межд. бизнес (кейсы)i. Международный бизнес внешняя среда и деловые операции
 Скачать 18.52 Mb.
|
|
Этархии Компании традиционно организуют свою работу по иерархическому прин- ципу (hierarchies), который характеризуется отношениями подчинения ни- жестоящих работников вышестоящим. Однако в наше время многие ком- пании входят в многочисленные альянсы с другими фирмами, а в этой си- туации неясно, какую компанию следует считать вышестоящей, а какую — подчиненной. Поэтому менеджеры в альянсах оказываются равными среди равных или в ситуации, известной как этархия (hetarchy) 15 . Фирма "Кор- нинг" (Corning) считает, что этархия возникает, когда примерно половина доходов поступает от альянсов, особенно от совместных предприятий. Ме- жду партнерами по альянсу существуют формальные связи; тем не менее менеджеры в штаб-квартире "Корнинга" выполняют скорее функции бро- керов, специалистов по улаживанию конфликтов и устранению препятст- вий на пути бизнеса, нежели функции прямых полномочных руководителей по отношению к альянсам 16 Многие японские компании связаны между собой подобными узами в системе, называемой кейрецу (keiretsu), суть которой в том, что каждая компания владеет небольшой долей собственности во всех других компани- ях группы. Например, в группе "Мицубиси" насчитывается 28 сердцевин- ных компаний, но ни одна из них не занимает доминирующего положения. Деятельность группы в высшей мере диверсифицированна — от добычи полезных ископаемых до операций с недвижимостью, от выпуска кредит- ных карточек до консервирования тунца 17 . Обычно внутри кейрецу сердце- винные компании вступают друг с другом в отношения купли-продажи до тех пор, пока такие сделки оправданны с точки зрения бизнеса. Взаимосвя- зи директоров и отношения между руководителями высшего звена сердце- винных компаний способствуют формированию общих интересов, которые не зависят от формальной структуры управления и контроля. Эти отноше- 558 Часть 6 Политика и стратегия корпораций ния обусловливают долгосрочные и высокорисковые инвестиции, посколь- ку другие члены кейрецу обязаны морально поддержать сердцевинную ком- панию, столкнувшуюся с финансовыми трудностями. Размещение персонала главной штаб-квартиры в международном центре обеспечивает: • сокращение потерь времени на разъезды; • доступ к услугам, необходимым для международной деятельно- сти. Размещение главной и региональных штаб-квартир После значительного расширения операций на международных рынках час- то возникает необходимость перемещения части персонала главной штаб- квартиры в новое место 18 . Один из доводов — снижение расходов и умень- шение потерь времени на разъезды между штаб-квартирой и заграничными предприятиями. Другой — приближение к специализированным учрежде- ниям типа банков, посреднических компаний, страховых групп, аудиторов, транспортно-экспедиционных компаний, таможенных брокеров и консуль- тативных бюро, которые выполняют определенные функции, связанные с международной деятельностью фирм. Кроме того, фирмам нужны работ- ники, владеющие двумя или несколькими языками, а также специалисты по оформлению экспортной документации. Транспортные услуги, соответст- вующие учреждения и имеющий особую подготовку персонал сконцентри- рованы в немногих центрах мира. По этой причине Нью-Йорк как место размещения подразделений, занимающихся международной деятельностью в наибольшей мере предпочитают почти все американские компании. Мно- гие из них устраивают в Майами региональные бюро по Латинской Амери- ке, а те, что ведут дела в Европе, для размещения подразделений выбирают, как правило, одну из европейских стран. Таким образом, при достаточной разветвленности заграничных операций люди из штаб-квартиры могут быть разбросаны по региональным бюро. С ускорением и удешевлением средств транспорта и ростом быстродей- ствия систем связи некоторые выгоды от выделения международной груп- пы из штаб-квартиры заметно уменьшились. Это означает, что с учетом стремления к интеграции международных и отечественных операций воз- можен возврат подразделений, занимающихся зарубежной деятельностью, в регион расположения штаб-квартир корпораций. Компаниям следует намечать це- ли с учетом внутренних и внеш- них ограничений и разрабатывать механизмы реализации и контро- ля за выполнением и корректи- ровкой планов ПЛАНИРОВАНИЕ На всем протяжении данной книги подчеркивается необходимость адапта- ции ресурсов и целей компаний к разнообразным и переменчивым услови- ям деятельности в других странах. По сути дела, в этом и состоит планиро- вание (planning). Ничего не планируя, компания только по чистой случай- ности может найти оптимальный путь проникновения на зарубежные рын- ки и метод экспансии за пределы собственной страны. Без планирования лишь чисто случайно компания имеет шанс выбрать оптимальную с точки зрения результатов политику и практику ведения дел в конкретных страна Поскольку планирование явно или неявно, но уже рассматривалось выше данный раздел представляет собой только обобщающий обзор этого про- цесса. Контуры планирования Согласно рис. 16.2 планирование должно включать выбор долгосрочных целей с учетом внутренних и внешних факторов. Конкретизирующие ха- рактеристики, приведенные в каждом блоке данной схемы, соответствуют Глава 16 Управление 559 позициям, рассмотренным в разделах, посвященных среде функциониро- вания и операционной деятельности компаний. Заметим, что на первом этапе (А) разрабатываются долгосрочные стратегические намерения или цели, которые на долгий срок сплачивают организацию, стремящуюся по- высить свои конкурентные возможности на глобальном уровне 19 . Хотя немногие компании начинают, имея столь четкое представление о перспе- ктиве, все, как правило, вырабатывают его по ходу дела, если достигают успехов в международной деятельности. Такие компании, как, например, "Хонда" и "Кэнон" (Canon), разработали стратегические намерения задол- го до выхода на международный рынок. На следующем этапе (Б) прово- дится анализ внутренних возможностей, при этом оцениваются ресурсы компании, ограничения, распространяющиеся на ее деятельность в це- лом, а также факторы внешней среды, различным образом воздействую- щие на отдельные подразделения. Только пройдя этот этап, компания мо- жет логически выстроить структуру международной деятельности (этап В). Например, если компания сталкивается с ростом издержек в стране базирования и усилением конкуренции со стороны импорта, она может с достаточной уверенностью выбрать одну из следующих целей: снижение издержек, приобретение ресурсов для ведения конкурентной борьбы, ди- версификацию рынков сбыта или продукции. Анализ внутренних ресур- сов помогает определить, какие из целей достижимы и наиболее важны в пределах обозримого периода планирования; помогает он также в отборе альтернативных путей ведения бизнеса. Поскольку каждая страна, в которой фирма проводит или намеревается проводить свои операции, уникальна, анализ местных условий следует вы- полнять до окончательного выбора альтернатив (этап Г перед этапом Д). Например, местные факторы маркетинга позволяют выбрать стратегию в отношении ассортимента продукции. Можно установить приоритеты та- ким образом, что программы реализации тех или иных альтернатив легко будет дополнить или сократить, чтобы высвободить дополнительные сред- ства для достижения намеченных целей (этап Е), когда меняются доступ- ность ресурсов или условия деятельности. Компания может, к примеру, вы- брать вариант перевода дивидендов из одного из своих филиалов в голов- ную организацию, но это может оказаться неосуществимым. Руководите- лям следует также предусмотреть, что делать с доходами, если будет введен валютный контроль. Есть и другие вопросы: какими альтернативами будет тогда располагать головная организация или что ей делать без фондов? Мо- жет возникнуть необходимость получения дополнительных кредитов в стране базирования, перевода средств из других филиалов, задержки рас- ширения бизнеса в стране базирования и выплаты дивидендов своим акци- онерам. Без выяснения приоритетов корпорация может принять поспеш- ные решения для частичного достижения целей. Конкретные цели следует также установить для каждого операционного подразделения наряду с выработкой способов измерения как отклонений от плана, так и параметров, их обусловливающих. Благодаря своевременной оценке руководство может предпринять корректировку плана или, в край- нем случае, прибегнуть к чрезвычайным средствам для достижения своих целей. Отметим, что этапы от Е до Б образуют замкнутый контур, фактиче- ски обеспечивающий компании принятие решений в соответствии с ситуа- цией. Методы оценки рассмотрены далее в данной главе. Кроме того, следует проводить разграничение между оперативными и стратегическими планами. Рассчитанные на более длительные сроки страте- гические планы родственны этапу А — "Выбор долгосрочных целей". Они 560 Часть б Политика и стратегия корпораций связаны с крупными капиталовложениями, должны обеспечивать деятель- ность всех компаний в составе корпорации и подлежать переоценке в малой степени. Оперативные планы содержат более близкие цели и предусматри- вают конкретные средства для их достижения. Однако временные границы оперативных планов достаточно условны. Например, руководитель фирмы "Юнилевер" ограничивает период оценки краткосрочных потребностей в потребительских товарах сроком в 3—5 лет, что гораздо меньше срока оценки долгосрочных потребностей, например влияющих на проект строи- тельства англо-французского туннеля под Ла-Маншем 2 0 . Хотя средства для реализации стратегического плана могут поступать из всех подразделении компании, лишь на уровне корпорации можно распределять ресурсы таким образом, чтобы осуществить все запланированные изменения в политике касающейся регионального и продуктового аспектов деятельности. Кроме того, только сотрудники центральной штаб-квартиры, располагая инфор- мацией о глобальной деятельности корпорации, конкуренции и тенденци- ях, способны разрабатывать стратегические планы. Международные операции фир- мы сопряжены с большей слож- ностью и неопределенностью, чем операции на внутреннем рынке. Неопределенность и планирование Чем выше уровень неопределенности, тем труднее планировать. Все обычно согласны с тем, что сфера международной деятельности сопряжена с более высоким уровнем неопределенности из-за повышенной сложности зарубеж- ных операций. Одним из усложняющих факторов является множествен- ность внешних сред, в которых приходится работать филиалам (поэтому следует раздельно оценивать условия функционирования каждого филиала) другой фактор заключается в несовпадении потребностей различных рынков с точки зрения задач, возникающих перед филиалами, поскольку каждый из них производит конкретную продукцию, используя свои методы 21 Обычно чем выше сложность и неопределенность, тем значительнее потребность в информации. Однако важно помнить, что одновременно чем выше неопределенность, тем больше объем сканирования внешней сре- ды для сбора необходимой информации 2 2 . Это может быть обусловлено и относительной труднодоступностью точной информации на международ ном уровне. Информация необходима для всех уровней контроля и управле- ния ИССЛЕДОВАНИЯ СРЕДЫ БИЗНЕСА Исследования среды бизнеса предпринимаются для уменьшения неопреде- ленности в процессе принятия решений, расширения или сужения списка рассматриваемых альтернатив, оценки достоинств существующих про- грамм. Уменьшение неопределенности подразумевает ответы на ряд вопро- сов: имеется ли рынок для конкретной продукции? можно ли нанять квали- фицированных работников? дают ли экономические и политические обсто- ятельства основание рассчитывать на разумную степень определенности в деловых операциях? Список альтернатив может быть расширен с помощью таких вопросов: доступны ли новые источники средств или возможности сбыта? где они находятся? Список этот можно сузить, отвечая на вопрос Рис. 16.2 Процесс планирования международной деятельности Здесь показано, как после выбора долгосрочных целей формулируются кратко- и среднесрочные задачи, выполнение которых необходимо для реализации этих целей 562 Любой компании следует сравни- вать затраты на получение инфор- мации с ее ценностью. Часть 6 Политика и стратегия корпораций какие альтернативы обеспечивают самые низкие издержки производства: Качество оценки и контроля можно повысить, ответив на следующие воп- росы: достаточное ли число счетов (т. е. клиентов. — Прим. ред.) обслужи- вает дистрибьютор? какова доля рынка, принадлежащая фирме? Размах исследований Компании редко удается собрать всю необходимую информацию. Отчасти это обусловлено временными ограничениями, поскольку необходимо взять под контроль рынки сырья, прежде чем это сделают конкуренты. Кроме то- го, любые предложения покупателям имеют предельные сроки. Стоимость информации — еще один важный фактор. Чем больше регион, в котором оперирует МНК, тем больше альтернатив решений и сложнее сбор инфор- мации. Поэтому полезно ограничиваться информацией только по проек- там, имеющим, по оценкам, наивысший потенциал. Один из методов со- стоит в оценке стоимости сбора данных, а также вероятной окупаемости этих издержек за счет последующего увеличения доходов или снижения за- трат. На основе этого компания может расположить исследовательские проекты в порядке их предпочтения, исходя из ожидаемой отдачи от затрат по сбору данных. Проблемы качества информации Нехватка сведений или наличие устаревших и неточных данных по мно- гим странам сильно затрудняют исследования и повышают их стоимость. В отдельных странах, например в США, государство собирает очень под- робные данные о закупках, а также демографические данные, которые за небольшую плату может получить любой человек или фирма. (Правда, по оценке ряда экономистов, данные по В Н П США могут занижаться на ве- личину до 15%, а результаты переписи населения в 1990 г. оспаривались представителями нескольких городов и штатов, утверждавшими, что и население недосчитали 23 ). Используя выборки, основанные на доступной информации, фирма может сделать довольно точные выводы относитель- но емкости и расположения сегментов рынка, по крайней мере по обоб- щенным категориям товаров. Кроме того, наличие множества открыты акционерных компаний, например в США, от которых часто требуют рас- крытия информации о деловых операциях, позволяет без большого труд; изучить сильные и слабые стороны конкурентов. Наконец, фирмы могут использовать результаты многочисленных бихевиористических исследова- ний, посвященных предпочтениям и привычкам американских потребите- лей. Располагая такой информацией, фирма может разработать анкеты или провести выборочное тестирование рынка, чтобы получить данные отражающие ожидаемое поведение более крупной, специально выделен- ной группы потребителей, выбранной для сбыта продукции. Но сущест- вуют страны, чьи данные по численности населения, общенациональных доходам и внешней торговле вызывают сомнения, а данные по расходах потребителей вообще не собираются. В таких странах бизнесом приходит- ся заниматься в атмосфере секретности, о поведении потребителей только догадываться, а от посредников получать уклончивые ответы. В подобной ситуации только путем дорогостоящих первичных исследований можно выбрать нужные варианты решений. (Причины некачественности данных. относящихся к международной деятельности, рассмотрены в приложении к данной главе.) Глава 16 Управление 563 Внешние источники информации Число организаций, занимающихся сбором и обработкой информации по международному бизнесу, а также число публикаций, посвященных этому вопросу, чересчур велико, чтобы эту тему можно было здесь подробно ос- ветить. Но в целом основные источники информации — это фирмы, живу- щие за счет ее продажи; фирмы, предлагающие различные услуги в связи с международным бизнесом; государственные учреждения и международные организации. Индивидуализированные отчеты. Почти в любой стране действуют фир- мы, специализирующиеся на изучении рынка, и фирмы, оказывающие биз- несменам консультационные услуги. Естественно, качество и стоимость по- добных исследований варьируют в очень широком диапазоне. Обычно та- кой источник информации является наиболее дорогостоящим в силу инди- видуализированного характера исследования, из-за чего распределить его стоимость между несколькими фирмами практически невозможно. Однако тот факт, что клиент может определить параметры требуемой информации, часто оправдывает понесенные расходы. Специализированные исследования. Некоторые исследовательские орга- низации выполняют специфические исследования, а затем продают полу- ченные данные любой заинтересованной фирме намного дешевле, чем в случае индивидуализированных исследований. Результаты исследований иногда оформляются в виде справочников по фирмам, работающим в кон- кретном регионе, где по ним приводится дополнительная финансовая и другая информация. Это могут быть справочники по отдельным странам, например по Бразилии; формам бизнеса, например по лицензированию; конкретным видам продукции, например по детскому питанию. Это могут быть и комплексные справочники, например с таким названием: "Рынок импортных комплектующих изделий для автомобилей в Германии". Фирмы деловых услуг. Почти все организации, обслуживающие меж- дународные операции, а именно банки, транспортные агентства, бухгал- терские фирмы, публикуют отчеты, доступные потенциальным клиентам. Эти отчеты обычно посвящены либо бизнесу в каком-нибудь регионе, ли- бо конкретной теме, представляющей всеобщий интерес, например нало- гообложению или законам о торговых марках. Поскольку отчеты ориен- тированы на то, чтобы обслужить многие фирмы, им обычно недостает специфических подробностей, важных для принятия решений, тем не ме- нее они содержат полезную общую информацию. Часть перечисленных организаций, кроме того, может неформально сообщить мнения, напри- мер о репутации возможных партнеров по бизнесу, а также имена людей, с которыми целесообразно вступить в контакт. Руководство может также получить необходимую информацию от других компаний, работающих в выбранном регионе. Государственные учреждения. Правительство страны — еще один ис- точник информации. Количество и качество статистических отчетов меня- ются от страны к стране. Когда государство или государственное учрежде- ние заинтересовано в стимулировании иностранного бизнеса на своей тер- ритории, количество и многообразие статистической информации могут быть значительными. Например, Министерство торговли США не только сводит воедино такие важные данные, как новшества и порядок регулиро- Характеристики и стоимость ин- формации варьируют от страны к стране. |