межд. бизнес (кейсы)i. Международный бизнес внешняя среда и деловые операции
 Скачать 18.52 Mb.
|
|
Информационные центры. С расширением сетей телекоммуникаций и компьютерной связи руководители филиалов, расположенных в разных странах мира, получают возможность обмениваться информацией практи- чески без промедления. С одной стороны, это позволяет осуществить более полную централизацию, поскольку можно исследовать в реальном масшта- бе времени последствия применения того или иного варианта глобальной политики. С другой стороны, руководители филиалов могут стать более ав- тономными, получая в свое распоряжение необходимую информацию. Ограничения, распространяющиеся на передачу данных. Многие стра- ны приняли или собираются принять законы, прямым или косвенным об- разом ограничивающие международные потоки данных. Эти законы при- нимаются по трем основным причинам. Первая — это озабоченность по поводу обеспечения личной неприкосновенности граждан, что особенно относится к случаям, когда сбор и передача данных о работниках могут дать компании неоправданные преимущества над индивидами. Второй причиной являются экономические факторы, например рабочие места в филиале будут потеряны, если обработка и анализ данных будут прово- диться за границей, а передача ресурсов будет происходить без выплаты компенсаций стране, их создавшей. Третья причина заключается в том, что информационные сети корпораций могут использоваться для пират- ской передачи военных и коммерческих сведений за границу 37 . Хотя мно- гие МНК считают эти ограничения проблемой будущего, а не настоящего, определенные положения государственного регулирования уже создают в этой области трудности для МНК 3 8 . Ограничения затрудняют ведение централизованной кадровой документации при перемещении рабочей си- лы из страны в страну. Например, фирма "Берроуз" (Burroughs) не смогла переслать кадровую документацию из Германии в другие страны. Некото- рые законы требуют, чтобы местные покупатели (например, оборудования для обработки данных, соответствующих материалов или услуг), в том числе филиалы иностранных фирм, хранили копии и контролировали всю 570 Часть 6 Политика и стратегия корпораций передаваемую информацию. Компании озабочены связанными с этим до- полнительными расходами и возможностью попадания конфиденциальной информации в руки конкурентов. Приобретенная фирма, как пра- вило, не вполне вписывается в действующую организацию. УПРАВЛЕНИЕ В СПЕЦИФИЧЕСКИХ СИТУАЦИЯХ Приобретения Как было отмечено в примере с фирмой "Нестле", политика расширении через приобретение новых фирм может создавать специфические пробле- мы управления. В случае "Нестле" несколько приобретений в США приве- ли к тому, что отдельные территории оказались в ведении более чем одно- го филиала, а кроме того, появились новые направления бизнеса, в кото- рых руководство корпорации не обладало опытом. Еще одна проблема - возможная привычка к автономии руководителей приобретенных фирм Попытки централизации процедур принятия решений или изменения ме- тодов ведения операций могут обусловливать недоверие, опасения или не- желание перемен. Это тем более верно, когда приобретается фирма в дру- гой стране. Сопротивление может исходить не только от персонала нового филиала, но и от государственных учреждений. Последние могут исполь- зовать разные способы для того, чтобы права принятия решений остались внутри страны. Переход от национальной к глобальной стратегии Непросто переместить контроль с мест в центр в ситуации, когда руководи- тели страновых подразделений привыкли к значительной автономии. Это особенно сложно для компаний, пытающихся перейти от стратегии, ориен- тированной на каждую из освоенных стран, к глобальной стратегии. На- пример, в Европе в собственности многих американских компаний нахо- дятся весьма независимые филиалы. Уже не одно десятилетие эти филиалы функционируют в Англии, Франции и Германии. Американские менеджеры часто сталкивались с серьезными трудностями, пытаясь их интегрировать, поскольку местные менеджеры всегда усматривали в таких намерениях уще- мление своих интересов. К отделениям и филиалам подход в отношении налогообложения и ответственности по долгам неоди- наков. Отделения или филиалы Руководство головной фирмы, создавая предприятие за границей, должно решить, будет это предприятие отделением или филиалом. Зарубежное от- деление (branch) по закону не является самостоятельным относительно го- ловной компании, по этой причине оно может функционировать, только будучи 100%-й собственностью головной компании. Филиал (subsidiary) представляет собой индивидуальную компанию даже в том случае, когда го- ловная фирма обладает всеми акциями с правом голоса. В силу юридиче- ской самостоятельности филиала принято считать, что ответственность по долгам ограничивается стоимостью его активов. Поэтому кредиторы или стороны, выигравшие в суде дело против филиала, не могут претендовать на активы головной компании. Эта концепция ограниченной ответственно- сти — основной довод в пользу предпочтения, оказываемого такой органи- зационно-правовой форме, как филиал, поскольку в противном случае ис- ки против фирмы за ее действия в одной стране могут рассматриваться в Глава 16 Управление 571 судах другой страны. Есть факты, показывающие, что в будущем концеп- ция филиала может перестать срабатывать в судебных процессах по поводу долговых и других обязательств. Фирме "Юнион Карбайд" пришлось су- диться с правительством Индии по поводу ущерба, причиненного аварией в Бхопале; фирма выплатила по суду 470 млн. долл., что значительно пре- высило стоимость ее 50,9%-й доли в совместном предприятии на террито- рии Индии 39 Поскольку филиалы являются самостоятельными компаниями, часто встает вопрос о характере решений, которые могут навязываться им со сто- роны головной фирмы. Обычно никаких проблем здесь не возникает. Но бывают случаи, когда американские суды приходят к выводу, что фирмы сговариваются с другой компанией, чтобы получить конкурентные преиму- щества. Так, например, сделала компания "Тимкен" (Timken), когда указала своему канадскому филиалу, какие именно рынки он вправе обслуживать. Еще один фактор, имеющий отношение к контролю, — это публичное рас- крытие информации. Обычно, чем выше уровень контроля со стороны вла- дельцев фирмы, тем выше секретность; на отделения жесткие местные ог- раничения, как правило, не распространяются. Очевидно, что при выборе юридического статуса создаваемого за гра- ницей предприятия следует учитывать противоречивые с точки зрения вы- год возможности осуществления контроля со стороны головной фирмы. Кроме того, различаются налогообложение и льготы, предоставляемые фи- лиалам и отделениям. Наконец, филиалы и отделения имеют неодинаковые издержки на этапах создания и эксплуатации, а также возможности мобили- зации капитала. Сравнение юридических форм организации Фирма, создающая филиал в зарубежной стране, обычно может выбирать из нескольких юридических форм. Их число настолько значительно, что мы не можем даже перечислить их здесь; однако некоторые аспекты заслуживают упоминания. В дополнение к неодинаковой ответственности по долгам юри- дические формы организации различаются по признаку возможности пере- дачи прав собственности, необходимого числа акционеров, числу иностран- цев, которые могут входить в совет директоров, объему информации, подле- жащей обязательной публикации, способности приобретения акций через некапитальные вклады, характеру допустимой деятельности (выпускаемой продукции) и минимальным требованиям к уровню собственного капитала. До принятия окончательного решения фирме следует проанализировать все эти различия через призму своих целей. Юридические формы организации деятельности обозначаются в названиях фирм с помощью нескольких сокра- щений. Так, например, обозначение "Inc." (т.е. корпорация), принятое в США, примерно эквивалентно обозначениям S.A. в странах романской группы, A.G. — в Германии и Швейцарии, КК — в Японии, АВ — в Шве- ции и NV — в Голландии. Сокращение PLC используется в Англии, когда компании представляют публике список своих ценных бумаг; для частных же компаний можно использовать сокращение "Ltd". В то же время от стра- ны к стране наблюдаются незначительные различия. Контроль при владении минимумом акций Как показано выше, более значительный пакет акций, находящийся в руках фирмы, дает ей возможность контролировать работу предприятия, но не На каждую юридическую ф о р м у распространяются свои о п е р а ц и - онные ограничения. 572 Часть 6 Политика и стратегия корпораций Осуществлять контроль, не вла- дея контрольным пакетом акций, обычно труднее, однако разрабо- таны механизмы решения этой проблемы. всегда можно получить долю свыше 50% в предприятии на территории другой страны. Помимо рассеивания акций среди малозначительных акци- онеров, существуют способы, которыми может воспользоваться иностран- ный инвестор для сохранения за собой контроля над предприятием даже при отсутствии контрольного пакета акций. Один из них заключается в удержании контроля над определенным активом, являющимся жизненно необходимым для работы заграничного предприятия, например над патен- тами, фабричной маркой или сырьем. По сути дела, в этом содержится мо- тивация заключения с заграничным филиалом отдельного лицензионного, франчайзного соглашения или управленческого контракта. Для реализации контроля можно использовать специально разрабаты- ваемые административные средства. Например, разделить акционерный ка- питал на акции с правом голоса и без права голоса, для того чтобы имею- щий минимальную долю иностранный инвестор стал обладателем большей части акций с правом голоса. Другой способ — заключение вспомогатель- ного соглашения с держателем контрольного пакета о создании оператив- ного комитета, в котором инвестор с пакетом, не дающим права контроля, получает большинство среди членов комитета. Эволюция форм ведения опера- ций требует изменений в opгани- зационной структуре. Юридические формы, не связанные с акционерным капиталом Применение разнообразных форм ведения операций (экспорт, лицензиро- вание, совместное предприятие) и переход от одной формы к другой могут приводить к пересмотру сфер ответственности в организации. В противном случае может оказаться, что не все отделы в равной мере участвуют во всех формах деятельности. Например, на юридическом отделе может лежать ма- ло повседневных обязанностей по экспорту, однако он может быть загружен лицензированием на том же самом зарубежном рынке. Такие организаци- онные меры, как, например, плановый обмен информацией или создание совместных комитетов, полезны для обеспечения взаимодействия подразде- лений. Фирма должна также планировать организационные изменения, чтобы сводить к минимуму препятствия при передаче ответственности от одной группы к другой. Необходимо также учитывать значение операций, не связанных с капи- талом, для деятельности фирмы в целом. Например, если фирма заключает контракт только с одним поставщиком важного узла в составе конечной продукции, этот контракт, скорее всего, будет контролироваться с большим вниманием и на более высоком уровне организации, чем контракты мень- шего стратегического значения. ЗАГЛЯДЫВАЯ В БУДУЩЕЕ По мере роста доли заграничных предприятий в объемах продаж и прибылей корпораций, вероятнее всего, должно происходить уменьшение автономии руководителей филиалов. Их власть убывает с ростом уровня централизации контроля за ассортиментом, марке- тингом и финансовым планированием, что необходимо для приведения в действие синэргетических связей между операционными подразделениями фирмы, работающими в разных странах мира. Эта тенденция централиза- ции проявляется, даже когда имеются сильные способные местные руково- дители, поскольку: 1) торговые барьеры все более ослабляются; 2) все более экономичен и реален обмен продукцией, компонентами и факторами про- Глава 16 Управление 573 изводства между странами; 3) компаниям постоянно приходится реагиро- вать на действия конкурентов в глобальном масштабе и на более однород- ные потребности покупателей. Контроль внутри МНК, как и прежде, сопряжен с большими трудно- стями, но все более насущным становится контроль за взаимоотношениями с другими компаниями, по мере того как МНК создают все больше альян- сов, к которым традиционные механизмы контроля неприложимы. В то же время централизованный контроль может становиться более ре- альным из-за ускорения доступа к информации, поступающей из-за грани- цы. Но это ускорение может в определенной мере терять свое значение в силу ограниченных возможностей переработки большого объема данных силами компании, особенно с расширением сферы ее деятельности в гео- графическом аспекте, ростом диверсификации продукции и активизацией конкурентов. РЕЗЮМЕ На международном уровне контроль осуществлять труднее из-за: 1) больших расстояний и культурных различий между странами; 2) не- обходимости диверсификации методов производства на местах; 3) нарас- тания за границей числа неконтролируемых факторов; 4) неопределен- ности, обусловленной качеством данных и быстрыми переменами. То, на каком именно уровне следует принимать решения, зависит от от- носительной компетентности руководителей в штаб-квартире и в фили- алах, от стоимости принятия решений на первом или втором уровне и от влияния этих решений на общую эффективность функционирования корпорации. Несмотря на то что единообразие политики и централизованных реше- ний не всегда оптимально для филиалов, общий выигрыш компании мо- жет оказаться более чем достаточным для компенсации потерь в отдель- ных странах. Если высшее руководство не позволяет руководителям фи- лиалов работать наилучшим, с их точки зрения, образом, то снижается моральный дух работников. Многие критики МНК из слаборазвитых стран утверждают, что центра- лизация решений в МНК способствует продолжению практики подчи- нения интересов этих стран другим силам, как в колониальную эпоху, поэтому они настаивают на передаче больших возможностей контроля на местный уровень. С расширением международной деятельности в структуре корпорации должны появиться средства, обеспечивающие надежную отчетность за- граничных филиалов. Чем больше значимость иностранных филиалов, тем выше уровень в иерархии, перед которым они должны отчиты- ваться. Независимо от того, выделяет ли компания международную деятель- ность или интегрирует ее, существует необходимость в определенных методах, с помощью которых: 1) предотвращается дорогостоящее дубли- 574 Часть б Политика и стратегия корпораций рование; 2) устраняется опасность, что управляющие отечественными отделениями будут придерживать лучшие ресурсы для себя. Штаб-квартира региональных или международных операций может рас- полагаться вне центральной штаб-квартиры корпорации, что снижает расходы на разъезды и дает возможность привлечения высококвалифи- цированных зарубежных талантов. Качественное планирование международной деятельности подразумева- ет анализ среды, разработку стратегии действий в обычных и чрезвычай- ных условиях; участвовать в нем должны менеджеры из штаб-квартиры корпорации и филиалов. Количество, точность и своевременность публикуемых данных значи- тельно варьируют от страны к стране. Специалисту по анализу инфор- мации не следует забывать о несовпадении сущности параметров, мето- дов сбора данных, базовых периодов составления отчетов и реакций фи- лиалов на одни и те же воздействия из центра. Источниками данных по международному бизнесу являются консалтин- говые фирмы, государственные учреждения, наднациональные агентства и организации, обслуживающие счета, открываемые для ведения между- народных операций. Стоимость и содержание этих данных варьируют в широком диапазоне. Корпоративная культура представляет собой скрытый механизм контро- ля. Хотя он с меньшим успехом действует в М Н К из-за несовпадения ценностных представлений, сближение менеджеров из разных стран спо- собствует выработке общей деловой культуры. Своевременность представления отчетов важна для контроля, поскольку на основе получаемой информации надлежащим образом распределяют- ся ресурсы, корректируются планы, оцениваются и вознаграждаются ра- ботники. Системы отчетности М Н К подобны используемым ими в странах бази- рования, поскольку менеджеры из штаб-квартиры корпорации лучше знакомы с ними, а единообразие облегчает сравнение результатов рабо- ты подразделений. Оценка деятельности филиалов и их руководителей — это разные опе- рации, тем не менее некоторые, как финансовые, так и нефинансовые, критерии можно использовать в обоих случаях. Две проблемы, затрудняющие получение своевременных и сопостави- мых отчетов, — это несовместимость систем обработки данных, исполь- зуемых в разных странах, и ограничения, накладываемые на потоки ин- формации, пересекающие границы стран. К ситуациям, порождающим особые проблемы контроля, относятся приобретение новых компаний, тем более если исторически они были Глава 16 Управление 575 автономны; специфический юридический статус зарубежных операций; ограничения на допустимость тех или иных юридических форм в кон- кретных странах; операции с долевым владением собственностью; согла- шения, не затрагивающие акционерный капитал. К О Н К Р Е Т Н А Я С И Т У А Ц И Я КОРПОРАЦИЯ "ВЕСТИНГАУС" 40 В1980 г., в период крупной организационной пе- рестройки в корпорации "Вестингаус", ее вице- президент Дуглас Дэнфорт сообщил, что намерен увеличить долю продаж за границей с 27 до 35% к 1984 г. По признаку наивысшего потенциала было выбрано 17 стран, которым уделили наи- большее внимание при движении к данной цели. С учетом темпов расширения международной де- ятельности цель казалась вполне достижимой. Однако интерес "Вестингаус" к продажам за рубе- жом в 80-х годах снизился, и к 1989 г. доля сбыта за границей составила только 18%. Для того что- бы понять взаимосвязи целей корпорации с ее ме- ждународной деятельностью, следует проанализи- ровать некоторые изменения, произошедшие в деятельности корпорации за последние 25 лет. В 1969 г. высшее руководство "Вестингаус" с сожалением констатировало, что их главный со- перник "Дженерал Электрик" 25% своей продук- ции продает за границей, а "Вестингаус" — всего 8%. Было принято решение усилить конкурент- ную борьбу с "Дженерал Электрик" на междуна- родных рынках. В этот период корпорация рас- полагала специальным подразделением, занимав- шимся международной деятельностью, — "Вес- тингаус Электрик Интернэшнл", базировавшим- ся в Нью-Йорке, а не в Питсбурге, где располага- лась штаб-квартира. Между 1969 и 1971 гг. объ- ем продаж за границей вырос до 15%, и тогдаш- ний председатель правления Дональд К. Бернхэм сказал: "Наша цель — 30% бизнеса за пределами США. Я надеюсь ее достичь, а затем повысить планку". Активизация сбыта за рубежом в значи- тельной мере была результатом агрессивной скупки иностранных предприятий. Это означало заметное изменение практики заграничных операций, поскольку начиная с первой мировой войны, когда в Европе были конфискованы три ее филиала, корпорация полностью ориентиро- валась на экспорт продукции и лицензионные соглашения. С 1969 по 1971 г. "Вестингаус Электрик Ин- тернэшнл" действовала параллельно с четырьмя другими подразделениями корпорации, завоевы- вая иностранные рынки. Все они функционирова- ли как компании, отвечавшие каждая за свою группу диверсифицированного ассортимента. Специализированное международное подразделе- ние жаловалось руководству, что остальные четы- ре компании рассматривают операции за грани- цей как придаток к их основной деятельности и не желают предоставлять достаточную техниче- скую помощь и уделять должное внимание ассор- тименту. Поскольку специализированное подраз- деление зависело от продуктовых групп по ассор- тименту, шедшему на экспорт, возникали пробле- мы с надежностью поставок. Продуктовые ком- пании были готовы отправлять продукцию за гра- ницу, когда имелся ее избыток, но не желали это- го делать, когда возникал дефицит. В первую оче- редь это объяснялось тем, что от такого рода опе- раций кредиты и прибыль получала "Вестингаус Электрик Интернэшнл", а не продуктовые ком- пании. Кроме того, продуктовые группы не жела- ли предоставлять международному подразделе- нию своих лучших специалистов для оказания по- мощи при экспорте технически сложной продук- ции или оказывать поддержку предприятиям, ку- пившим лицензии "Вестингаус", или филиалам. В ответ на эти жалобы корпорация решила в 1971 г. ликвидировать международное подразде- ление. Четыре построенные по продуктовому принципу компании приняли на себя всю ответ- ственность за производство и продажу продукции на мировом уровне. (В ассортимент "Вестингаус" входит свыше 8 000 наименований, включая фи- нансирование операций с недвижимостью, произ- водство топлива для АЭС, телевизоров, электрон- ных систем и розлив безалкогольных напитков в бутылки.) Основополагающая идея заключалась в том, что специалисты этих четырех подразделе- ний (компаний) в силу знакомства с технологией сумеют продавать свои изделия лучше, чем ото- рванная от остальной части корпорации между- народная компания. А поскольку отныне работа 576 Часть б Политика и стратегия корпораций этих подразделений будет оцениваться с учетом зарубежных операций, они начнут выделять необ- ходимые ресурсы для зарубежных предприятий с большей готовностью. На решение о переходе от международной компании к глобальной органи- зации, построенной по продуктовому принципу, повлияло и то соображение, что подобное изме- нение несколько лет назад с большим успехом со- вершила "Дженерал Электрик". Когда ответственность за международную дея- тельность была передана отечественным отделе- ниям, многие менеджеры из бывшего нью-йорк- ского подразделения не скрывали своего мнения, которое выражалось следующим образом: "Этим неотесанным провинциалам из Питсбурга нельзя доверить отыскать американское консульство за границей, не то что потребителей". Хотя руково- дители каждого из четырех продуктовых подраз- делений могли выбирать, заниматься или не зани- маться международной деятельностью, все они решили ею заняться, по крайней мере примени- тельно к части своей продукции. Между 1971 и 1976 гг. сбыт за рубежом вырос до 3 1 % от общего объема продаж фирмы. В эти пять лет диверси- фицированность продукции продолжала увеличи- ваться. Продуктовый акцент был еще более уси- лен в 1976 г., когда в корпорации произошла ре- организация с образованием 37 оперативных групп, ставших организационными единицами фирмы. Каждая такая единица получила значи- тельную автономию, в том числе свободу дейст- вий за границей. С 1976 по 1978 г. объем продаж за границей упал до 24%. Распределение ответственности ме- жду продуктовыми подразделениями еще больше усложнило сотрудничество между ними и поро- дило проблемы дублирования функций на зару- бежных рынках. К примеру, был случай, когда од- ному агенту по сбыту принимавший его саудоара- вийский бизнесмен показал 24 визитные карточ- ки агентов 24 других отделений корпорации и спросил: «Кто же здесь представляет "Вестинга- ус"?» Бывало и так, что разные подразделения корпорации создавали филиалы в одной и той же стране, при этом один филиал имел избыток на- личности, в то время как другой вынужден был брать займы в местных банках под грабительские проценты. Во многих случаях для реализации крупных проектов требовалось тесное сотрудни- чество организационных единиц, каждая из кото- рых отвечала за определенную часть проекта. Иногда этим подразделениям не удавалось дого- вориться о своевременной сборке узла, и пред- почтение отдавалось конкурентам — фирмам "Браун, Бовери" (Brown, Boveri) из Швейцарии или "Хитачи" из Японии. В Бразилии три сбыто- вые группы фирмы требовали от одного и того же потребителя оплату за одну и ту же работу В 1978 г. Дуглас Дэнфорт, вице-президент, отвечавший за производственные операции кор- порации, чрезвычайно заинтересовался расшире- нием зарубежных операций в целях увеличения объема продаж. Кроме того, он имел опыт рабо- ты в канадском и мексиканском филиалах. В на- чале 1979 г. Дэнфорт дал задание менеджерам высокого уровня основательно изучить междуна- родные операции корпорации и в течение 90 дней представить свои рекомендации. Исследователь- ская группа проинтервьюировала работников "Вестингаус" в США и за их пределами, а также проанализировала, как осуществляют загранич- ные операции другие фирмы. Исследователи ре- комендовали постепенный переход к 1983 г. к ма- тричной структуре с назначением руководителя по международным операциям. Эти операции следовало организовать по региональному при- знаку, выделив три основных региона. План был принят и утвержден. В 80-х годах число регионов увеличилось до пяти. Достижение согласия меж- ду регионально и продуктово ориентированными подразделениями корпорации стало символом от- хода от прежней, только продуктовой ориента- ции. Выступая перед 220 менеджерами высшего ранга, Дэнфорт сказал: "Некоторые из вас при- способятся и сохранят свои подразделения, но найдутся и такие, кто не сможет уцелеть" Чтобы добиться запланированного роста, корпорации пришлось объединить планы стра- новых филиалов с планами продуктовых подраз- делений. Иначе говоря, если продуктовое под- разделение хотело увеличить на 40% сбыт в Бра- зилии своей коммутационной аппаратуры, a ру- ководитель бразильского филиала настаивал на цифре 50%, они должны были вместе выработать приемлемое соглашение или отложить принятие решения до рассмотрения ситуации на более вы- соком уровне региональной и продуктовой стру- ктур корпорации. Разногласия могли разрешать- ся даже на уровне комитета по корпоративным операциям, в состав которого входят председа- тель правления, вице-председатель, три прези- дента продуктовых групп, главный финансовым руководитель фирмы и президент международ ной группы. В конце 80-х годов произошли два крупных изменения. Во-первых, корпорация стала плано- Глава 16 Управление 577 мерно избавляться от продукции и услуг потреби- тельского назначения, которые в тот период не приносили высоких доходов. В результате "Вес- тингаус" стала одним из лидеров 80-х годов по Походам на акцию, однако отдельные аналитики пришли к заключению, что фирма губит свой бизнес. Например, производство подъемников никогда не имело особых успехов на международ- ных рынках и приносило незначительный доход на развитом североамериканском рынке. После продажи отделения швейцарской "Шиндлер Груп" (Schindler Group) объем продаж в первой половине 1989 г. вырос на 50%. Другое крупное изменение состояло в актив- ном создании корпорацией "Вестингаус" альян- сов с неамериканскими компаниями. Результата- ми этих альянсов стали два совместных предпри- ятия со шведско-швейцарской фирмой "Асеа Браун Бовери" (Asea Brown Boveri) по производ- ству паровых турбин, генераторов, оборудования для генерирования и передачи электроэнергии. Для этого "Вестингаус" продала 45%-е доли в обоих предприятиях, ранее бывших ее полной собственностью. В другом случае было создано новое совместное предприятие с немецкой фир- мой "Сименс" по выпуску средств автоматиза- ции. "Вестингаус" и "Сименс" планируют созда- ние еще нескольких совместных предприятий по производству промышленных прерывателей и управляющего оборудования. Еще в одном слу- чае корпорация "Вестингаус" продала свои пред- приятия по производству электродвигателей ма- лой и средней мощности, которые не смогли вы- держать конкуренцию с дешевой импортной продукцией, а затем с тайваньским производите- лем создала новое совместное предприятие по выпуску электродвигателей. |