межд. бизнес (кейсы)i. Международный бизнес внешняя среда и деловые операции
 Скачать 18.52 Mb.
|
|
Зависимость. Многие критики из слаборазвитых стран утверждают, что предпринимаемая М Н К централизация решений ведет к перемещению в страны базирования руководящих и технических функций во все возраста- ющих масштабах, а слаборазвитым странам остается только низкоквалифи- цированная работа. Они вспоминают колониальные времена, когда мест- ным жителям запрещалось занимать ответственные посты, а участь каждо- го из них зависела от колониальных властей 8 . Они особенно подчеркивают, что М Н К почти все исследования и разработки проводят в странах базиро- вания или других промышленно развитых странах . Эта ситуация стала для М Н К непростой дилеммой. Существуют весо- мые аргументы в пользу централизованного проведения исследований и разработок в странах базирования, например: наличие значительного числа людей, работающих непосредственно на компанию, близость частных ис- следовательских организаций и университетов, а также общие выгоды, обу- словливаемые снижением уровня дублирования усилий при централизован- ном управлении исследованиями и разработками. Напомним, что фирма "Нестле" выполняла исследования и разработки по новой продукции в Швейцарии, с тем чтобы предотвратить дублирова- ние усилий и приблизить Н И О К Р к специалистам по стратегическому пла- нированию, которые скорее способны заглянуть в будущее новой продук- ции, чем местные управляющие, озабоченные в первую очередь каждоднев- ными операциями. "Нестле" предоставляла страновым филиалам свободу в проведении адаптационных исследований и разработок, но сохраняла конт- Глава 16 Управление 551 роль над ними, требуя утверждения корпорацией предлагаемых вариантов. Таким образом, даже в тех случаях, когда филиалам разрешено проведение НИОКР с целью адаптации уже выпускаемой или разработки новой про- дукции, руководство корпорации может оказывать значительное влияние на них. МНК, допускающие выполнение за границей большей части иссле- дований и разработок, редко предоставляют филиалам полную автономию в этих делах. Руководство корпорации может оставлять за собой распреде- ление средств, утверждение планов и выдвижение предложений. В то же время филиалы могут обеспечивать приток информации под централизо- ванные исследования и разработки 10 Предоставляя группам заграничных работников большую автономию в определенных сферах, МНК может таким способом привлекать высококва- лифицированных специалистов, которые не хотят работать на фирму в стране ее базирования. Например, ученые фирмы "АйБиЭм", работающие в небольшой лаборатории на территории Швейцарии, два года подряд полу- чали Нобелевскую премию по физике. Существуют разные способы предос- тавления автономии филиалам в разработке конкретного вида продукции или технологии, проведении каких-то рыночных испытаний или в другом виде деятельности. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА С расширением зарубежных операций перед корпорацией встает задача адаптации ее организационной структуры к изменяющейся среде для более эффективного приспособления деятельности заграничных филиалов к це- лям корпорации. Возникающая при этом организационная структура будет результатом взаимодействия ряда факторов, в том числе местоположения и типа зарубежных предприятий, их влияния на общую эффективность рабо- ты корпорации, характера активов, используемых для ведения бизнеса вне страны базирования, и перспектив достижения целей международной дея- тельности и общих целей корпорации во времени. Фирмам следует определять статус филиалов и создавать организацион- ные структуры в соответствии с общими целями. Структурная схема для каждой страны может быть индивидуальной в силу уникальности характера деятельности филиалов и специфичности условий в каждой стране. Иногда в странах создаются дополнительные структурные подразделения для коор- динации деятельности, охватывающей более чем одну страну. От форм и методов ведения операций и размещения производственных подразделений в стране базирования и за границей зависят налоги, расходы и контроль. Поэтому организационная структура оказывает большое влияние на дости- жение целей корпорации. Степень важности операций Чем важнее для корпорации конкретные заграничные операции с точки зрения общекорпоративных результатов ее работы, тем выше уровень в организационной структуре, на который поступают отчеты операционных подразделений. Поэтому организационная структура и система отчетно- сти должны изменяться во времени по мере расширения деятельности за рубежом. На одном полюсе всего набора организационных возможностей нахо- дится фирма, которая экспортирует периодически возникающие у нее из- Чем важнее для корпорации за- граничные операции, тем выше уровень в организации, на кото- рый поступают отчеты зарубеж- ных филиалов. 552 Часть 6 Политика и стратегия корпораций лишки продукции с привлечением посредника, получающего право собст- венности на продукцию и проводящего все связанные с экспортом опера- ции. Ясно, что в этом случае очень немногие работники фирмы заняты экс- портными операциями. Так как фирма не располагает своими людьми за границей или работниками, специально занимающимися экспортом, то от- сутствует необходимость в разработке соответствующей кадровой политики или программ подготовки и обучения. Поскольку право собственности на товары фирмы переходит в другие руки уже в стране базирования, ей не нужно рассматривать правовые или налоговые вопросы применительно к стране-импортеру. Кроме того, платежи осуществляются в валюте своей страны, и поэтому не возникает проблем с переводом финансовых средств или оценкой эффективности работы подразделений в разных странах. На- конец, у фирмы нет потребности в новых маркетинговых программах, так как она не предпринимает попыток наращивания объема продаж за грани- цей. Все экспортные операции представляются настолько малозначитель- ными, что высшее руководство почти не замечает экспортных сделок. Со- ответствующие обязанности могут быть возложены на работника, обладаю- щего знаниями и временем, достаточными для того, чтобы отличить вы- полнимые экспортные заказы от невыполнимых. В этих условиях занимать- ся зарубежными операциями может специалист, находящийся на невысо- ком уровне в иерархии корпорации. На другом полюсе находятся фирмы, которые прошли через промежу- точные стадии и теперь располагают заграничными филиалами и благопри- ятными условиями для торговли за рубежом. Каждая функциональная или консультативная группа внутри такой фирмы, несомненно, вовлечена в эту деятельность. Так как в этих фирмах экспортные операции составляют зна- чительную часть суммарных показателей работы, в частности объемов про- даж и инвестиций, в деятельности за рубежом участвуют работники, зани- мающие очень высокие посты в управленческой иерархии. Международный отдел в структу- ре фирмы: • способствует накоплению "кри- тической массы", необходимой для повышения значения меж- дународных операций; • может столкнуться с проблема- ми получения доступа к ресур- сам, находящимся в распоряже- нии других отделов. Интеграция зарубежных операций в противовес их отделению Все разновидности зарубежной деятельности могут быть собраны воедино (например, в рамках международного отдела или подразделения) или же сгруппированы по видам продукции, однородным функциям или регионам аналогично структуре компании в стране базирования. На рис. 16.1 в упро- щенной форме проиллюстрированы подходы к встраиванию заграничных операций в организационную структуру; практически каждая компания ис- поведует какой-либо из этих подходов. Международный отдел. Организационное выделение международных операций позволяет работникам со специальной подготовкой заниматься такими разнообразными вопросами, как оформление экспортной докумен- тации, заключение валютных сделок, установление отношений с правитель- ствами зарубежных стран. Объединив все заграничные операции, соответ- ствующий отдел может обрести достаточную "критическую массу", чтобы стать в организации весьма влиятельной силой. Если заграничная деятель- ность распределена между обычными производственными или функцио- нальными подразделениями, она может быть настолько незначительной по сравнению с бизнесом в собственной стране, что компания почти не инте- ресуется ее развитием. Ее выделение приведет к установлению определен- ных взаимоотношений между международным отделом и внутренними от- делами, которые занимаются производством продукции, кадрами, техноло- Глава 16 Управление 553 Фирмы с высокой продуктовой диверсификацией охотно создают глобальные продуктовые отделе- Региональная структура привле- кательна, когда зарубежные опе- рации обширны и ни одна страна, ни один регион не занимают в них доминирующего положения. Функциональная структура рас- пространена в компаниях, зани- жающихся добычей полезных ис- копаемых. В матричной организационной структуре продуктовые, функцио- нальные и региональные подраз- деления занимают равноправное положение. гией и другими вопросами. Поскольку труд менеджеров внутренних отде- лов оценивают по результатам работы внутри страны, эти люди могут не допускать международный отдел к своим лучшим ресурсам, используя их для улучшения собственных показателей работы. Рисунок 16.1 (А) иллюстрирует случай выделения зарубежных операций в самостоятельное подразделение, так, например, действует фирма "Кэм- пбелл Суп" (Campbell Soup) 11 . Хотя подобная структура не очень популяр- на у европейских МНК, ее явно предпочитают МНК, базирующиеся в США 12 . Одна из причин такого расхождения во взглядах состоит в том, что американские компании, как правило, сильнее зависят от внутреннего рынка, чем европейские; по этой причине именно обретение "критической массы" позволяет их международным отделам набрать силу. Подразделение, образованное по признаку вида продукции. Части Б, В и Г (рис. 16.1) представляют варианты скорее интеграции международных операций, нежели их выделения. Продуктовая организационная структура (Б) популярна у компаний, работающих с диверсифицированными (преж- де всего путем приобретения других фирм) группами продукции, как, на- пример, у "Моторолы". Зачастую продуктовые группы даже в производст- ве внутри страны бывают полностью независимы друг от друга. Отметим, что при этом разные филиалы в одной и той же зарубежной стране отчи- тываются перед руководством различных продуктовых отделов в штаб- квартире. Подразделение, образованное по региональному признаку. Органи- зационная структура, построенная по географическому признаку (рис. 16.1,В), популярна прежде всего у компаний с очень развитыми меж- дународными операциями, в которых нет доминирования какой-то одной страны или региона. Установлено, что такая структура чаще встречается среди европейских МНК типа "Нестле", чем среди американских, посколь- ку для последних внутренний рынок имеет огромное значение. Вспомним, что "Нестле" может использовать такую организационную структуру, пото- му что в ее операциях ни один регион не имеет преимуществ. Функциональная организационная структура. Функциональная структу- ра применяется (рис. 16.1, Г) прежде всего компаниями, занимающимися добычей полезных ископаемых (например, нефти или бокситов), поскольку их продукция в высшей степени однородна, следовательно, методы произ- водства и маркетинга в странах практически одинаковы. Такую структуру использует, например, нефтяная корпорация "Экссон". Матричная структура. Из-за проблем, естественных при интеграции или вычленении зарубежных операций в форме самостоятельного подраз- деления, некоторые фирмы, например "Доу Кемикл", выбирают матрич- ную организационную структуру (рис. 16.1,Д). В организациях такого ти- па зарубежный филиал отчитывается перед более чем одной группой (продуктовой, функциональной или региональной). Теория гласит: по- скольку каждая группа делит ответственность за международную деятель- ность с другими группами, то она от них зависит. Группы становятся бо- лее взаимосвязанными, начинают обмениваться информацией, и в конеч- ном счете в стремлении наладить обмен ресурсами каждая вырабатывает глобальные стратегические перспективы. К примеру, управляющие раз- личными продуктовыми группами стремятся к тому, чтобы персонал под- Рис. 16.1 Встраивание зарубежных операций в организационную структуру компании Почти все компании имеют в некотором роде смешанную структуру, здесь же приведены в упрощенном виде примеры пяти основных подходов к организации международной деятельности внутри компании разделения исследований и разработок, находящийся в соответствующей функциональной службе, получил задание разрабатывать технологические процессы, относящиеся к продукции именно их профиля. Те же управля- ющие продуктовыми группами должны добиваться, чтобы региональные управляющие уделяли достаточное внимание цехам по производству их продукции в регионе. Конкурируют между собой не только продуктовые группы — функциональные и территориальные подразделения также должны бороться за ресурсы, находящиеся в распоряжении других под- разделений в матричной структуре. Матричная форма организационной структуры позволяет в процессе принятия стратегических решений учесть все основные перспективы, но тем не менее она не лишена недостатков. Одна из проблем заключается в том, что группы и коалиции с неизбежностью вступают в борьбу за дефи- Глава 16 Управление 555 Часть б Политика и стратегия корпораций цитные ресурсы, и когда руководители менее высоких уровней не могут достичь согласия, приходится принимать управленческие решения и рас- пределять ресурсы на уровне выше группового. Такие факторы, как осо- бое доверие начальства конкретному руководителю или группе, могут обусловливать преобладание решений в их пользу 1 3 . Видя все это, другие сотрудники могут прийти к выводу, что относительная сила определяется принадлежностью к конкретной группе или близостью к конкретному ру- ководителю, вследствие чего управляющие начнут тратить свою энергию на усилия, способствующие, как им кажется, усилению их авторитета, но в результате различия в относительной силе подразделений только усугу- бятся. В итоге в процессе принятия корпоративных решений могут быть совсем не представлены именно те сферы деятельности, которые могли бы составить наилучший глобальный стратегический выбор. Таким обра- зом, достоинства матричной структуры будут нейтрализованы недружест- венными межличностными отношениями. Отдельные методы позволяют отчасти разрешить описанную проблему, например, регулярное перерас- пределение работников между группами и разработка дополнительных систем отчетности и контроля, отражающих потребности каждой из групп (продуктовой, функциональной и региональной) на глобальном уровне. Однако применение таких методов сопряжено с дополнительны- ми издержками. Динамичность организационных структур По мере расширения деятельности компании изменяется ее организацион- ная структура. Например, когда подразделений по производству продук- ции становится очень много, структура обычно переходит от функцио- нального к продуктовому принципу построения. Подобным образом и расширение международных операций может обусловливать структурные изменения. Когда компания занимается только экспортом, ей достаточно экспортного отдела, подчиненного продуктовому отделению или функци- ональной службе. Но если международные операции продолжают разви- ваться и дополняются, помимо экспорта, производством за границей, та- кой отдел зачастую перестает удовлетворять компанию. В этом случае его можно заменить достаточно автономным международным отделением Или же каждое продуктовое отделение может принять ответственность за свою продукцию в глобальном масштабе. Поскольку почти каждая компа- ния предпочитает иметь отделения примерно равных размеров, может по- надобиться дробление международного отделения, например по террито- риальному признаку, если оно стало крупнее отделений, работающих на внутренний рынок. Например, в случае "Нестле" трудно представить себе единое международное отделение, ибо через него проходило бы свыше 95% торгового оборота компании. В силу динамики роста компании редко строят деятельность по упро- щенным организационным структурам, представленным выше. Чаще всего любая организационная структура является смешанной. Недавно приобре- тенная компания может, например, в отличие от других отделений, подчи- няться непосредственно штаб-квартире, пока не будет налажено ее эффек- тивное взаимодействие с существующими отделениями. При этом особые обстоятельства, связанные со страной, продуктом или функцией, могут по- требовать уникального подхода, не вписывающегося в общую структуру компании. 556 Глава 16 Управление 557 Вместо того чтобы изменять структуру, многие компании на- ходят механизмы, позволяющие продуктовым, функциональным и региональным группам взаимо- действовать друг с другом. Механизмы координации Поскольку все организационные структуры, описанные выше, имеют досто- инства и недостатки, компании в последние годы разработали механизмы взаимодействия диверсифицированных функциональных, региональных (включая международную) и продуктовых групп без отказа от существую- щей структуры. К таким приемам относится, в частности, укрепление кад- рового состава на уровне корпорации группами консультантов, с тем чтобы люди, относящиеся к линейному уровню руководства (обладающие полно- мочиями принятия решений), могли выслушивать разные точки зрения не- зависимо от того, примут они их или нет. Другие способы — постоянная ро- тация руководящих работников (т.е. их планомерное перемещение с одной должности на другую в разных подразделениях. — Прим. ред.), например между линейными и штабными должностями, между работой на внутрен- ний и международный рынок с целью расширения кругозора; расположение людей, работающих на внутренний и международный рынки, в непосредст- венной близости друг от друга; установление связей между филиалами в од- ной стране, для того чтобы различные продуктовые группы могли при необ- ходимости объединять свои действия. Компании используют также штабные отделы в аппарате управления (например, юридические и кадровые) для централизации функций, общих для более чем одного филиала. Фирма "Хейнц", например, разработала единую политику "командирования — пе- ревода — оплаты труда" для всех своих территориальных отделений, чем свела к минимуму дублирование функций 14 В силу роста склонности компа- ний к созданию альянсов конт- роль в большей мере зависит от убеждения или результатов пере- говоров, чем от власти вышестоя- щих над нижестоящими. |