межд. бизнес (кейсы)i. Международный бизнес внешняя среда и деловые операции
 Скачать 18.52 Mb.
|
|
Показатели эффективности функционирования корпорации Издержки и целесообразность. Персонал на уровне корпорации в це- лом может иметь больше опыта в консультировании или в действительном принятии решений, но время и расходы, сопряженные с централизацией ре- шений, могут не оправдывать их высокое качество. Принятие многих реше- ний нельзя отложить. Некоторые решения на уровне штаб-квартиры кор- порации не могут быть эффективно приняты без установления личных кон- тактов с управляющими филиалами или наблюдений на месте событий, но допуск персонала головной фирмы в отдельные страны не всегда гаранти- рован. Необходимо также учитывать отдаленность заграничных филиалов от штаб-квартиры. Для американских филиалов в Канаде или Мексике про- должительность и стоимость связи с головной фирмой незначительны по сравнению с филиалом на Филиппинах. Управляющий отдаленной страны может быть вынужден самостоятельно принимать решения по вопросам, относительно которых его канадский и мексиканский коллеги могут полу- чить помощь от корпорации 3 . Однако по мере развития средств связи и транспорта фактор расстояния теряет прежнее значение. Перемещение ресурсов. Факторы производства и готовую продукцию можно перемещать с предприятия корпорации в одной стране на предпри- ятие в другой. Перемещение может соответствовать целям корпорации, но при этом отдельные филиалы от такой передачи ресурсов могут ничего не выиграть. Решения о подобных перемещениях обычно принимаются цент- рализованно, поскольку они требуют притока информации из всех опера- ционных подразделений и ее обработки. С перемещением ресурсов могут быть связаны самые разные решения, но лишь в немногих случаях необхо- димость их централизации нуждается в особой аргументации. Существует тенденция централи- зованного принятия решений о замещении товаров или других ресурсов. Корпорация должна учитывать, сколько времени требуется фили- алам для получения помощи из штаб-квартиры (в зависимости от быстроты принятия решений). Часть 6 Политика и стратегия корпораций Прибыли корпорации зачастую можно повысить путем перемещения факторов производства — капитала, кадров или технологии — из одного филиала в другой. Без некоего центрального пункта контроля пришлось бы передавать отчетную документацию от одного подразделения другому, для того, чтобы выявить в каждом месте ресурсы, которые могут быть ис- пользованы где-либо еще. Аналогичным образом, если экспортные опера- ции между подразделениями необходимы для поддержания непрерывного производственного процесса (например, в случае, когда для получения ко- нечного продукта необходимы вертикальная интеграция или взаимозави- симые комплектующие), централизованный контроль неизбежен. Другие централизованные решения могут относиться к экспорту в адрес посто- ронних компаний, сопряженному с вопросом о том, у кого сосредоточены полномочия по принятию такого решения. Например, если корпорация располагает производственными мощностями в США, Венесуэле и Герма- нии, то откуда следует выполнять экспортные поставки в ЮАР? При цент- рализованном ответе на данный вопрос можно избежать ценовой конку- ренции между филиалами, приводящей к снижению доходов корпорации в целом. Кроме того, не следует забывать о ряде дополнительных факторов, в том числе издержках производства, транспортных расходах, налоговых ставках, валютном контроле и уровне использования производственных мощностей. Экономичность и взаимосвязи, обеспечиваемые стандартизацией. Еди- нообразие выпускаемой продукции, закупок, методов ведения дела и по- литики корпораций в глобальном масштабе не всегда наилучшим образом влияют на отдельные операции, но общий выигрыш при этом может ком- пенсировать потери филиалов. К примеру, стандартизация оборудования, используемого в производственном процессе, может содействовать сни- жению закупочных цен для корпорации в целом благодаря скидкам, зави- сящим от размера партии. Она же может способствовать снижению рас- ходов на обучение механиков, обеспечение персонала инструкциями, соз- дание и хранение резерва запасных частей. Корпорация может рассчиты- вать на экономию в любом виде деятельности, например при проведении рекламных кампаний, исследований и разработок, групповом страхова- нии. Единообразие ассортимента способствует повышению гибкости при размещении заказов на поставки, когда возникают перебои в снабжении из-за забастовок, катастроф или внезапных скачков спроса. Для компенса- ции дефицита в одной стране можно просто нарастить объем производст- ва в другой. Еще один довод в пользу подобия политики на глобальном и страновом уровнях заключается в стремлении добиться того, чтобы заграничные фи- лиалы не отклонялись от общей линии или методов ведения дела настоль- ко, что контроль будет полностью утрачен. Если страновые подразделения будут пусть постепенно, но разнонаправленно изменять выпускаемую про- дукцию, политику и методы, разнообразие в конечном счете может оказать- ся настолько значительным, что экономичность станет недостижимой и чрезвычайно затруднится взаимообмен кадрами, продукцией и идеями вну- три корпорации. Люди, с которыми многонациональная компания имеет дело (государ- ственные чиновники, работники, поставщики, потребители и широкая публика), все чаще хорошо осведомлены о ее деятельности в других стра- нах. Поэтому концессии, легко полученные в одной стране, порой не столь доступны в другой. В таких случаях для привлечения на свою сторону ши- 546 То, что хорошо для корпорации на глобальном уровне, не обяза- тельно удовлетворяет ее страно- вые подразделения. Глава 16 Управление 547 рокой общественности руководство странового филиала, например, может устанавливать льготные цены для местных государственных закупок и раз- рабатывать планы участия работников в прибылях. Но если государствен- ные чиновники и рабочие в другой стране потребуют принятия аналогич- ных мер, результатом станет снижение прибылей вследствие выполнения этих требований или ухудшение отношений с общественностью из-за их невыполнения. Даже внутрифирменные решения о ценах и выпускаемой продукции могут повлиять на спрос в других странах. С ростом подвижности потреби- телей, особенно товаров промышленного назначения, хорошие или плохие результаты деятельности корпорации в одной стране рано или поздно отра- жаются на сбыте продукции во всех других странах. Это в большой степени верно, когда потребители товаров промышленного назначения хотят полу- чать единообразную продукцию независимо от страны изготовления. Если цены значительно изменяются от страны к стране, потребители могут, в конце концов, прийти к выводу, что дешевле импортировать, чем покупать конечную продукцию на месте. Стратегия глобальной конкурентной борьбы. Любая компания должна определять, что именно для нее целесообразнее — усиление конкурентных позиций в отдельных странах или же интегрально, на глобальном уровне. Помимо разрешения дилеммы "стандартизация или дифференциация про- дукции по странам", компании следует принимать во внимание ряд допол- нительных факторов. Один из них: можно ли осуществлять крупномас- штабный экспорт комплектующих изделий и готовой продукции таким об- разом, чтобы их стоимость для покупателей в любой стране снижалась. Кроме того, особенности производственного процесса, транспортные рас- ходы, импортные ограничения сказываются на величине выгод от интегра- ции производства. Наличие настоящих или потенциальных потребителей и конкурентов в глобальном масштабе также может обусловливать характер решения о це- лесообразности повышения эффективности глобальной деятельности за счет филиалов в отдельных странах. Например, ценовые уступки произво- дителю автомобилей в Бразилии могут помочь расширению объема поста- вок из других стран, где покупатель имеет автомобильное производство. Компания может также воздействовать на конкурента, производя и сбывая продукцию там, где конкурент сосредоточил основные ресурсы, и тем са- мым улучшать конкурентные позиции на глобальном уровне. Аргументы в пользу компетентности Поскольку основная предпосылка делегирования полномочий — это вера в то, что поставленные на руководящие должности люди будут действовать ответственно, постольку компетентность управляющих филиалами являет- ся, как правило, определяющим фактором. Хотя существуют рациональные факторы, влияющие на относительную оценку способностей, замечено, что слишком часто нереалистичные оценки обусловливают делегирование чрез- мерно широких полномочий менеджерам как на уровне корпорации, так и в филиалах. К нереалистичным оценкам относится, скажем, уверенность, что только руководители на местах знают положение дел в такой мере, что могут принимать верные решения, или, например, твердое убеждение в том, что только управляющие корпорацией способны на решения, гаранти- рующие контроль. 548 Часть 6 Политика и стратегия корпораций Чем сильнее условия работы ино- странного филиала отличаются от среды в стране базирования тем в большей мере полномочия деле- гируются на местный уровень. Чем больше доверия вызывают управляющие на местах тем боль- ше полномочии им делегируется. Чем единообразнее выпускаемая продукция на глобальном уровне тем централизованнее контроль. Чем шире размах заграничных операции тем вероятнее появле- ние в главной штаб квартире спе- циалистов с опытом международ- ной деятельности. Чем крупнее филиал в конкретной стране тем вероятнее появление в нем груп- пы квалифицированных специа- листов способных решать проб- лемы на местном уровне. Достоинства управляющих и местные условия. Управляющие на мес- тах, как правило, хорошо знают, что эффективно или неэффективно на ме- стном уровне, поэтому им обычно предоставляют большую свободу деист- вий, когда местные условия воспринимаются как сильно отличающиеся от условий в стране базирования. Например, менеджеры штаб-квартиры аме- риканской корпорации чувствуют себя гораздо более компетентными в практическом руководстве работой канадского филиала, нежели мексикан- ского, так как считается, что для успеха первого нужно примерно то же са- мое, что и в США Тем не менее местные условия могут быть более важны при выполнении одних управленческих функций по сравнению с другими К примеру, "Нестле" децентрализовала почти все решения по маркетингу поскольку они требуют корректировки в соответствии с местными услови- ями; в то же время решения по валюте остаются централизованными, по- скольку для их принятия необходимо анализировать ситуацию на глобаль- ном валютном рынке. Представляется, что и другие факторы влияют на отношение к руково- дящим кадрам на местах К факторам, способствующим децентрализации управления, относятся следующие: многочисленная команда руководителей на местах, длительность их работы в компании и хороший послужной спи- сок Все эти факторы в некоторой степени способствуют передаче полномо- чий по принятию решений на уровень тех или иных страновых филиалов 4 Факторы, связанные с конечной продукцией. Характер выпускаемой продукции может определять соотношение уровней компетентности персо- нала штаб-квартиры и местных менеджеров. Если речь идет о технически сложных видах продукции, обычно ее не нужно адаптировать к местным условиям; поэтому, по крайней мере в области маркетинга, можно прини- мать решения, распространяющиеся на подавляющее большинство страно- вых филиалов. Очевидно существование различий между пищевыми про- дуктами фирмы "Нестле", на качество которых влияет география их реали- зации, и энергетическим оборудованием и реактивными двигателями 'Дже- нерал Электрик", которые относятся к дорогостоящей продукции, почти не требующей адаптации к местным потребностям. Поэтому "Нестле" в боль- шей мере тяготеет к децентрализации, чем "Дженерал Электрик". Кроме того, многие виды продукции сначала продвигаются на самый крупный ры- нок, а только потом на меньшие рынки, когда цикл жизни продукции в стране, куда она попала впервые, уже близится к завершению. В подобных случаях корпоративное руководство берет функции контроля на себя для избежания повторения одних и тех же ошибок в более чем одной стране Если происходит быстрое изменение технологии, то обычно возрастает не- обходимость участия в управлении штаб-квартиры по сравнению с ситуа- цией, когда технология в течение длительного времени стабильна. Переменные времени и размеров предприятий. Как правило, чем доль- ше работает компания на зарубежном рынке, тем больше объем продаж за границей и богаче опыт разрешения проблем. Чем больше размах операции за границей, а также чем крупнее филиалы компании в конкретных странах тем сильнее влияние этих факторов на выбор места принятия решении. На- растание централизации наблюдается, когда формируется достаточно боль- шой крут квалифицированных специалистов в штаб-квартире. Компания с очень ограниченными зарубежными операциями не может позволить себе накапливать опыт принятия централизованных решений и вынуждена деле- гировать эти полномочия на уровень управляющих на местах. Однако если Глава 16 Управление 549 Более важные решения принима- ются в штаб-квартире. размах операций в конкретной стране очень велик, как, например, у филиа- ла "Нестле" в США, соответствующий филиал может сформировать свою группу экспертов, и отношение центра к нему будет иным, нежели к мел- ким подразделениям, таким, как филиал "Нестле" в Белизе. Степень важности решения. При обсуждении проблемы выбора места принятия решений следует учитывать степень важности конкретных реше- ний. Иногда эту мысль выражают вопросом: "Каковы допустимые потери в результате принятия плохого решения?" Чем значительнее потенциальный ущерб, тем выше уровень, на котором в организации находится функция контроля. Если говорить, например, о решениях в области маркетинга, то самостоятельность филиалов в отношении выбора конструкции изделия нельзя сравнивать с автономией в отношении рекламы, ценообразования или распределения продукции. На конструирование обычно затрачивается гораздо больше средств, чем на реализацию других функций, поэтому по- тенциальный ущерб от неправильного решения будет выше. Кроме того, скорректировать или отменить неверные решения, касающиеся рекламы, ценообразования и распределения, обычно намного проще. Вместо непо- средственного определения круга решений, которые можно принимать на уровне филиалов, целесообразнее установить пределы величины расходов и предоставить тем самым автономию филиалам в принятии решений, не требующих значительных капиталовложений, при этом настаивая на утвер- ждении наверху более крупных операций. Деятельность филиалов способст- вует разработке и реализации гло- бальной стратегии корпорации, поскольку обеспечивает послед- ней: • приток информации; • приток ресурсов. Аспекты децентрализации Эффективное использование филиалов. Углубление стандартизации в практике управления внутри фирмы отнюдь не означает, что штаб-кварти- ра берет на себя обеспечение всей информацией, необходимой для приня- тия решений. По сути дела, если мнение филиалов игнорируется, компания может и не суметь разработать оптимальные межнациональные или стан- дартизированные программы. Более того, толковые местные менеджеры могут уйти в другие фирмы, где им будет отведена более значительная роль. Компания "Проктер энд Гэмбл", например, предоставила европей- ским филиалам почти полную автономию в адаптации технологии, выпус- каемой продукции и маркетинга к местным условиям. Но чтобы обеспе- чить эффект масштаба от европейских операций, она делегировала одному из своих бюро ответственность за разработку стратегии для Европы в целом без учета местных особенностей, сильных качеств отдельных европейских филиалов и интересов их руководителей. С тех пор "Проктер энд Гэмбл" добилась повышения уровня стандартизации применительно к управлению производством и сбытом продукции по целому ряду отдельных торговых марок, однако возглавила эту работу группа представителей европейских филиалов. В другом случае "ИЭмАй" (EMI) — компания, базирующаяся в Англии, — использовала принцип обратной связи только в отношении анг- лийского рынка, пытаясь установить, в какой мере ее центральная лабора- тория должна усовершенствовать сканеры для компьютеризованных систем промышленных испытаний путем повышения четкости изображения. При этом фирма игнорировала более крупный американский рынок, на котором потребители предпочитали другие усовершенствования и менее длитель- ный период сканирования. Как только "Дженерал Электрик" сократила длительность периода сканирования, она захватила американский рынок и обеспечила более значительную экономию, обусловленную ростом произ- Децентрализация: • более вероятна при проведении исследований и разработок, на- целенных на адаптацию продук- ции к местным условиям; • позволяет привлекать в филиа- лы высококвалифицированных местных специалистов. Слаборазвитые страны утвержда- ют, что централизация процесса принятия решений ставит их в за- висимое положение. Централизация процесса приня- тия решений может болезненно восприниматься местными управ- ляющими, поскольку они в этом случае лишаются возможности: • добиваться максимальных ре- зультатов работы; • обучаться, реализуя свои пол- номочия. Некоторые зарубежные подразде- ления оказываются вне глобаль- ной стратегии корпорации. 550 Часть 6 Политика и стратегия корпораций водства, чем "ИЭмАй", которая начала терять доходы и была вынуждена принять предложение о поглощении ее другой фирмой 5 Национальная стратегия в сравнении с международной. Глобальная стратегия обладает множеством достоинств, но бывают обстоятельства, при которых филиалы не могут быть встроены в схему такой стратегии. Это случается, когда, например, продукция, выпускаемая филиалами, тесно свя- зана с уникальными национальными предпочтениями 6 . В других случаях филиалы могут оказаться не в полной мере включенными в глобальную сеть, поскольку местный государственный протекционизм защищает их от конкурентов 7 . Тогда стратегический контроль корпорации может оказаться менее уместным, чем контроль на уровне отдельной страны. Учет эффективности работы филиалов. Некоторые решения могут эф- фективно приниматься только на уровне корпорации, но в этом случае тех- нико-экономические результаты следует сопоставлять с моральными из- держками, порождаемыми тем, что руководство филиалов лишается ответ- ственности за ведение бизнеса. Когда руководители на местах не могут больше действовать в интересах своего предприятия, они начинают обычно рассуждать так: "Я мог бы работать лучше, но руководство корпорации не дает мне этой возможности". Такие управляющие могут потерять интерес к своей работе и перестать накапливать опыт, необходимый для перехода на должность, подразумевающую высокую ответственность. Отсутствие инте- реса может быть компенсировано системой материального стимулирова- ния, исключающей наказание менеджеров за последствия решений, находя- щихся вне их контроля. Фактически система оплаты труда, при которой ме- стные руководители отчасти премируются в зависимости от результатов ра- боты корпорации в целом, может способствовать развитию глобального подхода на уровне каждого странового подразделения. |