межд. бизнес (кейсы)i. Международный бизнес внешняя среда и деловые операции
 Скачать 18.52 Mb.
|
|
Международные организации и агентства. Многочисленные междуна- родные организации типа О О Н , МВФ, ОЭСР, ЕС функционируют за счет многих стран и поддерживаются ими. Все они располагают многочислен- ными исследовательскими группами, которые занимаются статистической обработкой данных и выпускают отчеты и рекомендации по общим тенден- циям и проблемам. Многие банки, финансирующие международное разви- тие, субсидируют также проведение исследований с целью технико-эконо- мического обоснования проектов. Торговые ассоциации. В отраслях производства многих видов продукции созданы торговые ассоциации, которые собирают, оценивают и распростра- няют самую разнообразную информацию, относящуюся к техническим и конкурентным показателям отрасли. Значительная часть этой информации отражена на страницах торговых журналов, остальные же данные могут быть доступны только для членов ассоциаций. Компании, занимающиеся информационным обслуживанием. Сущест- вуют компании, располагающие службами поиска информации, которые обычно создают базы данных, поступающих из сотен источников, включая многие из вышеописанных. За плату, а иногда бесплатно через публичные библиотеки любая фирма может получить доступ к этой компьютеризован- ной информации и тут же распечатать ее в нужной форме. Сбор информации собственными силами М Н К приходится своими силами выполнять многие исследования за гра- ницей. Иногда исследование может заключаться в пристальном наблюде- нии и интервьюировании. Исследователи могут увидеть, какие товары име- ются на рынке, кто и где их покупает, обнаружить скрытые точки распреде- ления и установить уровень конкуренции. Например, в некоторых страна конкуренция на рынке готовой одежды может обусловливаться работой ча- стных портных в большей мере, чем магазинов розничной торговли. Кон- куренцию пылесосам могут составлять горничные, пользующиеся швабра- ми, а не другие компании по выпуску бытовой электротехники. Контра- бандные товары могут конкурировать с производимыми на местах. Обыч- ный анализ не позволяет выявлять подобные проблемы. Во многих странах даже банкиры вынуждены больше полагаться на репутацию клиентов, чем на их финансовые отчеты. Точно поставленные вопросы могут дать очень интересные результаты. Компании часто устанавливают для себя некие минимальные критерии, служащие базой при принятии решений. Если компания считает приемле- мым рынок емкостью 35 млн. долл., нецелесообразно тратить время и деньги, чтобы определить, какова его реальная емкость, находящаяся, по оценкам, в интервале 90—100 млн. долл. Зачастую фирма должна проявлять исключительную фантазию и быть чрезвычайно наблюдательной. Так, один производитель безалкогольных на- питков захотел выяснить, какую долю рынка он занимает в Мексике в срав- нении с конкурентами. Попытки сделать оценки по данным магазинов, как это принято в стране базирования, оказались безуспешными из-за чрезвы- чайной разбросанности пунктов распределения. Но производитель наша Глава 16 Управление 565 два варианта решения, каждый из которых был осуществим: изготовитель крышек к бутылкам захотел выяснить, сколько крышек было продано каж- дому его клиенту, а таможня предоставила данные по объему импорта кон- центрата для приготовления безалкогольных напитков, поступившего каж- дому из конкурентов. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ОТЧЕТНОСТЬ Потребность в отчетах Штаб-квартира МНК нуждается в своевременном поступлении отчетов всех операционных подразделений, для того чтобы можно было надлежа- Люди, прошедшие подготовку в штаб-квартире, скорее всего, бу- дут мыслить как ее сотрудники. Любая корпорация исповедует некие общие ценности, разделяемые всеми ее работниками. Эти ценности образуют корпоративную культуру (corporate culture) и формируют механизм контроля, который невидим, но помогает приводить в действие официально учрежденные, так сказать бю- рократические, механизмы контроля 24 . МНК в меньшей степени удается опираться на корпоративную культуру в целях контроля, поскольку у ме- неджеров из разных стран могут быть разные представления о правилах ве- дения дел, а также о ценностях и предпочтениях, бытующих в штаб-кварти- ре. Тем не менее многие фирмы пытаются распространять корпоративную культуру, обеспечивая более тесные контакты между руководителями фили- алов из разных стран. Частые перемещения менеджеров из одной страны в другую расширяют представления этих людей и повышают их преданность системе ценностей и целей корпорации, а в результате упрощаются проце- дурные вопросы, уменьшаются потребность в коммуникациях внутри упра- вленческой пирамиды и необходимость контроля за деятельностью филиа- лов 25 . К примеру, компания "3 М" не только устраивает курсы по повыше- нию квалификации для менеджеров из своих филиалов, но и составляет группы обучения из представителей разных стран, для того чтобы каждая группа была неким гибридом взглядов людей многих национальностей. "Ивеко" (Iveco), второй в Европе производитель грузовых автомобилей, — компания, образовавшаяся в результате слияния итальянских, немецких и французских фирм, пришла к выводу, что единую культуру трудно сформи- ровать с помощью пожилых, давно работающих менеджеров. Поэтому она постоянно занимается активным поиском лучших выпускников универси- тетов по всей Европе и направляет их на работу в каждую из трех стран, прежде чем они получат назначение в штаб-квартиру корпорации . Уровень контроля со стороны штаб-квартиры за подбором руководите- лей высшего звена для филиалов может указывать с достаточной точно- стью, какой уровень контроля над деятельностью филиалов считает необхо- димым персонал штаб-квартиры. Направление специалистов из страны ба- зирования на руководящие посты в филиалах или даже установление стан- дартов на подбор и обучение можно считать способом обеспечения лояль- ности по отношению к культуре корпорации, а не к культуре филиалов 27 Данный подход может быть эффективным даже при частичном владении заграничным предприятием или в ситуациях, когда головная фирма требует от филиалов составления перспективных планов развития 28 566 Часть 6 Политика и стратегия корпораций Своевременность представления отчетов позволяет фирме адекват- но реагировать на содержащиеся в них сведения. щим образом распределять ресурсы, корректировать планы и вознаграж- дать работников. Во-первых, решения по использованию капитала, кадров и технологии принимаются почти непрерывно; поэтому периодичность по- ступления отчетов должна быть высокой, и они должны отражать ситуа- цию, чтобы ресурсы использовались наилучшим образом. Во-вторых, пла- ны необходимо обновлять, чтобы сделать их более реалистичными и повы- сить вероятность достижения установленных целей. Обратная связь с сооб- щением о результатах и описанием условий, которые могут воздействовать на результаты, важна для разработки корректирующих шагов в форме но- вой стратегии достижения поставленных целей или в форме корректировки самих целей. Наконец, отчеты необходимы для оценки эффективности дей- ствий сотрудников различных операционных подразделений компании Сравнение показателей работы не только помогает определять, кто и како- го заслуживает вознаграждения или повышения, но и стимулирует стремле- ние работников к устранению собственных недостатков. Письменные отчеты важнее для М Н К , чем для фирмы, занимающейся только поставками на внутренний рынок, поскольку менеджеры филиалов имеют значительно меньше контактов с линейным и административно-уп- равленческим персоналом, находящимся на более высокой ступени иерар- хии. В этой ситуации руководителям корпорации не хватает неформально- го общения, которое могло бы помочь им правильно оценить эффектив- ность работы филиалов. Системы отчетности предназна- чаются, во-первых, для оценки операционных подразделений, а во-вторых, для оценки их руково- дителей Типы систем отчетности Почти все М Н К используют системы отчетности филиалов, подобные при- нятым в стране базирования 29 . Этому есть ряд объяснений. Если система эффективно работает в их стране, руководители МНК обычно полагают, что она будет эффективной и на международном уровне. Кроме того, эко- номичнее ориентироваться на отчеты одних и тех же типов, в этом случае отпадает необходимость в разработке новых механизмов отчетности, a ру- ководители корпорации хорошо знакомы с системой, перенесенной в дру- гие страны без изменений. Наконец, отчеты, сходные по форме, дают воз- можность руководству сравнивать один филиал с другими, готовить свод- ную отчетность, не опасаясь, что суммируют "яблоки с апельсинами". Основное назначение систем отчетности в МНК — обеспечение адек- ватной прибыльности путем обнаружения отклонений от плана, что долж- но способствовать выявлению сфер возникновения проблем. Объектов внимания при этом могут быть текущие или перспективные показатели позволяющие корректировать представления о стратегически важных час- тях организации. Особое значение придается оценке работы филиала, неже- ли его руководителя, хотя прибыльность заграничного подразделения явля- ется одной из важнейших составляющих оценки эффективности деятельно- сти руководителя 30 Не весь информационный обмен протекает через формализованные от- четы. Во многих М Н К специально выделенные для этого сотрудники штаб-квартиры разъезжают по филиалам. Хотя таким путем можно устра- нить многие аспекты недопонимания, подобные визиты, если они не подго- товлены тщательным образом, таят в себе определенные опасности. С oд- ной стороны, если сотрудники штаб-квартиры наезжают в тропические фи- лиалы, когда дома свирепствуют метели, работники филиалов могут вос- принимать таких визитеров как бездельников. Если же, с другой стороны руководитель филиала предлагает для рассмотрения прежде всего результа- Глава 16 Управление 567 ты своей общественной деятельности, а не анализ работы филиала, сотруд- ники штаб-квартиры могут счесть дальнейшие поездки напрасной тратой времени. Кроме того, если визитеры появляются в филиале, только когда корпорация обеспокоена его действиями, местное руководство может про- являть чрезмерную агрессивность. Фирмам следует оценивать ме- неджеров по тем показателям, ко- торые они в состоянии контроли- ровать, но существует расхожде- ние во мнениях по поводу того, что именно находится под конт- ролем местных управляющих. Трудно сравнивать филиалы, рас- положенные в разных странах, с помощью стандартных показате- лей эффективности деятельности. Фирмы хотят иметь повышенный доход на капиталовложения в странах высокого риска, однако соответствующие риски могут на- ходиться вне сферы контроля уп- равляющих. Проблемы отчетности Результаты работы филиалов или руководителей. Все согласны с тем, что деятельность филиалов следует оценивать отдельно от работы их руко- водителей. Кроме того, руководителей не наказывают за условия и события, находящиеся вне сферы их контроля. Однако мнения о том, что следует и что не следует учитывать при оценке работы менеджеров на местах, в ком- паниях значительно различаются. Например, отдельные фирмы возлагают на заграничных менеджеров ответственность за потери валюты при ее обме- не; другие этого не делают 31 . Существуют факторы внешней среды, с точки зрения некоторых компаний не подконтрольные местным менеджерам. Другая группа неконтролируемых факторов образуется, когда принима- ются централизованные решения, направленные на оптимизацию деятель- ности корпорации в целом. Конкретный филиал может в таких условиях начать работать хуже, чем мог бы в случае, если бы ему предоставили сво- боду действий. По сути дела, стандартные формы отчетности о работе авто- номного "центра прибыли" вполне могут камуфлировать значение, которое данный филиал на самом деле имеет для корпорации в целом. Сравнение издержек и систем бухучета. Структура издержек может на- столько различаться между филиалами, что их сравнение по этому призна- ку становится невозможным. Например, отношение расходов на заработ- ную плату к объему продаж в одной стране может естественным образом быть выше, чем в другой, если в первой стоимость рабочей силы низка, а капитальные затраты высоки по сравнению со второй. Различная практика бухучета также может создавать проблемы. Почти все МНК ведут один комплект бухгалтерских книг, который соответствует принципам головной компании, и еще один, удовлетворяющий местным требованиям к бухучету. Страновой риск. При оценке инвестиционных возможностей почти все компании исходят из минимально необходимого уровня дохода на инвести- ции, когда речь идет о странах высокого риска. Поступив таким образом, компания должна рассчитывать, что ее предприятие в стране высокого рис- ка будет работать так, чтобы оправдать надежды на высокую прибыль. Почти все компании согласны с тем, что такой анализ целесообразен, одна- ко ни одна из них не знает приемлемого способа встраивания странового риска в оценку эффективности работы созданного ею предприятия. Все они предполагают, что такое встраивание станет наказанием для менеджеров в рисковых странах, так как сделает их ответственными за нечто, явно нахо- дящееся вне сферы их контроля 32 Система, опирающаяся на сочета- ние разных показателей оценки, имеет определенную степень на- дежности. Показатели оценки Множественные измерения. Каждый способ построения количествен- ных показателей оценки на международном уровне обладает недостатками. Поэтому для тех, кто чересчур полагается на какой-то один способ измере- ний, предпочтительнее может быть система, основанная на совокупности 568 Часть б Политика и стратегия корпораций Фирмам следует оценивать ре- зультаты деятельности филиалов в соответствии с их утвержденны- ми бюджетами показателей. Обычно в оценке филиалов и их руководителей преобладают финансовые критерии. Хотя используется множество критериев, наиболее важные среди них — сопоставление плановой и фактической прибыли, пла- нового и фактического объема продаж и дохода на капитал. Первые два критерия плюс доход от продаж являются наиболее распространенными показателями эффективности работы менеджеров. Используются также многочисленные нефинансовые критерии. Единственный из них, которое обычно придается большое значение при оценке работы филиалов, — это прирост доли рынка, принадлежащей филиалу. Отдельные нефинансовые критерии существенны также и для оценки работы управляющих филиала ми. К ним относятся прирост доли рынка, контроль качества и отношения с правительством страны-реципиента 33 Концепция бюджета. Один из способов преодоления трудностей оценка эффективности работы филиала состоит во внимательном анализе бюдже- та, что дает М Н К возможность отделить ценность филиала как такового от качества работы его руководства. В бюджете указываются цели для каждого филиала, что помогает М Н К формулировать и общие цели корпорации. До тех пор пока руководитель филиала работает ради достижения установ- ленной в бюджете цели, а не ради обеспечения какого-либо критерия типа дохода на капитал, у него будет меньше проблем, связанных с инфляцией изменениями валютных курсов и трансфертных цен. Руководству следует периодиче- ски переоценивать свои информа- ционные потребности, чтобы обеспечивать снижение издержек, а также реальное использование получаемой информации Приобретение информации До сих пор обсуждение было посвящено информации, необходимой для оценки эффективности работы филиала и его руководства. Но помимо нее штаб-квартире корпорации требуется дополнительная информация Ее можно классифицировать следующим образом: 1. Информация, собираемая для координации из центра, например дан- ные о кассовой наличности и потребностях филиалов в ней. 2. Информация, относящаяся к внешним условиям, например результаты анализа политической обстановки и состояния экономики на местах. 3. Информация, необходимая для реализации обратной связи между го- ловной компанией и филиалами, например данные о прорывах в облас- ти исследований и разработок. 4. Данные по обмену информацией между взаимосвязанными филиалами 5. Информация для внешней отчетности 34 Информационные потребности весьма широки, поэтому компании сталкиваются с двумя проблемами: 1) расходы на информацию могут ока- заться чрезмерно высокими в сравнении с ее ценностью; 2) возникает' ин- формационный потоп", свидетельствующий об избыточности информации Отдельные компании используют метод под названием "планомерный ана- лиз приобретаемой информации", выражающийся в периодической пере оценке каждого нового документа или услуги, предоставляемых фирме 35 Сравнивая число ссылок на источники информации, которая была извлече- на и сочтена относящейся к делу, компания может ограничиться приобре- тением только важных для нее информационных источников. Глава 16 Управление 569 Потребности в информации на местах и различия в методах об- работки данных приводят к их не- совместимости. Информационные центры позво- ляют выбирать между централи- зацией и децентрализацией. Многие страны ограничивают по- токи данных: • чтобы помешать нарушению права личности на неприкосно- венность, •чтобы обеспечить защиту эко- номики, • из стратегических соображе- нии. Совместимость. Еще одной проблемой является совместимость инфор- мации, необходимой для филиалов и руководства корпорации. Даже в случаях, когда филиалы пытаются решать сходные проблемы, их инфор- мационные потребности могут сильно различаться. Поэтому руководство корпорации может оказаться перед дилеммой: сравнивать несопостави- мые данные или требовать дополнительные данные от филиалов, что мо- жет означать лишние расходы. Подход, принятый некоторыми фирмами, состоит в том, чтобы собирать информацию в разных формах, но затем направлять копии и результаты ее анализа в централизованные банки дан- ных. Для удовлетворения многих потребностей корпорации стандартиза- ция в принципе не так уж необходима, кроме стандартизации кодирова- ния, которая нужна для того, чтобы персонал штаб-квартиры мог сравни- вать показатели работы филиалов и разрабатывать более точные модели деятельности на местах. Помимо проблемы единообразия данных или кодирования информа- ции, крупным препятствием на пути своевременного получения сопостави- мой информации является несовпадение используемых в разных странах методов обработки данных; особенно это относится к информационной технике и программному обеспечению. Введение единообразного подхода стоит очень дорого, поскольку различаются не только оборудование, но и работающий на нем персонал и системы передачи данных 36 |