межд. бизнес (кейсы)i. Международный бизнес внешняя среда и деловые операции
 Скачать 18.52 Mb.
|
|
Время опережения конкурентов Выше показано, что одной из причин использования неинвестиционных сделок как средства обслуживания иностранных рынков является стремле- ние превзойти конкурентов. Такие внешнеторговые соглашения позволяют компании распространить свою деятельность на большее число рынков, чем это удалось бы с помощью лишь собственных ресурсов. Если компания считает, что имеет значительный запас времени до того, как конкуренты скопируют или превзойдут то, что дает ей преимущества, тогда она сможет удержать под контролем свою экспансию, следуя стратегии концентрации усилий и превосходя конкурентов на других рынках. Адаптация означает д л я ф и р м ы д о п о л н и т е л ь н ы е издержки, т а к как: • сложно распространять дея- тельность на многие р ы н к и ; • трудно добиваться п р о я в л е н и я эффекта масштаба через д и в е р - сификацию усилий. Эффекты перелива Эффекты перелива (spillover effects) относятся к ситуациям, при которых программа маркетинга в одной стране обеспечивает ознакомление с изделием в других странах. Это может происходить, например, если реклама изделия дается в средствах информации, охватывающих несколько стран. В подобных случаях стратегия диверсификации более выгодна, поскольку новые потреби- тели могут быть привлечены с минимальными дополнительными расходами. Необходимость адаптации продукции, коммуникаций и распределительной сети к специфике рынков Продукция и ее маркетинг могут нуждаться в изменениях, обусловленных спецификой сбыта на иностранных рынках. Процесс такого рода адаптации часто обходится дорого, а если это так, то он может способствовать прояв- лению двух факторов, благоприятствующих стратегии концентрации. Во- первых, дополнительные расходы могут ограничивать ресурсы фирмы, предназначенные для экспансии на многочисленные и разнородные рынки. Во-вторых, условно-постоянные издержки, сопряженные с адаптацией, не- возможно без затруднений перенести на продажи в других странах ради снижения общих удельных издержек. Потребности в контроле программы экспансии Чем сильнее потребность в контроле сбыта продукции фирмы в стране, тем вероятнее выбор ею стратегии концентрации деятельности. Для поддержа- 526 Часть 6 Политика и стратегия корпораций Стратегия диверсификации зачас- тую подразумевает заключение внешних соглашений, которые могут обусловить утрату контро- ля над программой экспансии. ния контроля требуются дополнительные ресурсы. Потребность в более же- стком контроле может быть обусловлена рядом причин, включая страх пе- ред тем, что внешнее соглашение создаст нового конкурента, или необходи- мость оказания потребителям более эффективной технической помощи. Ограничения мешают мобилизо- вать ресурсы, необходимые для одновременного проникновения на множество рынков Сфера действия ограничений Ограничения на то, что фирма в состоянии сделать, могут исходить изнут- ри или извне. Рассматривая, к примеру, вопрос о доступности ресурсов можно заключить, что, чем жестче ограничения по ресурсам, тем вероятнее выбор стратегии концентрации деятельности. Предположим, основным ре- сурсом, необходимым для продвижения на иностранные рынки нового вида продукции, является наличие определенного числа технических специали- стов. Если их не хватает в собственной стране и за границей, фирме придет- ся действовать только в тех странах, на рынки которых она может проник- нуть быстро. Если доступ в конкретные страны ограничен, одновременное и быстрое проникновение на множество рынков станет для компании за- труднительным. Внутренняя и балансовая ставки дохода на капитал являются наи- более распространенными крите- риями точности составляемых прогнозов. ОЦЕНКА ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ До сих пор мы анализировали сравнительные возможности компании в ме- ждународном бизнесе в самом широком аспекте. Но в какой-то моменту нее появляется необходимость выполнения более подробного анализа кон- кретных проектов и предложений, под которые предстоит выделить ресур- сы. Для оценки инвестиций в других странах компании используют самые разные финансовые критерии, но чаще всего — внутреннюю ставку дохода и балансовую ставку дохода 40 Трудности измерения Непросто получить значимые данные по ставкам дохода, когда речь идет о зарубежных операциях. Данные по прибыли от отдельных операций могут затемнять реальное воздействие международной деятельности на эффек- тивность деятельности в целом. Например, американская компания реша- ет, создавать или не создавать в Австралии сборочное предприятие, по- скольку в результате экспорт из США может либо возрасти, либо снизить- ся. Руководители в этом случае должны оценить, каким образом изменятся прибыли компании в США и других странах вследствие реализации австра- лийского проекта. А может быть, построив в Бразилии завод по производ- ству комплектующих изделий для снабжения бразильского же филиала фирмы "Фольксваген", компания расширит свои возможности по продаже "фольксвагенов" в других странах. Как было показано выше, хотя доходность компании в целом опреде- лить трудно, по отношению к каждому из дочерних предприятий это осу- ществить проще, но этот простой случай нас не интересует. Значительная часть продаж и закупок заграничных филиалов может приходиться на обо- рот между подразделениями головной компании. Цены, запрашиваемые во внутрифирменных сделках, отражаются на прибыльности одного подразде- ления в сравнении с другим. Кроме того, база для оценки чистой стоимо- сти инвестиций в заграничное предприятие может быть указана неточно особенно если часть ее составляет стоимость экспортированного капитало- Глава 15 Оценка и выбор стран емкого оборудования, которое устарело, и компания не может использовать его ни в своей стране, ни где-либо еще, кроме своего филиала. Если компа- ния указывает высокую стоимость, ей могут разрешить репатриацию более значительной части доходов. Если инвестиционное предло- жение удовлетворяет минималь- ным критериям приемлемости, то, как правило, решение по нему принимается на основе принципа "да —нет". Принятие решений без сравнительного анализа Ограниченность ресурсов может навести на мысль о том, что компании имеют множество инвестиционных предложений и их можно ранжировать с помощью заранее выбранных критериев. Если бы это было так, руковод- ству оставалось бы только выделять ресурсы под проект, получивший наи- более высокий рейтинг в порядке предпочтений, и далее двигаться по спи- ску вниз, пока не будут исчерпаны инвестиционные возможности. В жизни такое случается редко. Около 3 / 4 всех инвестиционных предложений рас- сматривается индивидуально, и по ним принимаются решения типа "да — нет" (go-no-go decision) 41 . При принятии подобного решения обычно исхо- дят из того, что проект уже удовлетворяет некоторым минимальным поро- говым критериям отбора. Конечно, до этого происходит тщательный отбор возможных проектов с помощью предварительного сканирования и проме- жуточных решений. Одна из главных причин, не позволяющих многим фирмам сопостав- лять инвестиционные возможности, — большие затраты. Ясно, что зачас- тую компании просто не в состоянии одновременно выполнять множество исследований. Еще один немаловажный сдерживающий фактор: в каждой данный момент времени работы, связанные с технико-экономическим обоснованием возможных проектов, находятся в разной стадии завершения. Предположим, анализ проекта для Австралии завершен, а изучение сход- ных проектов для Новой Зеландии, Японии и Индонезии еще продолжает- ся. Может ли компания ждать, когда будут завершены все исследования? Скорее всего, нет. Если ожидать завершения этих исследований, вероятнее всего, потребуется пересмотреть полученные ранее результаты, обновить их, что связано с дополнительными расходами и дальнейшими отсрочками принятия окончательного решения. Существуют и другие проблемы, сопряженные с фактором времени. Как правило, государственное регулирование требует принятия решений в установленный срок. Еще одно ограничение извне может исходить от дру- гих фирм, которые сделали компании предложения о партнерстве. Если от- вет на предложение не поступает в кратчайшие сроки, оно может быть пе- реадресовано другому потенциальному партнеру. Наконец, немногие компании могут позволить своим ресурсам лежать без дела или использоваться с низкой доходностью в период ожидания. Ру- ководство любой компании несет ответственность перед акционерами и ра- ботниками. И речь здесь идет не только о финансовых, но и о таких ресур- сах, как техническая компетентность, поскольку конкурентное опережение постепенно сходит на нет, если компания медлит с принятием инвестици- онного решения. Компания может быть вынужде- на делать новые капиталовложе- ния сохранения своей конку- рентоспособности. Реинвестиционные решения Основную часть чистой стоимости иностранных инвестиций составляют реинвестируемые доходы заграничных филиалов, а не новые переводы ка- питала за границу. Решения о замене списанных капитальных активов или пополнении акционерного капитала из нераспределенных доходов загра- 528 Часть 6 Политика и стратегия корпораций ничного филиала несколько отличаются от решений по начальным инве- стициям. Закрепившаяся в стране компания может прийти к выводу, что она не может переместить сколько-нибудь значительную часть своих дохо- дов куда бы то ни было, поскольку такой шаг поставит под угрозу дальней- шую успешную эксплуатацию предприятия в данной стране. Неудача в рас- ширении деятельности может обусловить уменьшение доли рынка и повы- шение удельных издержек по сравнению с конкурентами. Компании может понадобиться несколько лет для реинвестирования с целью полной замены капитальных активов или для концентрации ресурсов в каком-то одном месте в соответствии с поставленными целями. В процессе деятельности доходы могут использоваться на дальнейшее расширение ас- сортимента, интеграцию производства, расширение рынка, обслуживаемого действующими производственными мощностями. Реинвестиционные реше- ния принимаются иначе еще и потому, что в конкретной стране у компании появляются люди, хорошо знакомые с местными условиями, которые могут лучше судить о том, что именно здесь требуется, поэтому права принятия инвестиционных решений могут быть делегированы на места. Фирмам приходится решать, ка- ким именно образом прекратить свои операции в другой стране, если: • они не соответствуют общей стратегии; • существуют более перспектив- ные альтернативы использова- ния ресурсов. Менеджеры более склонны при- нимать решения об инвестициях, нежели о дивестициях. РЕШЕНИЯ ОБ ИЗЪЯТИИ КАПИТАЛОВЛОЖЕНИЙ (ДИВЕСТИЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ) Выше мы не раз указывали, что в определенный момент может появиться необходимость изъятия части капиталовложений из каких-то стран с целью высвобождения ресурсов для более эффективного движения в направлении поставленных целей. Все чаще в прессе попадаются сообщения о том, что такая-то фирма решила отказаться от своей доли владения собственностью в какой-либо стране, что обычно сопряжено с продажей предприятий, пер- спективы повышения эффективности которых выглядят неудовлетвори- тельными в сравнении с альтернативными возможностями. Изучение дивестиционного опыта показывает, что многие фирмы те- ла бы стать более опытными и подкованными в дивестиционных вопросах. Очевидна тенденция слишком долгого ожидания с использованием дорого- стоящих средств оживления деятельности неэффективного предприятия. Местные управляющие, которые боятся лишиться работы, если МНК за- кроет предприятие, предлагают головной фирме делать дополнительные капиталовложения. По сути дела, вопрос о том, кто и что от этого приобре- тает или теряет, является фактором, разводящим в разные стороны инве- стиционные и дивестиционные решения. Оба вида решений должны быть взаимосвязаны и обусловлены стратегической ориентацией фирмы. Идеи инвестиционных проектов обычно зарождаются среди руководителей сред- него звена управления или тех, кто уже работает в заграничных филиала фирмы; эти люди с энтузиазмом собирают информацию по своим предло- жениям по мере перемещения последних наверх. В конце концов, оценка деятельности и перспективы продвижения этих руководителей зависят от расширения дела. Они никоим образом не расположены выдвигать предло- жения об изъятии капиталовложений. Дивестиционные предложения обыч- но поступают с верхних уровней иерархии, после того как руководители ор- ганизации испробовали почти все средства для спасения заграничного предприятия 42 Дивестиции осуществляются путем продажи или простого закрытия предприятий. Как правило, предпочтительнее продажа, так как в этом слу- чае фирма, принявшая дивестиционное решение, получает компенсацию Глава 15 Оценка и выбор стран 529 Но если фирма решает изъять свои капиталовложения из-за неблагоприят- ной политической и экономической ситуации в стране и неопределенности ее будущего, будет трудно найти покупателей, если только не продавать предприятие по бросовой цене. В подобных случаях обычно оттягивают принятие дивестиционного решения в надежде на выправление положе- ния. Если это в самом деле происходит, фирмы, переждавшие неблагопри- ятный период, как правило, успешнее восстанавливают рынки сбыта и свои прибыли, чем фирмы, прекратившие операции в данной стране. На- пример, многие МНК прекратили свои операции в ЮАР в конце 80-х го- дов, поскольку политика апартеида порождала в стране массовые волнения и беспорядки, правительства стран базирования МНК ввели торговое эм- барго, а потребители вне ЮАР оказывали на них сильное давление в на- правлении изъятия капиталовложений. Чем больше фирм принимало ди- вестиционные решения, тем труднее становилось найти покупателей (обычно среди белых южноафриканцев), способных приобрести предпри- ятия даже по заниженным ценам. К началу 90-х годов отмена законов об апартеиде возродила надежды на благополучное будущее ЮАР. Фирмы, не покинувшие ЮАР во время бурных событий 80-х годов, такие, как "Хехст", "Краун, Корк энд Сил" и "Джонсон Мэтти" (Johnson Matthey), смогли гораздо больше расширить свои операции в ЮАР, чем фирмы, ос- тавившие этот рынок 43 Фирма не всегда в состоянии просто отказаться от своих инвестиций. Правительства ряда стран требуют от них гарантийных контрактов, по ус- ловиям которых потери от изъятия капиталовложений превышают чис- тую стоимость прямых инвестиций. Кроме того, многие крупные МНК не хотят, чтобы неблагоприятная для них информация становилась широ- ко известной, а возвращение на оставленный ими рынок было сопряжено с трудностями, возникающими, если они не уладили отношения с прави- тельством покидаемой страны. В начале 90-х годов несколько иностран- ных инвесторов, включая "Оксидентл Петролеум" и "Эмейл энд Элдерс" (Email and Elders), решили, невзирая на убытки, оставить китайский ры- нок, но китайское правительство сделало их уход длительным и дорого- стоящим 44 ЗАГЛЯДЫВАЯ В БУДУЩЕЕ Расширение деятельности МНК в географическом аспекте — неоднозначный процесс. Какую долю объема продаж и произ- водства следует размещать вне страны базирования? Каким образом распре- делить между странами эти продажи и производство? На сегодня нет модели, позволяющей ответить на эти вопросы, а существующие различия между компаниями и динамика изменения политических и экономических условий, возможно, сделают такую модель непрактичной, даже если бы она была раз- работана. Между тем многие компании имеют явное пристрастие к одним регионам мира в противовес другим, хотя и там, и здесь могут появляться новые возможности. В 1989 г. управляющий высшего уровня из фирмы "Проктер энд Гэмбл" сделал прогноз, согласно которому в течение несколь- ких ближайших лет свыше половины продаж фирмы будет осуществляться за пределами США (в 1985 г. этот показатель составил 27%), при этом объем продаж быстрее всего должен расти в ближневосточных странах 45 Крупные американские компании волнует один вопрос: приближаются ли они к оптимальному соотношению между производством внутри стра- 530 Часть б Политика и стратегия корпораций ны и за ее пределами? Некоторые данные говорят о том, что приближают- ся . В продолжение примерно тридцатилетнего периода, начавшегося в 50-х годах, почти все крупные американские компании, выходя на между- народные рынки, как будто исповедовали принцип "чем больше, тем луч- ше". Этот подход, вероятно, был неизбежен, ибо почти все они начинали зарубежную деятельность, практически никак от нее не завися. Тем не ме- нее принцип "чем больше, тем лучше" выгоден лишь до тех пор, пока не достигается оптимальное сочетание внутреннего и зарубежного производ- ства. В противном случае любая компания должна была бы ради повыше- ния своей эффективности, в конце концов, полностью отказаться от опера- ций внутри страны — ситуация, в которой мало логики. Когда компания приближается к оптимуму, следует ожидать, что в дальнейшем темпы рас- ширения ее внутренних и заграничных операций станут примерно одина- ковыми. Необходимость продуманно и осторожно распределять ограниченные ресурсы между представляющимися возможностями не станет менее на- сущной и в ближайшем будущем. Открытие стран восточного блока новым ветрам, глобальное устремление к приватизации, либерализация законода- тельства в отношении иностранной собственности на территории ряда стран создают дополнительные возможности, среди которых предстоит вы- брать наилучшие. В то же время не произошло еще наращивания ресурс- ной базы компаний, сопоставимого с появлением новых возможностей ис- пользования ресурсов. Более того, трудности многих компаний в конце 80- х — начале 90-х годов, чрезмерно обременивших себя долговыми обяза- тельствами, особенно в связи с покупками контрольных пакетов акций на льготных налоговых условиях, могут еще более ограничить возможности их международной экспансии. Все более доступной становится самая разнообразная информация, по этому сканирование глобального состояния экономики и политики приоб- ретет, вероятно, в будущем еще большее значение. Потребность в инфор- мации станет одной из важнейших, поскольку конкуренты также действу- ют на мировом уровне, а политические и экономические обстоятельства изменяются непрерывно. Тем не менее информационный взрыв предъявит новые требования к своевременности выполнения аналитических опера- ций, которые, возможно, нельзя будет осуществлять без помощи более на- дежных инструментов для адекватного сокращения круга рассматривае- мых альтернатив. |