межд. бизнес (кейсы)i. Международный бизнес внешняя среда и деловые операции
 Скачать 18.52 Mb.
|
|
ОБЛЕГЧЕНИЕ ДОСТУПА К ИНОСТРАННОЙ ТЕХНОЛОГИИ При использовании практически всех перечисленных выше операционных форм (лицензирование, франчайзинг, управленческие контракты, проекты "под ключ" и др.) организация одной страны может получить доступ к тех- нологии производства или управления, разработанной в другой. Получив такие активы, фирма сможет значительно повысить свою конкурентоспо- собность на внутреннем и международном рынках. Из-за связанных с кон- куренцией последствий многие фирмы разрабатывают способы получения преимуществ относительно конкурентов. ' В связи с поглощением "Пан Америкен" авиакомпанией "Дельта" именно она продолжила совместные маршруты с "Аэрофлотом". (Прим. ред.) Глава 14 Стратегические альянсы 489 Два из подобных широко используемых способов — создание специаль- ных подразделений для мониторинга технических журналов и конференции на технические темы. Но этого недостаточно, поскольку очень немногочис- ленные патентные описания появляются где-либо, кроме объемистых пуб- ликаций патентных служб разных стран, поэтому фирмы должны знако- миться и с этими публикациями. Сегодня уже существуют фирмы, продаю- щие базы данных с информацией, выбранной из тысяч периодических изда- ний на многих языках . Такой комбинированный мониторинг помогает компании убедиться в том, что она в курсе новейших разработок, и это поз- воляет руководителям принимать решения — игнорировать нововведения, пытаться противодействовать им посредством внутрифирменных разрабо- ток или установить оперативные связи с лицами или организациями, кото- рые, по-видимому, лидируют в интересующей фирму области. Второй спо- соб заключается в укреплении связей с академическими и другими исследо- вательскими организациями в собственной стране и за границей для выяв- ления возможных прорывов в новое до того, как об этом станет известно из публикаций в специальных журналах. Третий способ состоит в активизации саморекламы путем участия в торговых ярмарках, распространения рек- ламных проспектов и установления контактов с консультантами по техни- ческим приобретениям. Такая самореклама может подталкивать организа- ции, специализирующиеся на нововведениях, к выбору этой, а не какой-то другой фирмы при поиске подходящих клиентов. Четвертый способ — это организация совместных исследовательских проектов с участием иностран- ных фирм, посредством чего срабатывает эффект масштаба и к работе при- влекаются люди из других организаций. Наконец, компания может размес- тить часть своих исследований и разработок в других странах, чтобы ис- пользовать талантливых иностранцев, которые вряд ли захотят эмигриро- вать в страну базирования компании 38 ВЛАДЕНИЕ НА ДОЛЕВЫХ НАЧАЛАХ Предприятием в другой стране фирма может владеть полностью или на до- левых началах с кем-то еще. Существует ряд разновидностей владения на долевых началах и ряд причин, по которым фирма выбирает ту или иную долю акционерного капитала в иностранном предприятии. Аргументы в пользу 100%-ного владения Практически любой бизнесмен предпочитает полностью владеть предпри- ятием в другой стране, поскольку в этом случае упрощается контроль за его работой и нет необходимости делить прибыли с кем-либо. До тех пор, пока нет других совладельцев, руководство свободнее в принятии мер, которые неоптимальны для конкретных операций, но наилучшим образом работают на пользу компании в целом. При наличии совладельцев свобода действий головной фирмы уменьшается, так как даже незначительные мелкие акцио- неры могут апеллировать к правительствам своих стран по поводу практи- ки, ущемляющей интересы местных филиалов. Законодательство многих стран, по сути дела, защищает интересы мелких акционеров. Фирма "Фрэй- хауф-Франс" (Freuhauf-France), например, получила экспортные заказы, очень выгодные для данного филиала, но расцененные владельцами конт- рольного пакета акций из США как невыгодные для операций фирмы в це- лом. После того как "Фрэйхауф-Франс" не выполнила экспортных заказов, Предприятие, полностью принад- лежащее фирме: • проще контролируется, • позволяет не делить ни с к е м прибыль. 490 Часть б Политика и стратегия корпораций мелкие акционеры обжаловали действия фирмы во французских судах. Вла- дельцам контрольного пакета пришлось выбирать — выполнить эти заказы или оплатить убытки мелких акционеров . Даже в тех случаях, когда владельцы контрольного пакета действуют, как им представляется, в интересах местного филиала, могут возникать конфли- кты с местными акционерами из-за расхождений во мнении о том, как сле- дует вести дела. Зоны возможных конфликтов — это размер дивидендов в сравнении с объемом удерживаемой от распределения части прибыли, уро- вень информированности широкой публики о деятельности фирмы, степень сотрудничества с различными государственными учреждениями. Аргументация против дробления прибыли проста. Многие фирмы счи- тают, что обладая всеми ресурсами, необходимыми для успешной работы заграничных филиалов, вкладывая их в дело, они не обязаны владеть пред- приятиями на долевых началах. Внутрифирменные причины раз- деления собственности между не- сколькими владельцами могут быть следующими: • ускорение процесса расшире- ния фирмы в географическом аспекте; • расширение базы исследований и разработок; • привлечение дополнительных ресурсов. Правительства многих стран на- стаивают на совместном владении: • поскольку хотят, чтобы конт- роль над предприятиями был передан на места; • но при этом их настойчивость зависит от отрасли. Причины разделения собственности между несколькими владельцами Несмотря на преимущества 100%-ного владения иностранными филиала- ми, владение на долевых началах весьма популярно 4 0 . Несомненно, это обу- словлено сочетанием таких факторов, как внешнее давление и внутренняя готовность к разделению прав собственности за границей между нескольки- ми владельцами. С внутрифирменной точки зрения необходимо привлекать внешние ре- сурсы для поддержки заграничных филиалов. Разделяя собственность в за- граничных предприятиях между несколькими владельцами, многим фир- мам удается быстрее расширять свою деятельность в географическом аспе- кте. Таким путем можно помешать конкурентам занять на рынках господ- ствующее положение и к тому же добиться максимального увеличения объ- ема продаж, что способствует повышению расходов на исследования и раз- работки, величина которых относительно постоянна. Извне нарастает давление со стороны правительств многих стран в на- правлении разделения собственности с местными акционерами, поскольку, по мнению этих стран, такая политика способствует достижению их эконо- мических или политических целей. Многие компании понимают, что, при- влекая в организацию местный капитал, они подыгрывают национальным чувствам и снижают остроту официальной и общественной критики в свой адрес (тем самым уменьшая опасность национализации или экспроприа- ции), а также получают возможность контроля продаж местными акционе- рами. В одних отраслях разделение собственности происходит активнее, чем в других; это особенно относится к отраслям с высокими инвестицион- ными затратами. Чем выше потребность в капитальных затратах, тем силь- нее нужда в дополнительных внешних ресурсах. Кроме того, местные пра- вительства оказывают наибольшее давление на те фирмы, которые сильнее всего влияют на экономику страны-реципиента. Основная причина совместного владения собственностью за границей кроется в стремлении усилить синергетический эффект* от взаимодействия активов двух или большего числа организаций, находящихся в разных стра- нах. Например, фирма "Уэрлпул" обладает технологией производства быто- вой техники, а мексиканская фирма "Витро" (Vitro) имеет опыт управления Синергетическим эффектом, синергией (от synergeia — содружество) называют взаимодополняющее действие двух или нескольких объектов (факторов), совокупный результат которого намного превышает сумму результатов отдель- ных действий этих объектов (факторов). (Прим. ред. ) Глава 14 Стратегические альянсы 491 местными рабочими; эти активы двух компаний соединяются для произ- водства стиральных машин в Мексике. Компании могут также объединить свои ресурсы для борьбы с более крупными и мощными конкурентами. На- пример, 20%-ный пакет акций фирмы "Вольво" в компании "Рено" и 25%- ный пакет акций "Рено" в филиале "Вольво" способствуют совместным раз- работкам и производству технически более совершенных компонентов при менее высоких издержках, что позволяет обеим фирмам успешнее конкури- ровать с такими автомобильными гигантами, как "Дженерал Моторс" и "Фольксваген" 41 . Сочетать можно активы практически любых типов. К примеру, одна фирма располагает производственными мощностями, а дру- гая — распределительной сетью. Две фирмы могут иметь средства для про- ведения научных исследований, дополняющих друг друга. Но зачем делить собственность, а не ограничиваться контрактами, не затрагивающими ак- ционерный капитал фирмы? Дело в том, что даже небольшой пакет акций добавляет уверенности, основанной на власти. Например, шведская авиа- компания САС (SAS) имеет долю в 9,9% в компании "Тексас Эйр" (Texas Air), имеющей филиал "Континентл" (Continental). Существует заметное синергетическое взаимодействие между САС и "Континентл", которым не может пренебречь "Тексас Эйр", тем более что в правлении последней САС имеет одно место 42 Акционерный капитал как средство контроля Решить, какая доля акционерного капитала обеспечивает контроль над фир- мой, непросто. За немногими исключениями, чем больше пакет акций, тем вероятнее, что его владелец будет контролировать решения и политику предприятия. Многие фирмы готовы к совместному владению, но, как пра- вило, заранее решают, кому должен принадлежать контрольный пакет ак- ций. Если, например, фирма располагает пакетом, не дающим права контро- ля над ее заграничным предприятием, она может контролировать решения и политику предприятия, если большая часть акций находится в руках мно- гочисленных и разрозненных акционеров. После принятия закона 1973 г. о мексиканизации, о котором упоминалось в примере с фирмой "Групо Ин- дустриал Альфа", многие иностранные фирмы пытались удержать в своих руках управление предприятиями в Мексике, выбрасывая на фондовую биржу 51% акций для широкой продажи рядовым гражданам. Немецкая химическая компания БАСФ сохранила управление предприятиями, пере- дав контрольный пакет акций в своей фармацевтической компании крупно- му мексиканскому банку. Банк был заинтересован только в диверсифика- ции инвестиционного капитала и не желал участвовать в управлении пред- приятиями 43 . Еще одна возможность заключается в разделении прибылей пропорционально долям собственности, но при сохранении права голоса только за одной категорией акционеров. Есть и такая возможность — до- биться, чтобы представляющие ваши интересы члены совета директоров назначали менеджеров и руководителей на ключевые посты 44 Если ни один из совладельцев не располагает контрольным пакетом, фирме может не хватать четкости в выборе направлений деятельности. При обсуждении проблем предприятия "Стерлинг Драг" (Sterling Drug), совладельцами которого являлись американская и японская фирмы, пред- ставитель этого предприятия сказал: "Вы должны, наконец, решить: или вы берете контроль на себя, или доверяете действиям японской организа- ции" 4 5 . Подтверждение необходимости подобного выбора содержится в исследовании, согласно которому в случаях, когда два или большее число 492 Часть 6 Политика и стратегия корпораций партнеров пытаются управлять предприятием совместно, вероятность не- удач значительно выше, чем в случае доминирующего положения одного их партнеров 4 6 Совместные предприятия: • не обязательно должны созда- ваться на паритетных началах; • допускают любые сочетания до- лей собственности. Совместные предприятия Способ разделения прав собственности, очень популярный в среде МНК,- это создание совместного предприятия, владельцами которого являются не- сколько организаций. Хотя предприятие такого типа создается, как прави- ло, для достижения вполне конкретной цели, оно может продолжать функ- ционировать и впоследствии, а достигнутая цель может быть заменена но- вой. Совместное предприятие часто представляют как компанию, создан- ную на паритетных началах, но нередки случаи, когда владельцев оказыва- ется более двух. Кроме того, зачастую одной организации принадлежит бо- лее 50% акций совместного предприятия. Оно может также иметь статус партнерства, корпорации или какую-то иную форму из числа разрешенных в стране. Если в работе совместного предприятия участвуют более двух ор- ганизаций, его иногда называют консорциумом (consortium). Партнеры по совместному предприятию могут действовать самыми разными способами. Например, две фирмы из одной страны могут пытать- ся вместе проникнуть на иностранный рынок, как действовали "Стандард Ойл Калифорния" и "Интернэшнл Минералс энд Кемиклс" (International Minerals and Chemicals) в Индии. Иностранная компания может соединить свои усилия с местной, как, например, американская "Сирс энд Робек" с ка- надской "Симпсонс" (Simpsons) в Канаде. Компании из двух или большего числа стран могут создать совместное предприятие в третьей стране, как например, "Алкен" (Канада) и "Пешине" (Франция) в Аргентине. Совмест- ное предприятие может быть создано частной компанией и правительством какой-то страны (иногда такие предприятия называют смешанными), как в случае фирмы "Филипс" (Голландия) и индонезийского правительства. Да- же некоторые государственные компании создают совместные предприятия за границей, как, например, "Датч Стейт Майнс" (Dutch State Mines) с "Питсбург Плейт Глас" (Pittsburgh Plate Glass) в США. Чем больше фирм имеют право собственности в совместном предприятии, тем сложнее его схема. Например, компания "Аустралиа Алюминум" (Australia Aluminum) принадлежит двум американским — "Америкен Метл Клаймекс" (American Metal Climax) и "Анаконда" (Anacoda), двум японским — "Сумитомо Ке- микл" (Sumitomo Chemical) и "Сёва Дэнко" (Showa Denko), одной голланд- ской — "Холланд Алюминум" (Holland Aluminum) и одной немецкой - "Ферейнигте Алюминум Верке" (Vereinigte Aluminum Werke) фирмам. Доводы за и против разделения собственности в равной мере примени- мы и к совместным предприятиям. Одни фирмы относятся к совместным предприятиям терпимее, чем другие, например те, которые только начина- ют операции за границей, а также многопрофильные компании с децентра- лизованным процессом принятия решений в стране базирования . Пос- кольку последние привыкли к передаче управления сверху вниз в собствен- ной структуре, то же самое им проще повторить на международном уровне Многие совместные предприятия терпят крах прежде всего потому, что стороны преследуют разные цели: один партнер может желать реинвестиро- вать доходы в расширение, а другой — получать дивиденды, или один партнер может стремиться к более активному участию в управлении пред- приятием, чем другой. Если дела идут плохо, более активный партнер обви- няет менее активного в недостатке внимания к предприятию, а последний Глава 14 Стратегические альянсы 493 клянет первого за плохие решения 48 . Более того, один партнер может подо- зревать другого в том, что тот извлекает для себя больше выгод из пред- приятия (особенно в том, что касается технологии). Поэтому выбор парт- нера по совместному предприятию имеет важнейшее значение, особенно ес- ли разделение собственности в силу государственного регулирования обяза- тельно. По этой причине многие фирмы идут на создание совместных предприятий только накопив в течение длительного времени позитивный опыт взаимодействия с будущим партнером в сферах распределения гото- вой продукции, лицензирования и других контрактных отношений. Для ук- репления взаимоотношений немаловажное значение имеет также сходство корпорационных культур 49 Подрядив стороннюю организа- цию фирма должна т е м не м е н е е : • продолжать к о н т р о л и р о в а т ь эффективность р а б о т ы п р е д - приятия, • оценивать целесообразность возврата предприятия п о д с в о й контроль, • разрешать к о н ф л и к т ы и с п о р ы . ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИНОСТРАННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ Контракты с другими фирмами Даже в том случае, если фирма сочтет целесообразной передачу части или всех управленческих функций на своем иностранном предприятии сторон- ней организации из страны базирования или другой страны, это не освобо- дит фирму от ответственности за эффективность реализации этих функций. Периодически руководству следует оценивать, не стоит ли вновь взять под свой контроль такие функции. Особое внимание следует уделять выбору лучших фирм-подрядчиков, которые должны выполнять функции произ- водства, продажи или обслуживания на необходимом уровне. Мы уже говорили об основной причине привлечения других компаний для выполнения за границей определенных функций. Если выполнение тех же функций сторонней организацией (при надлежащем качестве) дешевле, фирме, подряжающей такую организацию, не следует пытаться брать эти функции на себя. Если бы она могла выполнять данную работу с меньшими затратами сама, тогда нужно было бы чем-то оправдать привлечение сто- ронней организации. Ресурсы каждой компании ограниченны, и использо- вать их следует с наибольшей выгодой. Если наибольшую выгоду сулит оп- ределенная деятельность, то целесообразно направить средства на нее и по- лучить более высокую прибыль, а для выполнения другой деятельности на- нять стороннюю фирму, которая в дальнейшем получит свою долю прибы- ли от эксплуатации предприятия, которым возьмется управлять. При ана- лизе альтернатив могут иметь значение три субъективных фактора: 1) руко- водство фирмы может сознавать, что сторонняя организация сделает рабо- ту лучше, чем собственные специалисты; 2) по мнению руководства, вложе- ние средств в предприятие за границей сопряжено для фирмы с чересчур высоким риском; 3) руководство может считать, что острота конкуренции будет возрастать, если деятельность заграничного предприятия не будет на- ходиться под контролем фирмы. Поскольку ситуация постоянно изменяет- ся, принятые решения следует время от времени пересматривать после над- лежащего анализа. При выборе фирмы-подрядчика для ведения дел за границей руковод- ству следует учитывать ее профессиональный уровень, кадровый состав и мотивацию. К сожалению, не существует способов точного измерения этих параметров, как не существует и магической формулы для сравнения уров- ней квалификации разных организаций. Подтвержденная практикой спо- собность управлять подобными предприятиями — один из ключевых при- 4 9 4 Часть 6 Политика и стратегия корпораций Одна и та же фирма, как правило, одновременно использует разные формы участия в международном бизнесе знаков компетентности подряжаемой организации. Другой признак — зна- чение, которое нанимаемая организация придает своей репутации. Между компаниями возможны конфликты. Хотя в любом соглашении предусмотрены условия его расторжения и способы разрешения споров, эти пути достижения целей сложны и обходятся дорого. Если есть возможность, то гораздо лучше для обеих сторон разрешать противоречия путем личных переговоров. Перспективы взаимопонимания с руководством другой фирмы являются, таким образом, важным аспектом выбора организации. Руководству следует также оценивать возможный объем продаж, опре- делять, будет ли обеспечено соответствие стандартам качества, устанавли- вать требования к обслуживанию, чтобы впоследствии проверять, адекват- но ли нанятая фирма выполняет свои обязанности. Следует выявить обо- юдно приемлемые цели с тем, чтобы обе стороны знали, чего следует ожи- дать; эти ожидания необходимо четко фиксировать в текстах контрактов. Множественность форм Практически любая фирма входит в международный бизнес поэтапно. Экс- порт обычно предваряет организацию производства в другой стране, а при- глашение другой организации для ведения операций за границей предшест- вует ведению их собственными силами. В зависимости от вида продукций и рынка одна и та же фирма одновременно может находиться на нескольких этапах вовлеченности в международный бизнес. Фирма может также созна- вать, что специфика характеристик стран требует определенной степени во- влеченности. В силу многопрофильности почти всех компаний сбыт продук- ции в одной и той же стране может свидетельствовать о разных этапах осво- ения фирмой международных операций в зависимости от вида изделий. Внутри фирмы может возникать напряженность по мере изменения и развития международных операций. Например, переход от экспорта к орга- низации производства за границей может стать причиной сокращения отде- ла, отвечающего за производство в стране базирования фирмы. Различные отделения фирмы могут считать, что и они имеют право на сбыт своей про- дукции в стране, в которую фирма намерена проникнуть. Юристы, специа- листы по маркетингу и технические эксперты могут иметь весьма различ- ные взгляды на конкретный контракт. В таких условиях необходим группо- вой метод оценки решений. Фирме следует также разработать способы оценки результатов работы, отделив то, что контролируется и что нет пер- соналом различных самостоятельных центров в составе фирмы. ЗАГЛЯДЫВАЯ В БУДУЩЕЕ По мере интернационализации бизнеса глобальной становит- ся и конкуренция. Поэтому продукция, являющаяся конку- рентоспособной в одной стране, вероятнее всего, будет такой же и в других Для ускоренного расширения в условиях обостряющейся конкуренции фирмы все охотнее создают альянсы. Их наиболее развитая форма — меж- дународные слияния и приобретения корпораций. Альянсы, обсужденные в данной главе, можно рассматривать как промежуточные вехи на пути к полному слиянию или приобретению. Можно с уверенностью утверждать, что этот процесс ускорится, ибо в условиях международной конкуренции фирмам недостает ресурсов для выполнения всех функций собственными силами. Эти альянсы будут порождать новые возможности и новые пробле- мы, поскольку многие компании попадут в новую среду деятельности и Глава 14 Стратегические альянсы 495 вступят в контрактные отношения с новыми для них партнерами. Наконец, дополнительные альтернативы способов ведения операций могут ослож- нить процессы принятия решений и контроля. РЕЗЮМЕ • Участие в международном бизнесе может осуществляться собственными силами или с привлечением сторонних организаций, при этом ресурсы могут распределяться между производством и в стране базирования, и за границей. • Способы ведения заграничных операций следует анализировать с точки зрения стратегических целей фирмы, но их выбор зачастую сопряжен с корректировкой целей. • Среди факторов, влияющих на выбор формы проведения операций, сле- дует назвать законодательство, опыт фирмы, уровень конкуренции, риск, сопряженный с политическими и экономическими факторами, а также особенности используемых активов. • Лицензирование — это предоставление другой фирме определенных прав, например на использование патентов, торговых марок или ноу-хау за определенную плату. Это также способ организации производства за границей, который может свести к минимуму капитальные затраты, пре- дотвратить бесконтрольное расходование активов другими фирмами, обеспечить получение в обмен на лицензию определенных активов дру- гих фирм или дохода с некоторых рынков, недоступных для экспорта или инвестиций. • Среди основных противоречий, содержащихся в лицензионных соглаше- ниях, — контроль за использованием активов, поскольку от его уровня могут зависеть острота конкуренции между лицензиаром и лицензиатом впоследствии; конфиденциальность передаваемой технологии и условий контракта; способ осуществления и величина платежей; порядок переда- чи технологии и других активов контролируемому фирмой иностранно- му предприятию. • Франчайзинг отличается от лицензирования тем, что наиболее важным для бизнеса франшизы активом является торговая марка, и тем, что франшизер на непрерывной основе поддерживает деятельность фран- шизы. • Контракты на управление — это способ получения дохода при неболь- ших капитальных затратах. Такие контракты чаще всего заключаются для управления экспроприированной собственностью в слаборазвитых странах, налаживания работы новых предприятий и разрешения теку- щих проблем в деле ведения операций предприятия. • Проекты "под ключ" подразумевают выполнение контракта на строи- тельство производственных мощностей, владельцем которых будет кто- то другой. В последние годы почти все такие проекты были очень круп- ными и диверсифицированными, поэтому для их реализации требова- лись особая квалификация и возможность прямого взаимодействия с высшими должностными лицами государства, в котором реализовывал- ся проект. 496 Часть б Политика и стратегия корпораций При отсутствии контроля над операциями по вертикали на основе права собственности фирмы все чаще достигают важных для них целей, заклю- чая долгосрочные контракты и соглашения о распределении производи- мой продукции. Компании, как правило, стремятся к 100%-ному контролю над своими заграничными предприятиями, поскольку при этом улучшается управ- ление и не приходится делить прибыль. Однако владение на долевых на- чалах получило широкое распространение, поскольку страны-реципиен- ты настаивают на участии местных предпринимателей, а быстрое расши- рение деятельности в других странах требует привлечения внешних ре- сурсов. Совместные предприятия являются особой разновидностью владения на долевых началах; акционерный капитал принадлежит в них нескольким совладельцам, а не множеству мелких акционеров. Существуют различ- ные сочетания сторон в таких совместных предприятиях; партнерами могут быть государственные и частные компании из одной или несколь- ких стран; партнеров может насчитываться более двух. Стимулом к созданию предприятий с долевым участием в них несколь- ких партнеров часто служат дополнительные ресурсы, которыми распо- лагают участвующие стороны. Приглашение сторонней организации для ведения операций фирмы за- границей не освобождает руководство фирмы от ответственности за аде- кватное использование выделенных ресурсов. Это подразумевает перио- дическую оценку работы сторонней организации и новых альтернатив. В зависимости от страны и вида продукции фирмы используют разные формы ведения своих дел за границей. С ростом диверсификации дея- тельности координация и управление заграничными предприятиями ус- ложняются. КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ "НОРСЕРН ПЕТРОКЕМИКЛ КОМПАНИ" (НПК) 50 В 1974 г. "Норсерн Петрокемикл Компани" (Northern Petrochemical Company), дочернее пред- приятие компании "Норсерн Нэшнл Гэз" (Northern National Gas), которая теперь называет- ся "Интернорс" (Inernorth), решила заняться про- изводством полипропилена. Решение основыва- лось на анализе производственных мощностей фирмы и прогнозе спроса. Что касается производственного процесса, то Н П К уже производила пропилен — вещество, являющееся одним из компонентов полипропи- лена, поэтому головная компания могла бы обес- печивать филиал сырьем для выпуска новой продукции. Оценив рынок, Н П К пришла к вы- воду, что с начала 60-х годов среднегодовые тем- пы роста объема продаж составляли 15—20% По ее оценкам, в будущем эти темпы должны возрасти из-за повышения цен на бензол и воз- можных его нехваток, что отразится в негатив- ном смысле на продаже полистирола, так как во многих случаях полипропилен может его заме- нить. Рынок полипропилена можно разбить на два сегмента по свойствам конечного продукта На долю монополимера приходится сегмент, со- ставляющий 85% рынка. Этот материал исполь- зуется в ковровых покрытиях, для производства упаковочной пленки, а также для получения во- локон. Сополимер идет на изготовление корпу- сов батареек, сумок и бутылок высокой прозрач- ности. Н П К в наибольшей мере интересовалась сегментом сополимера, поскольку это была об- ласть новейших технических достижений, где можно было надеяться на высокие темпы роста спроса и умеренную конкуренцию. Глава 14 Стратегические альянсы 497 НПК не сомневалась в своих возможностях увеличения объема продаж при повышении эф- фективности производства и снижении издержек. Одним из перспективных направлений развития было производство из сополимера компонентов ля автомобилей. Для развертывания производст- ва полипропилена требовались средства на иссле- дования и разработки с целью повышения качест- ва продукции и совершенствования технологии. НПК решила инвестировать в проект свыше 100 млн. долл., но технических возможностей для проведения необходимых изысканий не хватало. Опора только на собственные возможности зна- чительно отсрочила бы выход на рынок полипро- пилена. Кроме того, повышался риск правовых осложнений, поскольку в судах уже рассматрива- лось несколько дел о нарушениях прав патентов- владельцев: выпускающие материал компании об- виняли конкурентов в том, что они скопировали элементы их технологических процессов. Суммарный объем продаж компании "Нор- серн Нэшнл Гэз" в 1974 г. составил около 1 млрд. долл., из которых около 20% пришлось на НПК, около 62% всех продаж — природный газ для по- требителей в США и Канаде. Н П К , являясь неф- техимическим филиалом головной компании, развивалась более быстрыми темпами, чем ком- пания в целом, и достигла успехов в производстве таких материалов, как антифриз и полиэтилен низкой плотности. Технология производства пла- стмассы была куплена на основе лицензии у дру- гой фирмы, после того как Н П К определила для себя рынки реализации полипропилена — обли- цовка мусорных баков и производство мешков для опавшей листвы. Затем были получены под- тверждения коммерческого успеха применения и других разработанных самой фирмой техноло- гических процессов. Далее НПК начала искать фирму, готовую ус- тупить технологию производства полипропилена на приемлемых условиях. Из девяти производите- ли в США только трех можно было считать дос- таточно преуспевшими в разработке нужной тех- нологии. Одна из них — "Геркулес"— компания, внимавшая господствующее положение на рынке полипропилена. Эта фирма проявила интерес к НПК — некоторые из ее клиентов хотели иметь резервный источник поставок на случай неожи- данных проблем у основного поставщика. Для НПК такая схема оказалась неприемлемой по стратегическим соображениям, поскольку Н П К неизбежно бы стала зависеть от "Геркулеса". За- тем НПК завязала контакты с фирмой ' Риксен Дивижн" (Rexene Division), отделением "Дарт Индастриз" (Dart Industries). Эта фирма отказа- лась от продажи своей технологии, так как боя- лась обострения конкуренции. Не удалось дос- тичь соглашения и с фирмой "Филлипс Петроле- ум" (Phillips Petroleum) по следующим причинам: во-первых, фирма еще не завершила разработку сегмента технологического процесса, который Н П К считала важнейшим; во-вторых, она не хо- тела появления на рынке нового конкурента. Исчерпав все возможности внутри страны, Н П К обратила свои взоры за границу. Выявление подходящих партнеров оказалось здесь более сложным делом, поскольку по поводу многих компаний имелось подозрение, что между разра- боткой полноценного продукта и началом его промышленного производства существует боль- шой разрыв. Иначе говоря, анализируя то, что продавалось на рынке, руководство Н П К не мог- ло выбрать нужные ей компании. Из-за различий в специфике рынков некоторые европейские и японские производители разрабатывали свою продукцию несколько лет, прежде чем начать ее промышленный выпуск. После предварительного изучения были выяв- лены пять фирм из четырех стран: "Токуяма Сё- да" и "Мицубиси Петрокемикл" (Mitsubishi Petrochemical) из Японии, "Солвэй" (Solvay) из Бельгии, "Монтедисон" из Италии и БАСФ из Германии. Н П К связалась с каждой из них и уста- новила, что ни одна не вышла на стадию про- мышленного производства современного сополи- мера. Чтобы заключить с Н П К какое-нибудь сог- лашение, каждая из перечисленных фирм была готова поделиться результатами своих исследова- ний и разработок и провести специальные завод- ские испытания для выполнения просьбы Н П К о дополнительной информации. Интересно отме- тить, что для получения одного и того же продук- та каждая фирма предложила свой метод. До начала переговоров Н П К предстояло вы- брать компанию и метод, которые с наибольшей вероятностью обещали бы успех. Выбор пал на БАСФ, компанию, обладающую наибольшими возможностями, поскольку она была и остается одним из гигантов химической промышленности; в 1974 г. объем ее продаж превысил 8 млрд. долл. Около 55% продукции этой немецкой фирмы продается за пределами Германии; в 1973 г. объем ее продаж в США составил 523 млн. долл. Поми- мо экспорта в США, БАСФ вложила значитель- ные средства в американскую промышленность; наиболее яркие примеры — полностью контроли- 498 Часть 6 Политика и стратегия корпораций руемая БАСФ компания "Уайандотт Кемикл" (Wyandotte Chemical) и совместное предприятие с "Доу Кемикл" под названием "Доу Бадиш" (Dow Badische). Ежегодно БАСФ вкладывала в амери- канскую химическую промышленность 45—55 млн. долл.; ожидалось, что в 1975 г. эта цифра достигнет 90 млн. долл. Руководитель БАСФ д-р Матиас Зеефельдер сообщил, что не рассчитывает на расширение за- падногерманского рынка в 1975 г. из-за неготов- ности части клиентов покупать их продукцию. Это могло затруднить инвестирование в немец- кие предприятия на территории США, которым пришлось бы заняться неконкурентной продук- цией типа кальцинированной соды и хлора. Ис- пытывая трудности с притоком наличности, БАСФ не могла выделить средства на разработку новых продуктов, пользующихся спросом на рын- ке. Д-р Зеефельдер указал также, что на основных направлениях своей деятельности (пластики, син- тетические волокна и красители) компания столк- нулась с трудностями, поэтому придется уделить больше внимания другим, уже разработанным ви- дам продукции. Кроме того, сильная западногер- манская марка делала немецкую продукцию доро- гой для других стран, что затруднило экспортные операции. В начальной стадии переговоров стороны так и не решили, какую технологию БАСФ готова до- водить до промышленного уровня с американ- ской компанией, в то время как по другим пози- циям соглашение могло быть достигнуто. БАСФ хотела продать технологию, уже разработанную, но требовавшую выделения дополнительных средств для продолжения изучения сополимера, что в то время для немцев было неактуально, по скольку они не рассчитывали на скорое формиро- вание спроса на этот продукт в Европе БАСФ не хотела приобщаться и к будущей готовой техно- логии) если ее удастся разработать. НПК же хоте- ла большего, нежели простое усовершенствование полупромышленной экспериментальной установ- ки, и надеялась убедить БАСФ изменить пози- цию, если бы удалось достичь соглашения, отве- чавшего изначальным намерениям НПК Вопросы: 1. Какова вероятность того, что две фирмы при дут к взаимоприемлемому соглашению? 2. Какого рода соглашения и операционная фор- ма (т.е продажа по контракту, лицензирова- ние, управленческий контракт, проект "под ключ", совместное предприятие) в наиболь- шей мере отвечали бы интересам НПК и БАСФ? 3 Что должна была предпринять НПК, если бы БАСФ отказалась от доводки технологии, ог- раничившись стадией полупромышленной экспериментальной установки? 4 Какой риск взяли на себя обе фирмы, зайдя так далеко в своих переговорах? 5. Н П К хотела найти подходящую технологию Чем отличался бы процесс поиска, если бы она хотела продать готовую технологию? Примечания к главе 1. Данные для конкретной ситуации взяты из James Flanigan, "The Strategy,' Forks, October 29, 1979, pp 42—52, "Dravo Agrees to Market Type of Plant for Grupo," Wall Street Journal, September 23, 1980, p 38, Hugh O'Shaughnessy, "A Hive of Private Enterprise," Financial Times May 4, 1979, p 34, Christopher Lorenz, "A Front-Runner In Mexican Industry," Financial Times June 1, 1979, p 16, "Mexico Exporting a Cheaper Way of Making Steel," Business Week June 11 1979, p 53, Alan M Field, "After the Fall," Fortune, Vol 135, No 8, April 22, 1985, pp 93-95 Keith Bradsher, "Back from the Brink, Mexico's Giant Alfa Slims Down for Hard Times" International Management, Vol 4 1 , No 9, September 1986, pp 65—66, Matt Moffett, "Monterrey Sides with Mexican President," Wall Street Journal, May 22, 1989, p A8, Stephen Baker, "Mexico's Giants March North," Business Week, November 13, 1989, pp 63—64 2. Для обсуждения проблем сбыта см. James D. Goodnow, "Individual Product Market Transactional Mode of Entry Strategies—Some Eclectric Decision—Making Formats paper presented at Academy of International Business meetings in New Orleans, October 24, 1980 Fora discussion of the many motives for alliances with foreign firms, see Farok J. Contractor and Peter Lorange, "Why Should Firms Cooperate? The Strategy and Economics Basis for Cooperative Ventures," in Farok J. Contractor and Peter Lorange (eds ), Cooperative Strategies in International Business (Lexington, Mass DC Health, 1988), pp. 3—28. 3. Ian H. Giddy and Stephen Young, "Do New Forms of Multinational Enterprise Reguire New Theories?", Working paper, No 322A, Columbia University Graduate School of Business, April 1980; also, R. T. Carstairs and L. S. Welch, "Licensing and the Internationalization of Smaller Глава 14 Стратегические альянсы 4 9 9 Companies Some Australian Evidence," Management International Review, Vol. 22, No. 3, 1982, pp. 33—44, found that firms typically export before licensing, which in turn precedes direct investment. 4. Ian H. Giddy and Alan M. Rugman, "A Model of Trade, Foreign Direct Investment and Licensing," Working paper, No. 274A, Columbia University Graduate School of Business, December 1979. 5. Leo Sleuwaegen, "Monopolistic Advantages and the International Operations of Firms: Disaggregated Evidence from U. S. Based Multinationals," Journal of International Business Studies, Vol. 16, No 3, Fall 1985, pp 125—133; W. H. Davidson and D. G. McFetridge, "Key Characteristics in the Choice of International Technology Transfer Mode," Journal of International Business Studies, Vol. 16, No. 2, Summer 1985, pp. 5—21, found evidence for this point as well as those that follow in this discussion. 6. Peter J. Buckley and Mark C. Casson, "Multinational Enterprises in LDCs: Cultural and Economic Interaction," in Peter J. Buckley and Jeremy Clegg (eds ), Multinational Enterprises in Less Developed Countries (London Macmillan, 1990); Jeremy Clegg, "The Determinants of Aggregate International Licensing Behavior. Evidence from Five Countries," Management International Review, Vol 30, No 3, 1990, pp. 231—251. 7. "American Home Plans Drug Venture in U. S. with French Company," Wall Street Journal, June 3, 1981, p. 54. 8. Jeffrey A Tannenbaum, "Licensing May Be Quickest Route to Foreign Markets," Wall Street Journal, September 14, 1990, p. B2. 9 David Ford and Chris Ryan, "Taking Technology to Market," Harvard Business Review, March—April 1981, p. 118. 10. Gregory A Patterson, "Chrysler Signs Lisensing Pact for Jeep Name," Wall Street Journal, August 30, 1988, p. 24. 11. Richard N. Osborn and С. Christopher Baughn, "Forms of Interorganizational Governance for Multinational Alliances," Academy of Management Journal, September 1990, pp. 503—519. 12. Alan Riding, "Cartier's Mexican Look-Alike," New York Times, October 17, 1980, p. D1+; Michael G. Harvey and Ilkka A. Ronkainen, "International Counterfeiters: Marketing Succes without the Cost and the Risk," Columbia Journal of World Business, Vol. 20, No. 3, Fall 1985, pp. 37—45. 13. "Oleg Cassini Inc. Sues Firm Over Licensing," Wall Street Journal, March 28, 1984, p. 5; "Cassini Awarded $16 Million in Fragrance Line Squabble," Wall Street Journal, June 2, 1988, p. 28. 14. William H. Meyers, New York Times Magazine, May 3, 1987, pp. 33—35+. 15. Robert T. Keller and Ravi R. Chinta, "International Technology Transfer: Strategies for Success," Academy of Management Executive, Vol. 4, No. 2, 1990, pp. 33—43. 16. Kang Rae Cho, "Issues of Compensation in International Technology Licensing," Management International Review, Vol 28, No. 2, 1988, pp. 70—79; Keller and Chinta, loc. cit. 17 Edwin Mansfield, "International Technology Transfer: Forms, Resource Requirements, and Policies," American Economic Review, May 1975, pp. 372—382. 18. Thomas Horst, "American Multinationals and the U.S. Economy," American Economic Review, May 1976, pp. 150—152; Claudio V. Vaitsos, Intercountry Income Distribution and Transnational Enterprises (Oxford. Clarendon Press, 1974); P. Streeten, "Theory of Development Policy," in Economic Analysis and the Multinational Enterprise, J. H. Dunning, ed. (London: Allen and Unwin, 1974), G. F. Kopits, "Intrafirm Royalties Crossing Frontiers and Transfer Pricing Behavior," The Economic Journal December 1976, and Donald R. Lessard, "Transfer Prices, Taxes, and Financial Markets Implications of Internal Financial Transfers within the Multinational Firm," paper presented for the New York University Conference on Economic Issues of Multinational Firms, November 4, 1976. 19. Это взято из D W. Fewkes, "Positioning the Licensing Unit," les Nouvelles, March 1979, pp. 28—33. 20. Jerry H. Opack, "Likenesses of Licensing, Franchising," les Nouvelles, June 1977, pp. 102— 105. 21. A. Kostecka, Franchising in the Economy 1986—1988 (Washington: U.S. Department of Commerce, February 1988), pp. 8—10. 22. Mike Connely, "U.S. Franchising Grows Attractive to Foreign Firms," Wall Street Journal, December 22, 1988, p. B2; Jeffrey A. Tannenbaum, "Foreign Franchisers in U.S. on the Rise," Wall Street Journal, June 11, 1990, p. B2. 500 Часть 6 Политика и стратегия корпораций 23. Peng S. Chan and Robert T. Justis, "Franchise Management in East Asia," Academy of Management Executive, Vol 4, No 2, 1990, pp. 75—85. 24. Michael Selz, "Europe Offers Expanding Opportunities to Franchisers," Wall Street Journal, July 20, 1990, p. B2. 25. Joann Lublin, "U.S. Franchisers Learn Britain Isnt't Easy," Wall Street Journal, August 16 1988, p. 20. 26. Kathleen Deveny, John Pluenneke, Don Jones Yang, Mark Maremont, and Robert Black "McWorld," Business Week No 2968, October 13, 1986, pp 78—86 27. Chan and Justis, loc. cit. 28. "Judge Revokes License of Paris McDonald's," International Herald Tribune (Zurich) September 11—12, 1982, p 14, Steven Greenhouse, "McDonald's Tries Paris, Again,' New York Times, June 12, 1988, p. 1F+. 29. Lawrence S. Welch and Anubis Pacifico, "Management Contracts A. Role in Internationalisation?", International Marketing Review, Vol 7, No 4, 1990, pp. 64—74. 30. Nicolas D. Kristof, "A Not-Soch Grand Hotel A Tibet Horror Story," New York Times September 25, 1990, p. A4. 31. Jeanne Saddler and John R .Emshwiller, "Small U. S. Firms Frozen Out of Kuwait Rebuild Effort," Wall Street Journal, March 8, 1991, p. B2 "Where Top 250 Found Business in 1984" Engineering News Record, July 18, 1985, pp. 41—53. 32. "Nigeria," Business Week, October 1, 1979, p. 60. 33. A Competitive Assessment of the U.S. International Construction Industry (Washington U.S. Department of Commerce, International Trade Administration, July 1984). 34. Louis Berger, "The Construction Scene in Southeast Asia Who's Getting the Business'" Worldwide P & I Planning, January—February 1974, p. 13. 35. Joan Gray, "International Construction," Financial Times, April 12, 1985, pp. 13—17. 36. Welch and Pacifico, loc cit, "USAir, Air France Plan Links Between Busineses, Wall Strut Journal, September 25, 1990, p. C12. 37. F. A. Svindov, ed , The Role of Patent Information in the Transfer of Technology ( New York Pergamon, 1981), p. 137, Shlomo Maital, "Wanted Technology Detectives,' Across the Board, Vol 26, No 9, September 1989, pp. 7—9. 38. Robert Ronstadt and Robert J. Kramer, " Getting the Most out of Innovation Abroad" Harvard Business Review, Vol 60, No 2, March—April 1982, pp 94—99, and Beth Karlin and George Anders, "Importing Science," Wall Street Journal, October 5, 1983, p. 1 +. 39. Carl H. Fulda and Warren F Schwartz, Regulation of International Trade and Investment (Mineola, N. Y. The Foundation Press, 1979), pp. 776—782. 40. Stephen J. Kobrin, "Trends in Ownership of American Manufacturing Subsidiaries in Developing Countries An Inter industry Analysis," Management International Review, Special Issue 1988, pp. 73—84. 41. Louis Uchitelle, "Mexico's Plan for Industrial Might," New York Times, September 25, 1990 p. C2, E. S. Browning, "Renault, Volvo Agree to Enter into Alliance," Wall Street Journal, February 26, 1990, p. A3. 42. Steven Prokesch, "SAS Builds on Global Alliances," New York Times, November 20, 1989 p. 27 ff. 43. George Getschow, "Foreign Investment in Mexico Swells," Wall Street Journal, May 1981 p. 34. 44. R. Duane Hall, "International Joint Ventures An Alternative to Foreign Acquisitions," Journal of Buyout and Acquisitions, Vol 4, No 2, March—April 1986, pp. 39—45. 45. Mike Tharp, "Uneasy Partners," Wall Street Journal, November 8, 1976, p. 28. 46. J. Peter Killing, "How to Make a Global Joint Venture Work," Harvard Business Review Vol 60, No 3, May—June 1982, pp. 120—127. 47. Lawrence G. Franko, Joint Venture Survival in Multinational Corporations (New York Praeger 1971), Richard H. Holton, "Making International Joint Ventures Work," in The Management of Headquarters-Subsidiary Relationships in Multinational Corporations, Lars Otterbeck, ed (London Cower, Aldershot, 1981), pp. 255—267. 48. Yumiko Ono, "Borden's Messy Split with Firm in Japan Points Up Perils of Partnerships There," Wall Street Journal, February 21, 1991, p. Bl ff, Henry W. Lane and Paul W. Beamish "Cross Cultural Cooperative Behavior in Joint Ventures in LDCs," Management International Review, Vol 30, special issue, 1990, pp. 87—102. Глава 14 Стратегические альянсы 501 49. John D. Daniels and Sharon L. Magill, "The Utilization of International Joint Ventures by United States Firms in High Technology Industries," Journal of High Technology Management Research, Vol. 2, No. 1, 1991, pp. 113—131. 50. Данные для конкретной ситуации взяты из Ellen Lentz, "Chemical-Group Profits Surge in West Germany," New York Times, December 2, 1974, pp. 53—54; Paul Kemezis, "West German Chemical Giants Plan Additional Expansion in U.S.," New York Times, February 10, 1975, pp. 39—40; Northern Natural Gas Company, Annual Report, 1974; Lou Potempa, "Business Technology Choice," Les Nouvelles, March 1979, pp. 24—27; Steven P. Galante, "How Foreigners Botch Their U.S. Investments," Wall Street Journal, June 6, 1984, p. 32. |