межд. бизнес (кейсы)i. Международный бизнес внешняя среда и деловые операции
 Скачать 18.52 Mb.
|
|
ГЛАВА Не рискуя, не добудешь РУССКАЯ ПОСЛОВИЦА ОЦЕНКА И ВЫБОР СТРАН Цели: • Обсудить стратегии фирм при планирова- нии проникновения в другие страны и вы- делении ресурсов на эти цели. • Объяснить, как фактические сведения об экономике помогают уменьшать число альтернатив в географическом аспекте. • Проанализировать основные переменные, которые фирме следует учитывать, решая, стоит ли осуществлять экспансию за грани- цей и в каком направлении. • Описать некоторые приемы, упрощающие принятие решений о выборе глобальной стратегии в географическом аспекте. • Ознакомить с тем, как принимаются окон- чательные решения об инвестировании, реинвестировании и изъятии капиталовло- жений. п КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ ФОРД МОТОР КОМПАНИ" 1 о любым меркам "Форд" — крупная компания. В 1989 г. объем про- даж в сумме 96,1 млрд. долл. ввел "Форд" в пятерку крупнейших промыш- ленных компаний США и десятку крупнейших промышленных компаний мира. "Форд" является также вторым в мире среди производителей автомо- билей, занимая, по данным 1989 г., около 14% мирового рынка. Компания активно участвует в международном бизнесе. Свои экспортные операции она начала в 1903 г., продавая за границу каждый шестой из выпускаемых ею автомобилей. В 1911 г. компания объявила, что человек за рулем может объехать вокруг света и каждую ночь ставить свой "форд" в гараж, в кото- ром найдутся запасные части для его машины. К 1930 г. "Форд" изготавли- вал или собирал автомобили в 20 странах мира, а еще в десяти имел отделы сбыта. В 1989 г. около 41% грузовых и легковых автомобилей "Форд" про- изводил и продавал за границей (в 1986 г. этот показатель составлял 35%). Но несмотря на величину компании и размах ее международной деятельно- сти, и ей приходится распределять свои ограниченные финансовые и кадро- вые ресурсы таким образом, чтобы в первую очередь обеспечить те рынки и производственные центры, которые в наибольшей мере совместимы с ее ожиданиями и целями. Экспансия за границу была объявлена главной целью уже на первом го- дичном собрании акционеров, но компанию поначалу мало интересовало, куда именно направить свою активность. Первые отделы сбыта и сбороч- ные конвейеры "Форда" появились в Канаде, Англии и Франции только по- тому, что из этих стран поступили соответствующие предложения. Международная экспансия была в высокой степени децентрализованна. Проникновение в Европу почти полностью осуществлялось через английс- кий филиал, а сбыт в странах, входящих в Британское содружество наций,— через канадский филиал. Там, где объем продаж рос особенно быстро (на- пример, в Аргентине, Уругвае и Бразилии), "Форд" строил сборочные предприятия, чтобы снизить транспортные расходы, очень высокие при дальних грузоперевозках. Поэтому экспан- сия фирмы на раннем этапе не основывалась на скрупулезном обследовании земного шара с це- лью выбора наилучших мест для размещения предприятий. "Форд" действовал по принципу: появилась возможность — используй ее. Такой подход к международной деятельно- сти объяснялся политикой, которую руководст- во фирмы считало основополагающей. Одно из ее положений гласило, что "Форд" не произ- водит и не собирает автомобилей там, где не может контролировать свои интересы. Концеп- ция контроля заключалась не только во владе- нии большинством акций с правом голоса. Например, группа специали- стов, побывавшая в Китае с целью выбора мест для строительства заводов, доложила Генри Форду, что документы при оформлении любого приобре- тения земли в Китае должны быть выписаны на китайского гражданина, поскольку иностранцам запрещено владеть землей в этой стране. Ответ Г. Форда был краток — нет! В 50—60-е годы была принята на вооружение концепция исключительно 100%-го владения. Она повлияла на географи- ческие ориентации фирмы и заставила ее мобилизовать ресурсы, чтобы вы- купить долю в английском филиале, принадлежавшую партнерам. Из-за 504 Часть 6 Политика и стратегия корпораций этой же концепции было свернуто производство в Индии и Испании в 1954 г. ("Форд" возобновил производство автомобилей в Испании в 1976 г. и больше не возвращался к концепции 100%-го контроля), поскольку пра- вительства этих стран настаивали на совместном владении. Политические события сильно повлияли на формирование такого под- хода к иностранным инвестициям. Например, французский завод компа- нии был разбомблен во время второй мировой войны и не восстановлен впоследствии. Сборочные предприятия "Форда" в Румынии и Венгрии в 1946 г. были экспроприированы коммунистическими правительствами этих стран. Однако только в 1977 г. фирма создала специальный отдел ана- лиза политики других стран. Изменения в государственном законодательст- ве часто заставляли "Форд" направлять значительные средства в какую-то конкретную страну в течение определенного времени. Так случилось, на- пример, в Мексике, когда правительство этой страны потребовало повы- сить долю компонентов местного производства в автомобиле, что вынуди- ло "Форд" под угрозой потери рынка увеличить инвестиции в мексикан- ские предприятия. Несмотря на широкое и активное участие компании в международном бизнесе, производство и сбыт автомобилей марки "Форд" фактически со- средоточены в нескольких странах. "Форд" продает свои автомобили более чем в 200 странах, но примерно 80% всех продаж приходится на четыре страны (рис. 15.1). Доля этих стран в мировом спросе составляет 49%. По причине большей вовлеченности в производство в одних странах по срав- нению с другими позиции "Форда" гораздо прочнее на одних рынках, неже- ли на других. В Англии и Канаде, где капиталовложения компании велики, ей принадлежит 27 и 2 3 % рынка соответственно, но в Европе без Англии эта доля составляет лишь 8,5%. Одно из следствий активного участия "Форда" в международном бизне- се состоит в том, что зависимость прибыли и объема продаж от рынков Рис. 15.1 Мировой сбыт автомобилей компанией "Форд" и всеми остальными производителями в 1989 г. Очевидно, что "Форд" больше зависит от продаж на рынках США, Канады и Англии, чем другие производители автомобилей в целом. Глава 15 Оценка и выбор стран 505 сбыта и заграничных производственных мощностей сведена к минимуму, а колебания прибыли и объема продаж от года к году практически равны ну- лю. Дело в том, что тенденции изменения спроса и цен в различных стра- нах могут быть разнонаправленными. Например, в 1981—1982 гг. объем продаж в США снизился на 91 600 автомобилей. Но это снижение было в значительной мере компенсировано увеличением объема производства на 64 900 автомобилей в ЕЭС. В 1980 г. "Форд", потеряв свыше 2 млрд. долл. в США, заработал 775 млн. долл. в Англии, но потерял еще 200 млн. долл. на операциях во всех остальных странах мира. Между 1988 и 1989 гг. чис- тый доход компании в Северной Америке уменьшился на 1,4 млрд. долл.; в то же время он, по существу, не изменился по миру в целом. Это свидетель- ствует не только о положительном эффекте географической диверсифика- ции, отражающемся на стабильности доходов, но и о важности перемеще- ния ресурсов в зоны с наилучшими перспективами получения прибылей. "Форд", располагая огромными фиксированными активами, не может легко уйти из той или иной страны, а затем туда вернуться. Он может, од- нако, сравнивать страны по уровню их привлекательности, исходя из фак- тических и потенциально возможных показателей работы своих предпри- ятий, и уделять больше внимания странам с наилучшими перспективами. Фирма выполняет такие сравнения по основным группам продукции, по- скольку состояние каждого конкретного рынка может различным образом сказываться на таких группах. Вспомогательным средством, которое "Форд" использует при принятии решений о направлении маркетинга, является матрица сравнения стран. По одной оси системы координат специалисты фирмы ранжируют страны по признаку их привлекательности с точки зрения сбыта продукции какого- либо типа, например тракторов, грузовых или легковых автомобилей. По другой — ранжируют страны по признаку конкурентных возможностей "Форда" в них. Итоговая матрица помогает сужать спектр поиска, ограни- чивая его наиболее привлекательными регионами мира, где можно наилуч- шим образом использовать уникальные возможности "Форда". Но на этом процесс оценки не заканчивается. Матрица, позволяя выбрать оптимальные страны, дает возможность лицам, ответственным за принятие решений, вы- полнять детальный анализ по ограниченному перечню альтернатив. Кроме того, возникает возможность принятия взаимосвязанных решений, напри- мер о том, где разместить производственные мощности для обеспечения сбыта на выбранных рынках. Вариант проникновения на иностранные рынки, выбранный компанией "Форд", типичен для многих компаний, решивших расширять деятельность за границей. На ранних этапах любой компании обычно не хватает опыта и квалифицированной помощи для разработки стратегии освоения иностран- ных рынков оптимальным путем. Вместо этого фирмы просто реагируют на появляющиеся у них возможности, и, надо сказать, многие из этих возмож- ностей оказываются очень выгодными. По мере накопления опыта деятель- ности за рубежом приходит понимание того факта, что для использования всех возможностей не хватит ресурсов. Концентрация кадровых, техниче- ских и финансовых ресурсов в каком-либо одном месте часто означает отказ от реализации проектов в других местах. Поэтому операции на международ- ных рынках должны рассматриваться как одно из направлений деятельности компании, когда принимаются решения о распределении ресурсов. ВВЕДЕНИЕ На ранних этапах проникновение на иностранные рынки носит, как правило, пассивный характер. Со временем приходит понима- ние того факта, что все возмож- ности использовать нельзя. 506 Часть 6 Политика и стратегия корпораций При выборе места деятельности с точки зрения географии компа- ния должна решить: • где продавать продукцию, • где производить продукцию. Выбор места деятельности с точки зрения географии Когда рассматривается географический аспект, возникают два взаимозави- симых вопроса: 1) какие рынки обслуживать? 2) где разместить производ- ственные мощности для их обслуживания? Зачастую на оба вопроса дается один ответ, особенно если высокие расходы на транспорт или удовлетворе- ние требований соблюдения государственных ограничений вызывают необ- ходимость организации производства на месте для обслуживания выбран- ного рынка. Однако бывают случаи распределения сбыта и производства по разным странам. К примеру, "Форд" обслуживает французский рынок поставляя на него автомобили, изготовленные преимущественно на фор- довских заводах в Германии. Решения о выборе рынка и размещении производства могут зависеть друг от друга и по иным причинам. Например, в определенном месте ком- пания уже располагает избыточными мощностями, что влияет на относи- тельные возможности обслуживания ею рынков разных стран. Или же фир- му может весьма привлекать конкретный рынок, но она отказывается от продажи на нем своей продукции из-за нежелания осуществлять производ- ственные инвестиции в тех местах, где это нужно сделать. Цели международной деятельности фирмы не должны значительно отличаться от целей деятельности в стране базирования. Любые загранич- ные операции должны дополнять отечественные, и наоборот; главное при этом — содействие достижению общих целей компании. Каждая фирма по-своему уникальна, поэтому решения о том, где продавать и произво- дить, заметно различаются. Фирма, которая ищет иностранные рынки для сбыта своей продукции, учитывает иные аспекты, нежели та, которая рас- сматривает производство за рубежом как способ получения редких или относительно дешевых ресурсов. Более того, даже при подобии целей и ситуаций сохраняется разница в подходах из-за расхождения предпосылок в отношении таких неизвестных факторов, как будущие издержки и цены, поведение конкурентов, технология и масса других внешних и внутренних ограничений. Общая региональная стратегия Выработка региональной стратегии должна быть динамичным процессом, поскольку условия изменяются, а получаемые результаты не всегда отвеча- ют ожиданиям. Разработанный план действий должен быть достаточно гиб- ким, чтобы фирма могла: 1) реагировать на новые возможности; 2) отказы- ваться от менее прибыльных видов деятельности. Существуют самые раз- ные теории и методы оптимизации распределения ресурсов между страна- ми. Тем не менее некоторые подходы используются довольно часто. Фирма может увеличивать объем продаж на международных рынках, проводя маркетинг товаров, производимых в действующем ассортименте, расширяя его или же сочетая два этих метода. В данной главе мы исходим из того, что фирма уже приняла решения, относящиеся к ассортименту продукции или портфелю производственных инвестиций. Для удовлетворе- ния запросов иностранных потребителей фирмы часто изменяют характе- ристики продукции. Но практически любая фирма начинает с вопроса: "Где мы сумеем продать дополнительное количество нашего коммуникационно- го оборудования?", а не с вопроса: "Какое новое изделие мы сможем выпус- кать, чтобы максимизировать сбыт на греческом рынке?" 2 Глава 15 Оценка и выбор стран 507 ИЗУЧЕНИЕ (СКАНИРОВАНИЕ) АЛЬТЕРНАТИВ Вспомним пример в начале данной главы: компания "Форд" применяла ме- тоды упорядоченного просмотра и отсева, т. е. сканирования, альтернатив, с тем чтобы лица, ответственные за принятие решений, могли более подробно проанализировать предварительно отобранные возможные варианты разме- щения предприятий, представляющиеся наиболее выгодными. Это полезный подход — в противном случае компании пришлось бы изучать или слишком мало, или слишком много возможностей международного бизнеса. Риск упустить интересные возможности Поскольку компания, как правило, стремится оптимизировать сбыт или минимизировать издержки, постольку она может упустить или проигнори- ровать некоторые многообещающие возможности. Даже потенциально привлекательные проекты, годные для реализации в ряде стран, могут не осуществиться просто потому, что руководители фирм никогда не задумы- вались о таких перспективах. Американский менеджер, занимающийся за- граничными операциями, может учитывать в своей деятельности Канаду, Японию и Германию, но не обращать внимания на небольшие страны, ино- гда более привлекательные. Но даже если "нестандартные" страны принимаются в расчет, от неко- торых приходится почти сразу отказаться, даже не исследуя в достаточной мере возможности расширения там деятельности. Отрекаются иногда от целых групп стран. К примеру, фирма может даже не рассматривать Зам- бию, поскольку, как считается, "Африка слишком рискованное место" 3 . От- ношение к перспективам деятельности в стране может зависеть от положе- ния дел в соседнем государстве. Например, опасения осуществления инве- стиций в страны Латинской Америки возросли после кубинской револю- ции; в то же время на отношении предпринимателей к ближневосточным странам не отразилась иранская революция или ирано-иракская война 4 Риск чрезмерности альтернатив Подробный анализ всех альтернатив может обеспечить максимизацию сбыта или определение пункта размещения производственных мощностей, где из- держки будут наименьшими; однако стоимость проведения соответствую- щих изысканий поглотит всю дополнительную прибыль. Фирме, выпускаю- щей 1000 наименований изделий, производство которых можно разместить в любой из 100 стран, придется проанализировать 100 000 альтернатив. Ка- ждая из них сопряжена с дополнительными альтернативами; например фир- ма должна выяснить, стоит ли свою продукцию экспортировать в какую-ли- бо страну или же лучше создать в ней новое иностранное производственное подразделение. Если существуют условия, явно благоприятствующие или не благоприятствующие инвестициям, фирме следует начать с их анализа, пре- жде чем переходить к технико-экономическим исследованиям. Экономический климат Во вступительном примере компания "Форд" отказалась от некоторых ва- риантов инвестирования, поскольку она не получала при этом полного кон- троля над деятельностью предприятий. Восприятие лицами, ответственны- ми за принятие решений, экономического климата определяет, будут ли во- Без сканирования а л ь т е р н а т и в компания может: •упустить интересные в о з м о ж - ности; • столкнуться с н е о б х о д и м о с т ь ю анализа слишком м н о г и х воз- можностей. 508 Часть 6 Политика и стратегия корпораций обще изучаться проект и условия его реализации. Экономический климат (environmetal climate) оценивается по условиям внешней экономической среды, определяющим успех или неудачу иностранного предприятия на территории страны, а также по конкретным переменным, имеющим важ- ное значение при выработке многими фирмами решений о расширении за- рубежных операций. Анализ внешней экономической среды позволяет су- зить круг альтернатив, подлежащих изучению. Анализ важнейших показателей помогает фирмам: • определить порядок проникно- вения на рынки, • ранжировать страны по при знаку целесообразности напра- вления в них необходимых ре- сурсов ПЕРЕМЕННЫЕ, ВЛИЯЮЩИЕ НА РЕШЕНИЯ Ниже характеризуются факторы, имеющие важное значение при выборе мест сосредоточения сбыта и производства. Одни переменные более значи- мы для решений о сбыте, другие — о размещении производства. Некото- рые переменные заметно влияют на решения обоих типов, особенно если речь идет об инвестициях, необходимых для обслуживания конкретного иностранного рынка. Ранжирование стран или же их расположение в порядке приоритета по- лезны при: 1) определении порядка проникновения на интересующие фир- му рынки; 2) оценке рынков с точки зрения распределения ресурсов и ско- рости их освоения. В первом случае фирма не хочет или не может направ- лять свои усилия сразу по всем направлениям, поэтому она сначала выбира- ет места для размещения продукции или ее производства. Во втором случае фирма уже продает или производит продукцию на многих рынках, возмож- но даже на всех приемлемых для нее, но хочет точно представлять, какие именно усилия следует затрачивать и в каких именно странах. Ожидание роста объема продаж, вероятно, в наибольшей мере привлекает любую фирму при размещении производства. |