межд. бизнес (кейсы)i. Международный бизнес внешняя среда и деловые операции
 Скачать 18.52 Mb.
|
|
Сетки параметров Сетку параметров можно использовать для сравнения стран по любым важ- ным факторам. Таблица 15.2 является примером такой сетки с информаци- ей, разнесенной по трем основным категориям. Отдельные страны исклю- чаются из рассмотрения сразу, если руководители, принимающие решения, считают их характеристики неприемлемыми. Например, по первому пара- метру страна I неприемлема (знак Н) и из последующей оценки исключает- ся (столбец пуст). По остальным странам в сетке содержатся конкретные значения показателей и приписанные им статистические веса. Так что в итоге каждую страну можно ранжировать на основе признаков, которые ру- Таблица 15.2. • УПРОЩЕННАЯ СЕТКА ПАРАМЕТРОВ СРАВНЕНИЯ СТРАН ПО ПРИЗНАКУ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ ПРОНИКНОВЕНИЯ НА ИХ РЫНКИ. В конкретных случаях руководители, отвечающие за принятие решении, могут выбрать параметры (переменные), которые следует использовать для построения сетки, поэтому данная таблица является просто примером Отметим также, что руководители могут приписать некоторым переменным более высокий статистический вес, чем другим, подчеркнув этим их важность В данном примере страна I сразу исключается из рассмотрения, поскольку компанию интересуют только те страны, в которых допускается 100%-е владение собственностью Страны II и IV оценены как зоны с наивысшей доходностью инвестиции, II и 111 — как зоны с наименьшим риском Статистический Переменные вес Страны I II III IV V 1. Приемлемые (П) и неприемлемые (Н) факторы а. Допускается 100%-е владение собственностью — Н П П П П б. Допускается лицензирование для филиалов, находящихся под контролем головной фирмы — П П П П П 2. Доходность инвестиций (предпочтительнее высокий показатель) а. Величина необходимых инвестиций 0—5 — 4 3 3 3 б . Прямые издержки 0—3 — 3 1 2 2 в . Налоговая ставка 0—2 — 2 1 2 2 г. Емкость рынка текущая 0—4 — 3 2 4 1 д. Емкость рынка в ближайшие 3—10 лет 0—3 — 2 13 1 е. Возможная доля рынка компании сразу и в ближайшие 2 года 0—2 — 2 1 2 1 ж. Доля рынка компании в ближайшие 3—10 лет 0—2 — _2 _1 2 0 Итого 18 10 18 10 3. Уровень риска (предпочтительнее низкий показатель) а. Потеря рынка на ближайшие 3—10 лет (если сейчас не произойдет проникновение н а него) 0—4 — 2 1 3 2 б. Валютные проблемы 0—3 — 0 0 3 3 в. Возможность политической нестабильности 0—3 — 0 1 2 3 г. Законы, касающиеся бизнеса, в настоящее время 0—4 — 1 0 4 3 д. Законы, касающиеся бизнеса, на ближайшие 3—10 лет 0—2 — 0 _1 2 2 Итого 3 3 14 13 520 Часть 6 Политика и стратегия корпораций ководителями оценены как важные. Например, страна II имеет высокую доходность инвестиций и низкий уровень риска, III — низкую доходность инвестиций и низкий уровень риска, IV — высокую доходность инвестиции и высокий уровень риска, V — низкую доходность инвестиций и высокий уровень риска 3 4 И параметры, и их статистический вес меняются от одного вида про- дукции к другому и от компании к компании в зависимости от положения дел внутри фирмы и вытекающих из него целей. Сетка параметров полезна, даже если сравнительный анализ проектов еще не сделан, поскольку компа- ния с ее помощью может определить минимальное число баллов, необходи- мое для выделения дополнительных средств или финансирования подроб- ного анализа реальности конкретного проекта. Однако с ростом числа пе- ременных сетки параметров становятся обычно громоздкими, и в этом слу- чае затемняются взаимосвязи стран. С помощью матрицы "возможно- сти—риск" фирма может • выбирать индикаторы и опреде- лять их статистический вес, • оценивать каждую страну с по- мощью статистически взвешен- ных показателей, • строить диаграммы, наглядно показывающие сравнительное положение различных стран с точки зрения возможностей и риска, • отображать на диаграмме вари- анты с неодинаковым размахом операции, • показывать на диаграмме ожи- даемые изменения в положении стран Матрица "возможности — риск" Один из способов наглядного отображения совокупности данных, которые могут входить в сетку показателей, — это построение диаграммы с уровнем риска на одной оси и операционными возможностями на другой. Этим ме- тодом пользуются многие компании; он известен как метод Борга — Уор- нера 35 . На рис. 15.2 приведен упрощенный пример с шестью странами Со- гласно сетке показателей рассматриваемая компания в настоящее время практически осуществляет операции в четырех странах (кроме стран А и E), при этом страна А характеризуется низким уровнем риска и низкими воз- можностями, а страна Е — низким уровнем риска и высокими возможно- стями. Если речь идет о направлении ресурсов в новую область, то страна Е выглядит привлекательнее страны А. Что касается других четырех стран, то компания уже вложила большие средства в стране F, средние — в страна С и D, небольшие — в стране В. При анализе перспектив выявлено, что топь ко страна F характеризуется низким уровнем риска наряду с высокими воз- можностями. Ожидается, что ситуация в стране D за исследуемый период должна улучшиться. Положение в стране С ухудшается, а страна В предста- вляет собой смешанный случай (возрастают возможности и уровень риска одновременно). Отметим, что среднемировые показатели, используемые для сравнения, также изменяются в продолжении обследуемого периода Значение матрицы состоит в отображении положения любой страны отно- сительно других. Но каким образом проставлять значения в такой матрице? Для этого компания должна сначала определить, какие именно факторы являются хо- рошими индикаторами риска и возможностей; эти факторы затем необходи- мо взвесить, чтобы отобразить степень их важности. Например, для оси ри- сков компания может придать 40%-й вес риску экспроприации, 25%-й — риску введения валютного контроля, 20%-й — риску гражданских волнений и терроризма и 15%-й — валютному риску (0,4; 0,25; 0,2; 0,15 соответст- венно). В сумме это дает 100%, или 1. Далее каждую страну следует ранжи- ровать по баллам от 1 до 10 по каждой из переменных, причем самый луч- ший балл — 10, худший — 1. Балл по каждой позиции умножается на вес, приписанный переменной. Например, если по переменной риска экспро- приации страна А получила рейтинговый балл 8, то его необходимо умно- жить на 0,4 и получить соответствующий итоговый балл 3,2. Затем итого- вые баллы по всем переменным с учетом риска для страны А суммируются, что дает положение этой страны на оси рисков. Тот же метод используется Рис. 15.2 Матрица "возможности — риск" Страны, размещенные выше штриховой линии, характеризуются невысоким уровнем риска, а находящиеся справа от штриховой линии — более высокими возможностями по сравнению с текущим среднемировым показателем. Пунктирные линии отображают вероятное смеще- ние указанных переменных в будущем. Страна D отличается в настоящее время более высоким, чем средний, уровнем риска; в будущем она попадет в зону риска менее высокого, чем прогнозируемый среднемировой. для размещения стран по оси возможностей. Подсчитав соответствующие баллы по каждой стране, руководители могут определить средний балл для риска и средний балл для возможностей и разбить матрицу на квадранты. Важнейшим элементом подобных матриц, не всегда учитываемым на практике, является прогнозирование будущего положения страны. Полез- ность такого прогнозирования очевидна, если прогнозы реалистичны. Поэ- тому важно, чтобы подобные прогнозы составлялись людьми, знакомыми с интересующей компанию страной и методами прогнозирования. Матрица "привлекательность страны — конкурентоспособность компании" Еще один широко применяемый подход с использованием матрицы разра- ботан для выявления преимуществ компании по конкретному виду продук- ции от страны к стране. Вкратце это пояснено на примере "Форда": приме- нительно к сектору тракторов фирма использует матрицу такого типа. По Матрица"привлекательность страны —конкурентоспособность компании" показывает соответст- вие продукции компании потреб- ностям страны. Глава 15 Оценка и выбор стран 521 522 Часть 6 Политика и стратегия корпораций вертикальной оси, отражающей привлекательность, страны ранжированы сверху вниз по признаку привлекательности в них сбыта или производства тракторов; по другой оси ранжированы конкурентные позиции компании в данной области от страны к стране. Метод ранжирования аналогичен мето- ду построения матрицы "возможности—риск". Для построения шкалы привлекательности используются такие переменные, как емкость рынка, потенциал его роста, степень контроля над ним, уровень бюрократизма в стране, наличие или отсутствие требований обязательного экспорта готовой продукции и применения местных комплектующих изделий наряду с фир- менными, уровень инфляции, состояние торгового баланса и политическая стабильность. При определении конкурентоспособности компании в стране учитываются принадлежащая ей доля рынка, перспективы удержания этой доли, соответствие выпускаемой продукции потребностям страны, абсо- лютная прибыль на единицу продукции, прибыль в процентах к издержкам производства, качество распределительной сети автомобилей марки "Форд и приемлемость для страны фордовской программы продвижения товаров на рынки в сравнении с конкурентами 36 Рисунок 15.3 иллюстрирует матрицу этого типа, построенную с целью определения перспектив расширения рынка до нанесения на диаграмму по- ложения стран. Компании следует сосредоточить усилия в странах, которые окажутся в левом верхнем углу матрицы, и постараться увеличить в них ин- вестиции. Здесь привлекательность стран является наивысшей, а компания располагает наивысшей конкурентоспособностью, если решит использовать открывающиеся перед нею возможности. Привлекательность стран, попа дающих в верхний правый угол, также высока, но конкурентоспособность компании в них невысока, возможно, по причине неправильно выбранного вида продукции. Если это не сопряжено с чересчур высокими издержками, Рис. 15.3 Матрица "привлекательность страны—конкурентоспособность компании" Хотя в этой матрице характеристики конкретных стран не обозначены, но при наличии таковых те, что попадут в левый верхний угол наиболее привлекательны для осуществления там операции, а наименее привлекательны те, что попадут в правый нижний угол Глава 15 Оценка и выбор стран 523 компания может попытаться занять доминирующее положение на рынке, восстановив свою конкурентоспособность. В противном случае остается ли- бо изъять капиталовложения, т.е. произвести дивестиции (divestment), ли- бо усилить позиции путем создания совместного предприятия с другой фирмой, активы которой дополнят фордовские. Как правило, не следует за- ниматься инвестиционной деятельностью в странах, попавших в правый нижний угол; наоборот, следует попытаться изъять оттуда капиталовложе- ния, репатриируя всю наличность, которую удастся здесь получить, не за- меняя устаревшего оборудования. Отдельные возможности сохраняются за лицензированием, поскольку оно может приносить определенный доход, но избавляет от необходимости инвестирования. В других секторах матрицы компании следует избрать селективный подход и анализировать каждую си- туацию отдельно, чтобы принять правильное решение о направлении даль- нейших действий. Эти сегменты являются маргинальными, т.е. погранич- ными по отношению к позитивной или негативной оценке, и каждый тре- бует конкретной оценки. -СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ИЛИ КОНЦЕНТРАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Варианты стратегии, обеспечива- ющие в конечном счете п р о ч н ы е позиции на рынках многих с т р а н , это: • стратегия диверсификации дея- тельности, т. е. быстрое п р о н и к - новение на рынки многих с т р а н и постепенное укрепление п о з и - ции на каждом из них; • стратегия концентрации дея- тельности, т. е. п р о н и к н о в е н и е на один или несколько р ы н к о в и быстрое укрепление п о з и ц и й на них перед началом проник- новения в следующую г р у п п у рынков; • гибридная стратегия, включаю- щая аспекты обеих указанных выше стратегии. В конце концов, компания может добиться ощутимого присутствия почти во всех странах мира и вложить в каждую из них немалые средства, однако к этой цели ведут разные дороги. На одном полюсе — стратегия диверси- фикации деятельности (diversification strategy), с помощью которой компа- ния может быстро проникнуть почти на все иностранные рынки, постепен- но наращивая свое присутствие на каждом из них. Это можно сделать, на- пример, с помощью либеральной лицензионной политики в отношении конкретного вида продукции, с тем чтобы получить достаточные средства для первоначальной широкой экспансии. Компания рано или поздно мо- жет увеличить свое участие в международной деятельности, перехватывая контракты, ранее полученные другими фирмами. На другом полюсе — стратегия концентрации деятельности (concentration strategy), с помощью которой компания может проникнуть лишь в одну или несколько стран и приостановить дальнейшую экспансию по миру до того времени, когда ее конкурентные позиции и статус в первых странах как следует укрепятся. Существуют, конечно, гибридные варианты стратегии: например, быстрое проникновение почти на все рынки, но концентрация средств и усилий на рынках всего нескольких стран. Ниже обсуждаются основные переменные, на которые следует обратить внимание при выборе стратегии диверсифика- ции или концентрации деятельности 37 (табл. 15.3). Нарастание объема продаж гово- рит в пользу стратегии концентра- ции деятельности, а падение объе- ма продаж— в пользу стратегии диверсификации деятельности. Функция динамики объема продаж Функция динамики объема продаж (sales response function) относится к объ- ему продаж, возникающему при разных уровнях расходов на маркетинг. Ес- ли, к примеру, первые 100 тыс. долл., затраченные на маркетинг в конкрет- ной стране, обеспечили объем продаж на сумму 1 млн. долл., следующие 100 тыс. долл. — на сумму 800 тыс. долл., а следующие 100 тыс. долл. — на сумму 600 тыс. долл., то налицо падение объема продаж. С другой стороны, если последовательное трехкратное расходование на маркетинг 100 тыс. долл. обеспечило объем продаж на сумму 600 тыс., 800 тыс. и 1 млн. долл. соответственно, то мы имеем нарастание объема продаж. Существуют виды 524 Часть 6 Политика и стратегия корпораций Таблица 15.3. • ХАРАКТЕРИСТИКИ ТОВАРНОГО РЫНКА, ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ В ПРОТИВОВЕС СТРАТЕГИИ КОНЦЕНТРАЦИИ ИЛИ НАОБОРОТ. Если нужные условия оказываются в столбце "Предпочтительна диверсификация", то компания выиграет, начав ускоренное проникновение на рынки многих стран; в противном случае ей следует начать э к с п а н с и ю в одну или несколько стран, добиваясь упрочения позиций в них. Характеристики продукции или рынка Предпочтительна диверсификация, если: Предпочтительна концентрация, если: 1. Функция динамики объема продаж Понижающая Повышающая 2. Темпы роста продаж на каждом рынке Низкие Высокие 3. Стабильность объема продаж на каждом рынке Низкая Высокая 4. Временной отрыв от конкурентов Незначительный Значительный 5. Эффекты перелива Значительные Незначительные 6. Потребность в адаптации продукции к рынку Низкая Высокая 7. Потребность в адаптации коммуникаций Низкая Высокая 8. Эффект масштаба в распределительной сети Незначительный Значительный 9. Потребность в контроле программы Низкая Высокая 10. Число ограничений Незначительное Значительное В статье из "Журнала маркетинга", откуда взят пример, использованы иные термины: вместо "понижательной и "повышательной" реакции — "вогнутая" и "S-образная кривая" соответственно. Источник: Igal Ayal and Jehiel Zif, "Marketing Expansion Strategies in Multinational Marketing", Journal of Marketing Vol. 43, Spring 1979, p. 89. продукции, объем продаж которых при сходных уровнях затрат на марке- тинг изменяется одинаковым образом — или нарастает, или падает. Если компания решила израсходовать 300 тыс. долл. на программу маркетинга, реакция на которую в каждой из трех выбранных стран будет одинаковой — понижающей, то лучше распределить эти средства поровну между тремя странами и обеспечить более высокий суммарный объем продаж. Эти расхо- ды принесут тогда 3 млн. долл. (1 + 1 + 1), но если сконцентрировать усилия на одной стране, это даст всего 2,4 млн. долл. (1 + 0,8 + 0,6). Если те же са- мые 300 тыс. долл. израсходовать на маркетинг изделия с тенденцией повы- шения объема продаж, то целесообразнее сконцентрировать усилия на од- ной стране — это принесет 2,4 млн. долл. (0,6 + 0,8 + 1,0) в отличие от ва- рианта диверсификации, дающего 1,8 млн. долл. (0,6 + 0,6 + 0,6). Быстрый рост объема продаж го- ворит в пользу стратегии концен- трации усилий, в этом случае сле- дует использовать дополнитель- ные средства для сохранения доли рынка. Темпы роста объема продаж на каждом рынке Когда темпы роста объема продаж на каждом рынке высоки, обычно фир- ме целесообразнее всего сосредоточить свои усилия на небольшом числе рынков, поскольку это позволит удержать более высокую долю этих рын- ков, а издержки на единицу продукции обычно ниже для лидера рынка по признаку наибольшей доли. Медленный рост объема продаж на каждом рынке может позволить фирме мобилизовать средства, достаточные для увеличения и сохранения доли рынка в большем числе стран. Стабильность объема продаж на каждом рынке Как было выявлено, страновая диверсификация оказывает большее влияние на стабильность уровня прибыли, чем диверсификация продукции 38 Вспомним конкретную ситуацию, в которой описано, как на начальном эта- пе международной деятельности объем продаж фордовских автомобилей и Глава 15 Оценка и выбор стран 525 доходы оказались стабильными (или сглаженными), поскольку операции осуществлялись во многих странах мира, находящихся на разных этапах ци- клов деловой активности. Кроме того, компания с активами, распределен- ными по многим странам, будет меньше затронута событиями в какой-то одной стране. Поэтому забастовка или экспроприация отразится на доходах от использования лишь небольшой части ее активов. Девальвация валюты в одних странах может быть скомпенсирована ревальвацией в других. Чем стабильнее объем продаж и уровень прибыли на каком-то единич- ном рынке, тем ниже потребность в стратегии диверсификации деятельно- сти. Аналогичным образом, чем сильнее взаимосвязаны рынки, тем слабее эффект сглаживания от сбытовых операций на любом из них. Например, "Форду" не удалось добиться заметного эффекта сглаживания в паре Франция — Германия (поскольку экономика двух стран тесно переплетена через ЕС), этот эффект сильнее проявляется в парах США — Франция и США—Германия 39 Чем значительнее в р е м я опереже- ния конкурентов, тем с б о л ь ш и м основанием фирма м о ж е т исполь- зовать стратегию к о н ц е н т р а ц и и деятельности. |