межд. бизнес (кейсы)i. Международный бизнес внешняя среда и деловые операции
 Скачать 18.52 Mb.
|
|
Примечания к главе 1. Эта конкретная ситуация взята из Harry R. Knudson, "Sunset Flowers of New Zealand Ltd ," Journal of Management Case Studies, Winter 1985, Vol 1, No 4. 2. Masaaki Kotabe and Glenn S. Omura, "Sourcing Strategies of European and Japanese Multinationals A Comparison," journal of International Business Studies, Spring 1989 pp. 113 - ll7. 3. Michael E. Porter, ed , Competition in Global Industries (Boston Harvard Business School Press, 1986). 4. Kotabe and Omura, op. at., pp. 120—122. 5. Там же, pp. 122—124, 126. 6. "U.S. MNCs Increase Global Sourcing Despite Contrary Trends," Business International, September 21, 1987, p. 302. Эта информация взята из "Global Sourcing as a Corporate Strategy—1987," Washington-based Machinery & Allied Products Institute. 7. Philadelphia National Bank, International Trade Procedures (Philadelphia, 1977) p. 30. 8. Michael Leenders, Harold E. Fearcon, and Wilbur В. England, Purchasing and Materials Management (Homewood, 111 Irwin, 1985), pp. 350—353. 9. Kang Rae Cho, "The Role of Product-Specific Factors in Intra-Firm Trade of U.S. Manufacturing Multinational Corporations," Journal of International Business Studies Second Quarter 1990, pp. 319—330. 10. Там же, pp. 353—358. Глава 13 Стратегия глобального размещения источников снабжения... 4 6 5 11. "MNCs Adapt to Weak Dollar with Sourcing Strategies for Enghanced Flexibility," Business International April 6, 1987, p. 105. 12. Department of the Treasury, Importing into the United States (Washington, D.C.: Superintendent of Documents, U.S. Government Printing Office, May 1984), p. 28. 13. Robert P. Schaffer, "Maximize Your Import Profits ... Minimize Your Customs Duties," Review (New York: Price Waterhouse). 14. Robert P. Schaffer, op. cit. 15. Там же. 16. John J. DaPonte, Jr., "Foreign-Trade Zones and Exports," American Export Bulletin, April 1978. 17. Ken Slocum, "Foreign-Trade Zones Aid Many Companies but Stir up Criticism," Wall Street Journal September 30, 1987, p. 1. 18. Там же, p. 31. 19. Там же. 20. Paul M. Swamidass, "A Comparison of the Plant Location Strategies of Foreign and Domestic Manufacturers in the U.S.," Journal of International Business Studies, Second Quarter 1990, p. 302. 21. Stephen Baker, "Mexico: A New Economic Era," Business Week, November 12, 1990, p. 105. 22. Roger Turner, "Mexico's In-Bond Industry Continues Its Dynamic Growth," Business America, November 26, 1984, p. 26. 23. John Saundners, "Trade With Mexico Has Winners, Losers," The Globe and Mail November 14, 1990. 24. Там же, p. 108. 25. "Caribbean Basic FTZs Offer Low-Cost Production and Entries to New Markets," Business Latin America, February 2, 1987, pp. 35—37. 26. Sonia Nazario, "Boom and Despair," the Wall Street Journal September 22, 1989. p. R26. 27. G. H. Manoochehri, "Crucial Requirements for Effective Application of Just-in-Time System," unpublished paper, California State University, Fullerton, 1984. 28. "Ten Most Common Mistakes of New-to-Export Ventures," Business America, April 16, 1984, p. 9. 29. TransNational, Inc., A Basic Guide to Exporting (Washington, D.C.: U.S. Department of Commerce, September 1986), p. 17. 30. Philip MacDonald, Practical Exporting and Importing, 2nd ed. (New York: Ronald Press, 1959), pp. 30—40; TransNational, Inc., A Basic Guide to Exporting, p. 17. 31. "Basic Question: To Export Yourself or To Hire Someone To Do It for You?" Business America, April 27,1987, pp. 14—17. 32. Charles E. Cobb, Jr., "Export Trading Companies: Five Years of Bringing U.S. Exporters Together," Business America, October 12, 1987, pp. 2—9. 33. Joan Warner, "The Wall Fell Down, and the Continent Took Off," Business Week, July 16, 1990, pp. 111+. 34. Marubeni Corporation, The Unique World of the Sogo Shosha (Tokyo: Marubeni Corporation, 1978), p. 14. 35. Tony Shale, "Reawakening the Sleeping Giant," Euromoney, November 1990, pp. 16 and 18. 36. Marubeni Corporation, The Japanese Edge (Тоkуо: Marubeni Corporation, 1981), pp. 85—93. 37. Kichiro Hayashi and Stefan H. Robock, " The Uncertain Future of the Japanese General Trading Companies," Kajian Ekonomi Malaysia, December 1982, p. 61. 38. Masaaki Kotabe, "Changing Roles of the Sogo Shoshas, the Manufacturing Firms, and the MITI in the Context of the Japanese 'Trade of Die" Mentality," Columbia Journal of World Business, Fall 1984, pp. 33—42. 39. Susan Rodes, "U.S. Export-Import Bank Changes with World Trading Environment," Business America, November 9, 1987, pp. 2—9. 40. Источниками для конкретной ситуации явились следующие работы: годовой отчет фир- мы; Bill Saporito, "Black and Decker's Gamble on 'Globalization,'" Fortune, May 14, 1984, pp. 40—42, 44, 48; Christopher S. Eklund, "How Black and Decker Got Back in the Black," Business Week, July 13, 1987, pp. 86—90; "How Black and Decker Forged a Winning Brand Transfer Strategy," Business International, July 20, 1987, pp. 225—227; Mary Lu Carnevale, "Black & Decker Goes to Full-Court Press," the Wall Street Journal, November 10, 1988, p. A8; Stuart Flack, "All Leverage Is Not Created Equal," Forbes, March 19, 1990, p. 39. ГЛАВА 1 4 Стратегические альянсы Кому невеста годится, для того она и родится РУССКАЯ ПОСЛОВИЦА Цели: • Объяснить мотивы выбора фирмами спо- собов деятельности на мировом уровне. • Рассмотреть основные формы организа- ции операций фирмами, способствующие получению прибыли от международного бизнеса. • Описать аспекты деятельности, которые должна исследовать любая фирма перед вступлением в контрактные отношения с другими фирмами для ведения междуна- родного бизнеса. • Показать возможности одновременного проведения многих видов международных операций и необходимость их координации. к 1973 г. ограничения на импорт, используемые Мексикой, побудили многие ведущие М Н К создать в этой стране предприятия для производства товаров, которые в противном случае пришлось бы в Мексику импортиро- вать. В это же время мексиканское правительство пыталось ограничить пре- дельную долю иностранного капитала в новых предприятиях и расширение существующих предприятий со значительным иностранным участием. В тот период одной из крупнейших и полностью мексиканских была се- мейная фирма в Монтеррее, контролировавшаяся семействами Гарса и Са- да (карта 14.1). На деятельности "Альфы" почти не сказывалась конкурен- ция иностранных производителей, поскольку в основном она производила сталь и пиво, а также вела банковские операции, но на ввоз стали в страну распространялись импортные ограничения, а две другие сферы требовали максимального приближения к потребителям. Кроме того, и в этих двух се- кторах существовали определенные запреты в отношении иностранной соб- ственности. Хотя семейства Гарса и Сада были относительно неуязвимы для иностранной конкуренции, перед ними открывалась всего одна перспекти- ва — замедленный рост. Два эти семейства в законах о мексиканизации экономики 1973 г. увиде- ли возможность диверсификации деятельности с выходом в более интенсив- но развивающиеся отрасли, в которых иностранцам стало труднее добивать- ся господствующего положения. Они решили, что настало время купить не- сколько филиалов иностранных компаний, а также вступить в отношения сотрудничества с иностранными компаниями, желавшими привлечь мекси- канских партнеров. Владельцы решили с выгодой использовать открывшие- ся возможности и разделиться для усиления позиций семейного предпри- ятия. Дополнительные акции могли способствовать росту капитала, а квали- фицированных управляющих вполне можно было найти. В 1974 г. фирма разделилась на четыре компании, каждая из ко- торых стала открытой корпорацией и выпусти- ла акции в широкую продажу. Одной из вновь возникших фирм стала компания "Групо Индустриал Альфа" (Grupo Industrial Alfa), унаследовавшая металлургиче- ские заводы и несколько мелких предприятий. На момент разделения активы этой компании оценивались в 315 млн. долл. США, и 75% из них приходилось на металлургические пред- приятия. Руководство новой компании с помо- щью консалтинговых фирм с высокой между- народной репутацией пришло к выводу, что диверсификацию следует основывать на мини- мизации циклических колебаний уровня дохо- дов, уходе в отрасли с высокими темпами раз- вития и использовании богатых ресурсов Мексики. В период с 1974 по 1976 г. расширение "Альфы" оказалось меньше, чем ожидалось, однако фирма сумела приобрести заводы по производству теле- визоров трех американских марок — "Филко" (Philco), "Магнавокс" (Magnavox) и "Адмирал". Благодаря этому "Альфа" установила контроль над 35% рынка телевизоров в Мексике, а кроме того, получила право ис- пользовать три указанные торговые марки при сбыте продукции в Мексике. В конце концов, "Альфа" стала крупнейшей в Мексике частной компа- нией. К 1980 г. стоимость ее активов достигла 1,9 млрд. долл. США, объем Карта 14.1 Мексика Отметим, что крупнейшие мексиканские компании расположены либо в Мехико, либо в районе Монтеррея. продаж составил 1,2% ВВП Мексики, фирма имела 157 филиалов, в ее штате числилось 49 тыс. работников. Два внешних фактора способствовал росту "Альфы". Во-первых, разведывание огромных запасов нефти и при- родного газа в Мексике; во-вторых, избрание президентом Хосе Лопеса Портильо, настроенного в пользу частных предприятий. Портильо предло- жил для развития отечественной промышленности многочисленные стиму- лы, в том числе практически бесплатную энергию. Вследствие этого ино- странные фирмы в Мексике охватила лихорадка поиска путей расширения бизнеса; но практически любой из них затрагивал интересы мексиканцев. Будучи крупнейшей частной фирмой Мексики, "Альфа" имела также высо- кую прибыльность, а ее руководство — хорошую репутацию, поэтому фир- ма могла позволить себе приобретать любые необходимые для нее иност- ранные ресурсы. Но их выбор оказался сложным делом. Альфа" создала множество мексиканских компаний с участием ино- странных партнеров, но в каждой сохранила за собой право контроля. Партнерами "Альфы" стали фирмы разных стран, в том числе "Хитачи" (электродвигатели) и "Ямаха" (мотоциклы) из Японии, "Интернэшнл Никл" (добыча цветных металлов) из Канады, АКЗО (искусственные вол» на) из Голландии, БАСФ (нефтехимия) из Германии. Две американские фирмы, ставшие партнерами "Альфы", пошли даже на существенное изме- нение своей политики. Впервые фирма "Форд" согласилась с участием в со- вместном предприятии при ее доле в 25%, не дающей права контроля. То же относится и к фирме "Дюпон" — 49% против 51% у "Альфы", однако управляет совместным предприятием фирма "Дюпон". Совместным же 468 Часть 6 Политика и стратегия корпораций Глава 14 Стратегические альянсы 469 предприятием по производству искусственных волокон управляет "Альфа", но при этом мексиканская фирма охотно импортирует технологию. Во многих описанных выше ситуациях произведенная в Мексике про- дукция сохраняет торговую марку иностранного партнера, что помогает ак- тивизировать сбыт внутри страны. В 1979 г. "Альфа" выкупила целиком в свою собственность тракторный завод канадской компании "Массей-Фер- гюсон" (Massey-Ferguson), но уплатила канадцам роялти за право использо- вания их торговой марки. В совместном предприятии по производству алюминиевых головок для цилиндров фирму "Форд" привлекли не большие возможности мексикан- ского рынка, а перспектива снабжения рынков США и Канады продукци- ей, производимой с очень низкими издержками. Мексика предлагает де- шевые энергию и труд, освобождение от налогов реинвестируемых дохо- дов. (Например, производство электродвигателей "Хитачи" в Мексике на 25% дешевле, чем в Японии.) "Альфа", в свою очередь, начала проявлять интерес к международным рынкам: заключила соглашение о сбыте за гра- ницей своих полиэфирных химикатов с японской торговой компанией "Мицуи"; начала обсуждение перспектив производства телевизоров с ря- дом японских фирм, широко известных в мире своими торговыми марка- ми, для проникновения впоследствии на американский рынок. Но по ус- ловиям контрактов с американскими телевизионными фирмами ("Филко", "Магнавокс" и "Адмирал") мексиканцы не имеют права экспортировать свою продукцию в США. "Альфа" разработала технологию производства стали методом прямого восстановления, избавившись от высоких капитальных затрат, связанных с доменным переделом. При передаче этой запатентованной технологии другим странам необходимо посылать специалистов на место и помогать в строительных работах, но мексиканской компании не хватает таких специ- алистов и опыта выполнения строительных работ. Поэтому она передала ноу-хау четырем проектно-строительным фирмам — немецкой "ДжиЭйчЭйч-Штеркраде" (GHH-Sterkrade), японской "Кавасаки Хэви Индастриз" (Kawasaki Heavy Industries) и американским "Пулмен Суин- дел" (Pullman Swindell) и "Драво" (Dravo). Действуя как агенты компании "Альфа", эти фирмы построили металлургические заводы в Бразилии, Ве- несуэле, Индонезии, Иране, Ираке и Замбии. "Альфа" получает плату за использование ее технологии иностранными компаниями, а проектно- строительные фирмы — за строительство "под ключ" новых предприятий. В целях расширения производства и сохранения за собой управления многочисленными фирмами в 1976—-1980 гг. "Альфе" пришлось взять кре- диты и заняться подбором квалифицированных управляющих за пределами Мексики. К этому периоду она задолжала свыше 3 млрд. долл. США более чем 130 банкам; около 75% долга предстояло выплатить именно в этой ва- люте. Для привлечения управляющих "Альфе" пришлось также резко повы- сить ставки заработной платы. Затем снизились цены на нефть, и произош- ла девальвация мексиканского песо. К 1981 г. "Альфа" потерпела такие убытки, что ей пришлось запросить у мексиканского правительства по- мощь в размере 680 млн. долл. США, чтобы удержаться на плаву. Между 1980 и 1985 г. "Альфе" пришлось закрыть 40 дочерних предприятий и уво- лить почти 19 тыс. человек. Тем временем многие иностранные фирмы, за- ключившие в 70-х годах соглашения о совместной деятельности с "Аль- фой", поняли, что их надежды на расширение (через "Альфу") в Мексике не оправдаются. Это относилось, в частности, к совместным предприятиям с участием фирм БАСФ и "Геркулес" (Hercules). "Альфе" просто не хватало 470 Часть 6 Политика и стратегия корпораций ресурсов на реализацию многочисленных соглашений о совместной дея- тельности. К 1987 г. иностранные банки конвертировали задолженность "Альфы" в 27%-ную долю в активах компании, сочтя это более целесообразным, чем потеря выданных кредитов. Но к 1989 г. положение "Альфы" и мексикан- ской экономики вновь изменилось таким образом, что фирма смогла выку- пить назад принадлежавшую банкам долю, а в местной прессе появились сообщения о мексиканизации "Альфы". Именно тогда руководство фирмы решило сосредоточиться на ключевых и конкурентоспособных на междуна- родном уровне сферах деятельности, для чего могли понадобиться новые альянсы с иностранными фирмами. Вице-президент "Альфы" заявил Пи- ны 70-х и начала 80-х годов нужно забыть — они развеялись, как дым". ВВЕДЕНИЕ Существуют различные способы ведения международного бизнеса По-на- стоящему опытная в глобальных операциях фирма обычно используете од- новременно набор таких способов, выбирая их в зависимости от вида про- дукции или условий деятельности в стране. Рассмотренный выше пример иллюстрирует ряд методов использова- ния возможностей международного сотрудничества. Так, "Альфа" создала несколько совместных предприятий с иностранными партнерами, участво- вала в приобретении и продаже технологий и готовой продукции посредст- вом лицензирования и контрактов на строительство предприятий "под ключ"; платила за репутацию (т.е. содействие со стороны иностранных партнеров, но не в виде материальных активов), чтобы с помощью соответ- ствующих лицензионных соглашений использовать известные торговые марки. В данной главе рассматриваются наиболее распространенные методы, с помощью которых фирмы могут использовать свои ресурсы за границей руководствуясь собственными устремлениями или внешним давлением, за- ставляющими их принимать определенные параметры. В главе обсуждают- ся также проблемы контроля в ситуации, когда одна фирма, вступая в сог- лашение с другой, заставляет последнюю взять на себя ответственность за достижение целей первой. К примеру, компании БАСФ и "Геркулес утра- тили контроль над собственными планами расширения в Мексике, в то вре- мя как "Альфа" оказалась не в состоянии реализовать согласованные ранее планы. Две разновидности этих методов — торговля и прямые инвестиции — рассмотрены в данной главе вскользь, поскольку им в значительной ме- ре посвящены главы 4, б и 13. Тем не менее одна из разновидностей прямо- го инвестирования — владение на долевых началах — рассмотрена здесь подробно, поскольку она дополняет другие стратегические альянсы, кото- рым в данной главе уделено основное внимание. Выбор формы ведения междуна- родного бизнеса может потребо- вать согласования разных целей НЕКОТОРЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ ВЫБОРА ФОРМЫ БИЗНЕСА Если говорить о ресурсах, то иностранная деятельность фирмы различала по показателям их объемов, используемых в зарубежных операциях, а тля по соотношению средств, затраченных внутри страны и за рубежом Напри- мер, экспорт может быть сопряжен с меньшим количеством ресурсов чем прямые иностранные инвестиции, когда в собственной стране фирма распо- лагает избыточными мощностями. Если фирме необходимо увеличить про- Глава 14 Стратегические альянсы 471 изводственные мощности, то сделать это можно посредством инвестиций как в собственной стране, так и за границей. В первом случае приходится значительно расширять операции за границей, но при этом активы фирмы остаются в стране базирования. А в случае прямых зарубежных инвестиций и некоторых других операций за границей фирма может снизить потреб- ность в дополнительных капиталовложениях, заключив контракты с други- ми компаниями на ведение операций от ее имени или предложив владение международным предприятием на долевых началах. Прежде чем анализиро- вать эти разновидности организации операций, полезно рассмотреть основ- ные факторы, которые фирмам следует учитывать при выборе формы дея- тельности на конкретном рынке. Мы рассмотрим их более подробно при об- суждении определенных режимов ведения операций фирмы за границей. Обсуждая эти проблемы, следует постоянно помнить о компромиссах. Например, решение о 100%-ном владении иностранным филиалом обычно сопряжено с полным вовлечением головной фирмы в контроль за принима- емыми решениями, но одновременно это может способствовать снижению уровня политического риска в стране-реципиенте 2 К правовым аспектам о т н о с я т с я • прямое запрещение н е к о т о р ы х форм деятельности; • косвенное противодействие оп- р е д е л е н н ы м ф о р м а м д е я т е л ь н о - сти (например, путем воздейст- вия на прибыльность). |