Руководство компании отвечает прежде всего за стратегию деятельности. Оно решает вопросы распределения ресурсов по регионам и видам продукции. Например, в начале 80-х годов "Нестле" уменьшила свою зависимость от импорта шоколада, изменив ассортимент, и от стран "третьего мира", переместив часть фи- лиалов в Северную Америку. Для сохранения контроля над компанией персонал штаб-квар- тиры принимает решения по всем приобрете- ниям, а также научным исследованиям в цент- рах, находящихся на территории Швейцарии. Выполнение этих функций обеспечивается притоком наличности из каждого географиче- ского региона в адрес головной компании. По сути дела, "Нестле" старается перемещать в Швейцарию почти всю наличность, а уже здесь специалисты решают, в какой валюте ее хранить и в какие страны направлять. Штаб-квартира занимается также изучением состояния товарных рын- ков и распоряжается объемом и ценами закупок товаров, например направ- ляя всем зарубежным филиалам распоряжение о закупке, скажем, зеленого кофе на 3—6 месяцев по цене не выше конкретного максимально допусти- мого уровня. Из-за сильной зависимости от внедрения на рынок новых ви- дов продукции, которые нередко становятся прибыльными лишь через не- Карта 14.1 Глава 16 Управление 541 сколько лет, компания должна добиваться сохранения прибыльности хоро- шо освоенных видов продукции, достаточной для мобилизации необходи- мых средств. Если в течение разумного периода новая продукция не стано- вится прибыльной, как случилось, например, с минеральной водой в Бра- зилии, или если завершается цикл рентабельности продукции, что, напри- мер, произошло с консервированными овощами марки "Либби", или же обнаруживается, что сбытовой потенциал продукции низок, как было с дет- ским питанием марки "Бэби-Нат", руководство в Швейцарии принимает решение о прекращении финансирования. Другие подобные решения быва- ют обусловлены тем, что определенные направления деятельности приобре- тенных фирм не соответствуют корпорационной стратегии развития, как это было в случае с полиграфическим и упаковочным бизнесом, являвшим- ся составной частью операций приобретенной "Нестле" фирмы "Буитони- Перуджина" (Buitoni-Perugina). Бюджет*, составляемый по данным с мест на уровне отдельных стран, является главным средством обеспечения порядка, при котором каждое ре- гиональное подразделение выполняет свои функции в общей деятельности компании. Бюджет составляется на год, ревизуется ежеквартально, а утвер- ждается в Швейцарии. Отчеты об исполнении бюджета направляются в штаб-квартиру ежемесячно, где их сравнивают с планами на текущий год и данными за прошлый год. Руководитель отдела сбыта каждого филиала должен удовлетворительно объяснять все отклонения фактических данных от намеченных, в противном же случае вмешивается штаб-квартира. Еще одна функция штаб-квартиры — быть источником необходимой информа- ции: сведения об успехах, неудачах, общем ходе выполнения программ по видам продукции передаются управляющим филиалами. Именно таким об- разом распространялась информация об успехе батончиков из белого шоко- лада в Новой Зеландии и замороженных продуктов питания ассортимент- ной группы "Диетические блюда" в США. Региональные управляющие, несмотря на описанный выше централизо- ванный подход к управлению, в определенных делах обладают большой сво- бодой действий, особенно в сфере маркетинга. Исследования по новым ви- дам продукции централизованны, поэтому дублирование усилий сведено к минимуму. По завершении разработки новой продукции руководство ком- пании предлагает ее филиалам и может требовать от них проведения пер- вичных рыночных испытаний. Однако руководство не настаивает на про- движении новой продукции на рынок, если управляющие филиалами не считают ее приемлемой. Если же продукция выбрасывается на рынок, упра- вляющие на местах вольны приспосабливать ее к местному рынку до тех пор, пока руководство компании не сочтет вносимые изменения чрезмер- ными и вредными. Один из наиболее ходовых продуктов "Нестле" — рас- творимый кофе марки "Нескафе" — имеет состав и цвет, индивидуальные для каждой страны. Помимо бюджетов и отчетов, "Нестле" придает большое значение посе- щениям местных предприятий с целью сбора информации. Также предпри- нимаются шаги для сближения руководства компании и филиалов. Один из способов — чередование работы в филиале и штаб-квартире, другой — ' Budget— бюджет в американской практике — это финансовый документ типа сметы с разбивкой запланированных и утвержденных расходов (обычно на год) для организации в целом или ее подразделения (филиала) Бюджет носит, как правило, директивный характер, он обязателен к исполнению В отличие от нашей практики, где бюджеты разрабаты- ваются и утверждаются лишь в государственных органах в США бюджет как форма текущего финансового плана, имеющая разнообразные модификации, выполняет главную роль также и в системах внутрифирменного планирования и контроля (Прим. ред.). 542 Часть б Политика и стратегия корпораций проведение совещаний и программ переподготовки, что позволяет соби- рать в одном месте многих руководителей сразу; еще один метод — требо- вание к руководителям корпорации, занимающим высшие посты, чтобы они разговаривали как минимум на французском и английском, а желатель- но еще на немецком и испанском языках, так как это обеспечивает взаимо- понимание с руководителями на местах. Система вознаграждения и стиль управления приспособлены к тому, чтобы текучесть кадров была сведена к минимуму. Сочетание этих разнообразных методов способствует разруше- нию барьеров между штаб-квартирой и филиалами. Метод принятия решений в штаб-квартире не остается неизменным. В 80-х годах в основном благодаря философии управления Хельмута Мауче- ра, ставшего директором-распорядителем корпорации в 1982 г., произошла определенная децентрализация. Когда X. Маучер занял свой пост, трехуров- невое утверждение требовалось даже для пресс-релизов. Новый руководи- тель сократил штаты в штаб-квартире, передал больше полномочий на средний уровень управления и заменил 25-страничные ежемесячные отчеты стандартным формуляром в одну страницу. До этого "Нестле" стремилась сбалансировать в одной точке управление функциональной, региональной и продуктовой сферами деятельности. Это означало, что каждый из руко- водителей этих сфер должен был согласиться с решением, прежде чем оно будет окончательно принято, что иногда замедляло процесс принятия ре- шений. От этого подхода отказались в середине 80-х годов, когда встал воп- рос о сокращении штатов штаб-квартиры и ускорении принятия решений Взамен был создан совет генеральных управляющих, в основном представ- ляющих регионы, на которые фирма поделила мир. Многие действия компании требуют принятия решений о том, на кого следует возложить функции управления и контроля. Принятая в "Нестле" политика расширения главным образом посредством приобретения других фирм — одна из разновидностей действий, обусловливающих возникнове- ние ситуаций, не вполне укладывающихся в установленный порядок рас- пределения ответственности. Такая политика основана на убеждении, что разумнее внедряться на высококонкурентный рынок путем покупки уже функционирующих на этом рынке фирм и перекачки в них необходимых средств, чем организовывать новые подразделения. Поскольку почти не бы- вает так, чтобы продукция и территориальное расположение приобретае- мых фирм в точности соответствовали структуре "Нестле", новые произ- водства приходится приспосабливать к ней. Например, "Нестле" купила американскую фирму "Либби, Мак-Нейл энд Либби" (Libby, McNeill & Libby), имевшую целый ряд филиалов за гра- ницей, в том числе один в Англии. "Нестле" пришлось не только улаживать вопрос о согласовании видов деятельности в США, но также решать проб- лему английского филиала: будет ли он по-прежнему отчитываться перед своей бывшей головной фирмой или перед европейским отделением "Нест- ле". (Пришлось сделать ряд промежуточных шагов, но, в конце концов, ан- глийский филиал "Либби" стал подотчетным европейскому отделению) Спустя 15 лет, в 1985 г., производственные предприятия фирмы "Либби, Мак-Нейл энд Либби" и ее сбытовой центр были закрыты, однако два дру- гих отделения "Нестле" продолжили производство и продажу продукции с торговой маркой "Либби". В другом случае — после приобретения фирмы "Штоуфер Фудс" (Stauffer Foods) — "Нестле" впервые стала владелицей отелей. Фирма "Штоуфер Фудс" была высокоприбыльной, а руководству "Нестле" не хватало опыта в гостиничном бизнесе, поэтому на уровень фи Глава 16 Управление 543 лиала было передано право принятия гораздо большего числа решений, чем обычно. Самым примечательным стало приобретение американской компании "Карнейшн" (Carnation) за 3 млрд. долл.; если не считать нефтяных компа- ний, то это крупнейшее в мире слияние. Но и это достижение было вскоре превзойдено, когда "Нестле" почти за 4 млрд. долл. приобрела английскую фирму "Роунтри" (Rowntree) — создателя батончиков "КитКэт" (KitKat) и других конфет. Американские филиалы отчитывались непосредственно пе- ред руководством в Швейцарии, пока в 1981 г. "Нестле" не ввела долж- ность управляющего операциями на североамериканском рынке. Этот шаг был предпринят для координации деятельности многочисленных предпри- ятий в США. Управляющий глобальными операциями "Нестле" поддержал этот шаг, поскольку у него появилось больше возможностей заниматься стратегическим планированием, а не повседневным контролем. Приобре- тенная в 1985 г. компания "Карнейшн" первоначально отчитывалась перед штаб-квартирой, а ее зарубежные предприятия были подконтрольны фили- алам "Нестле" на местах. В 1990 г. фирма "Карнейшн" объединилась с дру- гими американскими филиалами "Нестле", занимавшимися продуктами питания, чтобы добиться снижения накладных расходов и повысить свои шансы в конкурентной борьбе с такими американскими соперниками, как "Крафт Дженерал Фудс" (Kraft General Foods) и "Кон-Агра" (Con-Agra). Конкурентные соображения влияли на решения "Нестле" о том, где именно сконцентрировать усилия. Например, стратегия быстрого роста в США опиралась отчасти на осознание того факта, что компания должна иметь большие размеры, чем конкуренты, также расширяющие свою дея- тельность на основе внутрикорпоративного роста и через приобретения. Масштабы деятельности "Нестле" в США позволили ей создать разветв- ленную сеть супермаркетов, через которые происходит почти весь сбыт ее продукции на американском рынке. Еще одним фактором, влияющим на гибкость принятия важных реше- ний, является необходимость разделения собственности в отдельных загра- ничных филиалах в силу особых требований правительства, как, например, в Малайзии. ВВЕДЕНИЕ К проблемам управления и к о н т - роля с которыми сталкиваются компании, можно отнести следу- ющие: • где принимать решения? • как добиться оптимизации гло- бальных операций? • каким образом подразделения фирмы в разных странах долж- ны отчитываться перед ш т а б - квартирой? МНК используют самые разные подходы к управлению своими зарубежны- ми операциями. Они сталкиваются со множеством проблем, которые тем не менее очень схожи. Пример с фирмой "Нестле" иллюстрирует вопросы, встающие перед каждой МНК: где принимать решения, каким образом под- разделения фирмы в разных странах должны отчитываться перед штаб-квар- тирой, как оптимизировать глобальные операции. За каждым из этих вопро- сов стоит принципиальная проблема — контроль. Тема данной главы — контроль — много шире, чем владение достаточным количеством акций с правом голоса для определения политики компании. Контроль (в американ- ском понимании. — Прим. ред.) вбирает в себя планирование, проведение планов в жизнь, оценку и корректировку работы подразделений и фирмы в целом в направлении решения задач организации. Несколько факторов за- трудняют процесс контроля на международном уровне: 1. Расстояния. Географическая и культурная отдаленность разделяет стра- ны, увеличивая вероятность ошибок, удлиняя и повышая стоимость межнациональных коммуникаций. Управляющие филиалами могут не в 544 Часть б Политика и стратегия корпораций Контроль над заграничными под- разделениями обычно затруднен из-за: • расстояний: для обмена инфор- мацией требуется больше вре- мени и средств; • разнообразия: различия между странами мешают их сопостав- лению; • неконтролируемых факторов: сторонние (для фирмы) акцио- неры и государственные устано- вления сильно влияют на фили- алы; • степени неопределенности: на нее влияют неточность инфор- мации и быстрые изменения политических и экономических условий деятельности. полной мере понимать системы запроса информации и контроля; а сро- ки и стоимость получения необходимых подтверждений вполне могут парализовать функционирование систем управления. 2. Разнообразие. На протяжении большей части книги мы показывали, что фирмам необходимо приспосабливать свои операции к уникальной ситуации каждой страны, если она имеет предприятия за границей. Ко- гда емкость рынка, характер конкурентной борьбы, продукция, стои- мость рабочей силы, валюта и ряд других факторов делают любую страну отличной от других, задача оценки эффективности работа предприятий или установления стандартов для корректировки или со- вершенствования функций этих предприятий становится исключитель- но сложной. 3. Неконтролируемые факторы. Оценка эффективности работы мало значит для контроля, если отсутствуют средства реализации корректи- рующих действий. Дело в том, что многие заграничные предприятия вынуждены сопротивляться: 1) диктату внешних акционеров, чьи цели могут несколько отличаться от целей головной компании; 2) государст- венному регулированию, на которое предприятие влияния не имеет, но стремится его изменить; все это означает, что эффективность корректи- рующих мер может быть минимальной 2 4. Степень неопределенности. Контроль подразумевает установление це- лей и разработку планов их достижения. Сведения по экономике и промышленности отдельных стран гораздо менее содержательны, чем это необходимо. Кроме того, в нестабильных странах происходят быст- рые изменения политических и экономических условий деятельности, В подобных ситуациях разработка планов, особенно рассчитанных на длительную перспективу, затруднительна, поэтому снижается опреде- ленность достижения результатов, ожидаемых от реализации подобных планов. Перечисленные факторы затрудняют контроль за деятельностью загра- ничных подразделений, но компании используют специальные методы и структурные построения, способствующие достижению соответствия целей зарубежных филиалов общим целям и философии корпорации. В данной главе рассматриваются семь аспектов процесса управления и контроля на международном уровне: 1) место принятия решений; 2) организационная структура; 3) планирование; 4) изучение бизнеса;5) корпоративная культу- ра; 6) методы отчетности; 7) особые ситуации. Централизация подразумевает принятие решений на высшем уровне корпорации, а именно вы- ше уровня отдельных стран. МЕСТО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Любая корпорация должна определять, где следует принимать решения по таким разнообразным вопросам, как ассортиментная политика, приобрете- ние фондов и размещение ликвидных активов. Чем выше уровень приня- тия решений в организации, тем в большей мере их можно считать центра- лизованными (centralized); чем ниже этот уровень, тем ближе они к децент- рализованным (decentralized). Проблему централизации и децентрализации можно анализировать с позиций компании в целом или отдельной ее части, ограничиваясь, например, конкретным филиалом. В данной главе не рас- сматривается последний случай, обсуждение посвящено взаимосвязи опера- ций на уровне стран с другими частями МНК, например штаб-квартирой, Глава 16 Управление 545 региональными бюро или другими филиалами. Для целей данного обсуж- дения решения, принимаемые на уровне заграничного филиала, считаются децентрализованными, а все решения, принимаемые на более высоких уровнях, — централизованными. На централизацию и децентрализацию действуют взаимоисключающие факторы, поэтому политику в отношении организации фирмы следует адаптировать к уникальным обстоятельствам ее функционирования. Полную централизацию и децентрализацию можно считать крайностя- ми. По существу, ни одна компания не принимает только централизован- ные или только децентрализованные решения; напротив, любая компания изменяет политику в соответствии с типом проблемы и конкретными об- стоятельствами. Место, где принимаются решения, может зависеть от вида продукции, функции, страны. Кроме того, в жизни принятие решений ред- ко протекает так асимметрично, как это может показаться. Иначе говоря, менеджер может иметь полномочия для принятия решений, но он вправе проконсультироваться и достичь согласия с другими менеджерами, прежде чем воспользуется своими полномочиями. Следующий раздел посвящен рационализации размещения полномочий по принятию решений на уровне корпорации или филиалов. После выяснения мотивов действий проще бу- дет рассматривать такие аспекты, как организационная структура, планиро- вание и оценка, которые неотделимы от философии централизации или де- централизации, в зависимости от выбора фирмы. |