межд. бизнес (кейсы)i. Международный бизнес внешняя среда и деловые операции
 Скачать 18.52 Mb.
|
|
РЕЗЮМЕ Поскольку компании не обладают достаточными ресурсами для исполь- зования всех представляющихся им возможностей, два основных вопро- са, с которыми им приходится сталкиваться, — это: 1) какие рынки об- служивать; 2) где размещать производство для их обслуживания. Решения о рынках и размещении производственных мощностей часто принимаются изолированно друг от друга, поскольку существуют требо- вания об обслуживании рынков местными производителями, фирмы ищут рынки сбыта вблизи своих избыточных мощностей; они могут не желать вкладывать средства в производства, необходимые для обслужи- вания интересующего их рынка. Глава 15 Оценка и выбор стран 531 • Методы сканирования (систематизированного изучения альтернативных условий и направлений бизнеса. — Прим. ред.) полезны в качестве вспо- могательного средства оценки альтернатив руководителями, ответствен- ными за принятие решений инвестиционного характера. Они помогают не пропустить важные для компании альтернативы и ограничить число вариантов, заслуживающих подробного анализа. • Ранжирование стран полезно для определения порядка выхода фирмы на потенциальные рынки и обоснования распределения ресурсов и тем- пов экспансии на такие рынки. • Каждая компания обладает своими особенными целями и конкурент- ными возможностями, поэтому совокупность факторов, влияющая на схему экспансии в географическом аспекте, будет индивидуальной для каждой из них. Тем не менее установлено, что отдельные переменные, характеризующие конкретную страну в сравнении с другими, включая относительную емкость ее рынков, простоту проведения в ней опера- ций, наличие и стоимость ресурсов, оценку относительного риска и не- определенности результатов бизнеса, влияют практически на каждую компанию. • К средствам, наиболее часто используемым для сравнения возможно- стей, открывающихся в разных странах, относятся сетки параметров, с помощью которых проекты для ряда стран ранжируются по важнейшим показателям, а также матрицы, метод построения которых заключается в том, что по вертикальной оси откладывается один признак, а по гори- зонтальной — другой, например риск и возможности или привлекатель- ность страны и конкурентоспособность компании в ней. • Используя примерно одинаковый объем внутренних ресурсов, компания может выбрать стратегию быстрого проникновения на множество загра- ничных рынков с небольшими капиталовложениями на каждом из них (стратегия диверсификации) или стратегию крупных инвестиций и укре- пления позиций в одной или нескольких странах (стратегия концентра- ции деятельности). • Основные характеристики, учитываемые при выборе диверсификации или концентрации деятельности, — это реакция объема продаж на не- большие приращения расходов на маркетинг; стабильность объема про- даж и темпов роста на каждом рынке; ожидаемое время опережения конкурентов; уровень потребности в адаптации продукции и маркетинга к условиям различных стран; необходимость сохранения контроля над программой экспансии; внутренние и внешние ограничения, с которы- ми сталкивается компания. • Данные, касающиеся лишь дохода на капитал, не позволяют понять об- щее влияние иностранных инвестиций на суммарные показатели работы компании. Кроме них, необходимо оценивать такие факторы, как влия- ние доходов на экспорт продукции и прибыль от лицензирования, а так- же преимущества, которые достались бы конкурентам при отказе компа- нии от инвестиций за рубежом. 532 Часть 6 Политика и стратегия корпораций Как только анализ реальности проекта завершен, почти все инвесторы, вместо того чтобы ранжировать многие инвестиционные альтернативы, опираются на минимальное число критериев и либо принимают, либо отвергают первый проект. Дело в том, что работы по оценке реальности разных проектов редко завершаются одновременно, а любой фирме не- обходимо действовать незамедлительно. Реинвестиционные решения обычно рассматриваются отдельно от реше- ний о новых инвестициях, поскольку первые могут быть необходимы для поддержания функционирования задействованных ресурсов, а кроме того, о достоинствах предложений по реинвестициям точнее судят люди, работающие на местах. Каждой фирме следует разработать стратегию выбора мест для новых инвестиций, а также способы ухода из регионов и, если это необходимо, изъятия капиталовложений. КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ ФИРМА "МИЦУИ" В ИРАНЕ 47 В 1989 г. японская фирма "Мицуи" и иранская компания "Иран Нэшнл Петрокемикл Индаст- риз", И Р Н А (Iran National Petrochemical Industries, IRNA), объявили о ликвидации совме- стного предприятия "Иран-Джапан Петроке- микл" (Iran-Japan Petrochemical), функциониро- вавшего в Бандар-Хомейни, Иран (карта 15.1). Соглашение о создании совместного предприятия было датировано 1971 г. Планирование по проек- ту началось в 1973 г., строительные работы — в 1976 г. 50% предприятия принадлежало возгла- вляемой "Мицуи" группе из пяти японских ком- паний, остальное — ИРНА, государственной иранской компании. Ко времени ликвидации обе стороны вложили в предприятие около 5 млрд. долл. США. В соответствии со взаимно согласо- ванным решением о закрытии предприятия "Ми- цуи" потребовала от японского правительства выплаты 1,25 млрд. долл. США по рисковому страхованию. Работы по проекту приостанавливались не- сколько раз. Первый перерыв произошел в марте 1979 г. по причине иранской революции, когда, по оценке специалистов, до завершения работ ос- тавалось шесть месяцев. Строительные работы возобновились летом 1980 г., но в октябре были снова остановлены из-за нападения Ирака на Иран. Хотя проект в ходе военных действий поч- ти не пострадал, завод строился с расчетом на поставки нефти с нефтеперерабатывающего предприятия в Абадане, который был уничтожен практически полностью. На протяжении первых лет строительства от "Мицуи" несколько раз тре- бовали внести дополнительно 60 млн. долл. США. В конце концов, японская фирма прекра- тила все работы из опасения, что этот проект превратится для нее в "бездонную бочку". После- довали два года изматывающих и тяжелых перего- воров с обменом "любезностями" между "Мицуи и иранским правительством. К концу 1983 г. иранская сторона согласилась мобилизовать до- полнительные средства с условием, что долевое распределение собственности будет в дальней- шем скорректировано с учетом дополнительных капиталовложений сторон и направления япон- цами группы из 100 инженеров и экспертов на место строительства с целью возобновления ра- бот по проекту. Работы возобновились, но снова прервались в 1984 г. после нового наступления иракцев. Позднее в том же году работы начались еще раз, но теперь их завершение отодвинулось на три с половиной года, а стоимость проекта превысила 4 млрд. долл. США против исходных 500 млн. долл. В 1987 г. Ирак снова предпринял наступление, и иранцы закрыли доступ на строя- щийся объект для представителей фирмы и японского правительства. Величина проекта обусловливала его значение для "Мицуи", Ирана и Японии. В случае заверше- ния он представлял бы собой крупнейшие в мире инвестиции Японии за границей. Д л я " М и ц у и " иранское предприятие стало местом, которое по- глотило значительную часть инвестиционных средств фирмы и приобрело огромное значение как средоточие ее зарубежных активов. В период развертывания проекта в И р а н е " М и ц у и " только начинала свои зарубежные операции и приступи- ла к реализации всего нескольких небольших про- ектов по освоению месторождения угля в Китае и запасов природного газа в Юго-Восточной Азии и Канаде. Между тем и в Иране завершение проекта имело очень большое значение. Из примерно де- сятка проектов иранского шаха стоимостью в миллиарды долларов только этот проект был продолжен после прихода к власти Хомейни. Представители иранского правительства указыва- ли что от решения фирмы " М и ц у и " о ее участии в проекте зависят будущие отношения между Ираном и Японией. Иранский премьер-министр заявил группе аналитиков японского правитель- ства в Тегеране, что Иран гарантирует стабиль- ные поставки нефти в Японию, если проект будет доведен до завершения. Проблема надежных по- ставок очень важна для Я п о н и и , поскольку она ввозит свыше 9 9 % потребляемой ею нефти. Я п о - ния полагалась на И р а н в большей мере, чем на любого другого поставщика в мире, но она зави- села и от И р а к а . Представитель японского мини- стерства торговли и промышленности сказал: " П р о е к т определит перспективы доверительных отношений между Я п о н и е й и Б л и ж н и м Востоком и в конечном счете надежность энергетического обеспечения Я п о н и и " . " М и ц у и " застраховалась от нанесения ущерба ее собственности в результате военных действий в соответствии с п р о г р а м м о й я п о н с к о г о прави- тельства о страховании экспорта. Э т о страхова- ние покрывало стоимость оборудования, произ- веденного в Я п о н и и , а также убытки, п р и ч и н е н - ные перерывами в работе, но срок страхования истекал в 1987 г. До истечения этого срока " М и - цуи" смогла представить требование о возмеще- нии убытков в результате войны, но, не имея воз- можности проинспектировать место строитель- ства, суд мог оценить понесенный ущерб гораздо меньшей суммой, чем следовало бы. Э т а акция означала также отказ от доли собственности в Карта 15.1 Юг Ирана и прилежащие районы Отметим близость Ирака к Бандар-Хомейни, месту строительства завода, и Абадану, источнику снабжения завода нефтью. Глава 15 Оценка и выбор стран 533 534 Часть б Политика и стратегия корпораций проекте. Кроме того, японская фирма, ограни- чившись требованием возмещения убытков, по- несенных вследствие шестимесячного перерыва в работе над проектом, получила бы еще менее значительную компенсацию, но сохранила бы за собой долю собственности. В конце концов, "Мицуи" могла затянуть судебное разбирательст- во, однако если бы объект был атакован по исте- чении срока страхования, но до проведения ин- спекции на месте, можно было бы утверждать, что страхование не должно покрывать ущерб от разрушений. Между тем японское правительство хотело, чтобы "Мицуи" задержало подачу исков, ссылаясь на важность отношений между Япони- ей и Ираном и на то, что эти иски подорвут фи- нансовые возможности программы страхования экспорта японским правительством. К тому же, помимо исков "Мицуи" для получения компен- сации за отказ от собственности, требовалось сог- лашение между правительствами Японии и Ира- на, а Иран все еще не оставлял надежд на завер- шение проекта. Учитывая интересы двух стран, "Мицуи" сумела договориться о продлении сро- ка страхования до конца 1989 г. В 1988 г. Иран и Ирак договорились о пре- кращении огня. После инспекции объекта "Ми- цуи" отказалась вкладывать в проект какие-либо дополнительные средства. Фирма заявила, что для ликвидации последствий бомбежек и корро- зии потребуются примерно такие же средства, ка- кие уже были вложены в строительство, но по- добные расходы сделают проект экономически невыгодным. С иранской точки зрения проект можно было завершить, вложив 35% от уже из- расходованных средств. Несовпадение оценок обусловило начало почти двухлетних переговоров о ликвидации совместного предприятия и распре- делении между сторонами убытков, понесенных по проекту. После достижения соглашения между Ира- ном и "Мицуи" иранское правительство догово- рилось с южно-корейскими фирмами "Хюндай"и "Даеву" о вложении в проект 1 млрд. долл. США. Дополнительно две компании подрядились стро- ить для Ирана танкеры с оплатой их нефтью. Тем временем в бюллетене фирмы "Мицуи" появилось такое высказывание: "Опыт, приобре- тенный нами при реализации проекта, будет пол- ностью использован в нашей дальнейшей дея- тельности". В том же отчете указывалось, что раз- работан план по превращению "Мицуи" в под- линно международную фирму, а Европа и Азия станут главными объектами внимания глобализа- ции политики фирмы. Вопросы 1. Что могла сделать "Мицуи", чтобы избежать убытков в Иране? 2. Следовало ли "Мицуи" добиваться получения вознаграждения по программе страхования в 1987 г., вместо того, чтобы стремиться про- длить срок страхования? 3. В какие регионы следовало бы направить свою деятельность такой фирме, как "Ми- цуи", в 90-х годах? Какие средства могут по- мочь ей принять правильные решения? 4. Оцените риск и возможности южно-корейс- ких фирм "Хюндай" и "Даеву", занявших в проекте строительства завода в Бандар-Хо- мейни место "Мицуи". Примечания к главе 1. Информация для конкретной ситуации взята из "Ford in Britain," Economist, February 28. 1981, pp. 66—67; Gilbert D. Harrell and Richard O. Keifer, MSU Business Topics, Winter 1981. pp. 5—15; Mira Wilkins and Frank Ernest Hill, American Business Abroad: Ford on Six Сопtinents (Detroit: Wayne State University Press, 1964); Alan Nevins, Ford: Expansion and Challenge: 1915—33, Vol. II (New York: Charles Scribner's Sons, 1957); "Ford Annual Report 1989," "How Safe Is It to Invest Abroad?" International Management, October 1979, pp. 67—70; Steven Prokesch, "Can Europe Save Ford's Future: Again?" New York Times, October 28, 1990, p. Fl ff; "Ford Around the World," Ford International Public Affairs, Dearborn, Michigan, October 1990. 2. Karen B. Hisey and Richard E. Caves, "Diversification Strategy and Choice of Country: Diversifying Acquisitions Abroad by U.S. Multinationals, 1978—1980," Journal of International Business Studies, Summer 1985, p. 52, show that between 70 and 85 percent of foreign acquisitions have been in related businesses. 3. Yair Aharoni, The Foreign Investment Decision Process (Boston: Harvard University Graduate School of Business, 1966), pp. 52—53. Глава 15 Оценка и выбор стран 535 4. К. Fatechi-Sedeh and M. H. Safizadeh, "The Association Between Political Instability and Flow of Foreign Direct Investment," Management International Review, Vol. 29, No. 4, pp. 4—13. 5. Более подробно этот вопрос обсужден в работе Ellen Day, Richard J. Fox, and Sandra M. Huszagh, "Segmenting the Global Market for Industrial Goods: Issues and Implications," International Marketing Review, Vol. 5, No. 3, Autumn 1988, pp. 14—27. 6. Kenichi Ohmae, "Becoming a Triad Power: The New Global Corporation," International Marketing Review, Autumn 1986, pp. 36—49; Richard L. Hudson, "IBM, Other U.S. Computer Makers Face Challenge from the Japanese in Europe," Wall Street Journal, August 13, 1990, p, Bl ff. 7. Raj Aggarwal, "Investment Performance of U.S. -Based Companies: Comments and a Perspective on International Diversification of Real Assets," Journal of International Business Studies, Spring—Summer 1980, pp. 98—104; Rolf Buhner, "Assessing International Diversification of West German Corporations," Strategic Management Journal, Vol. 8, January— February 1987, pp. 25—37. 8. Y. M. Geyikdagi and N. V. Geyikdagi, "International Diversification in Latin America and the Industrialized Countries," Management International Review, Vol. 29, No. 3, 1989, pp. 62—71. 9. Hisey and Caves, op. cit., pp. 58—62. 10. Irving B. Kravis and Robert E. Lipsey, "The Location of Overseas Production and Production for Export by U.S. Multinational Firms," Journal of International Economics, Vol. 12, May 1982, pp. 201—223. 11. Ohmae, loc. cit. 12. Rodman I. Drake and Allan J. Prager, "Floundering with Foreign Investment Planning," Columbia Journal of World Business, Summer 1977, pp. 66—77. 13. Aharoni, op. cit., pp. 54—56. 14. Подобные проблемы проанализированы в свете политики инвестиций компании "Ан- ком" в книге: Robert E. Grosse, Foreign Investment Codes and the Location of Direct Investment (New York: Praeger, 1980), pp. 122—123. 15. Kravis and Lipsey, op. c i t , p. 212. 16. Alan Marshall, "International Facility Planning in Emerging Industries," Industrial Development, May—June 1983, pp. 23—25. 17. См., напр.: Briance Mascarenhas, "Coping With Uncertainty in International Business," Journal of International Business Studies, Vol. 13, No. 2, Fall 1982, pp. 87—98; Philip J. Stein, "Should Your Firm Invest in Political Risk Insurance?" Financial Executive, March 1983, pp. 18— 22; Pravin Banker, "You're the Best Judge of Foreign Risks," Harvard Business Review, Vol. 61, No. 2, March—April 1983, pp. 157—165. 18. Важность этих переменных для процесса принятия решений проанализирована в книге: Joseph La Pelombara and Stephen Blank, Multinational Corporations in Comparative Perspective (New York: The Conference Board, 1977), pp. x—xii. 19. Craig M. Watson, "Counter-Competition Abroad to Protect Home Markets," Harvard Business Review, January—February 1982, p. 40. 20. Robert B. Stobaugh, Jr., "Where in the World Should We Put that Plant?" Harvard Business Review, January—February 1969, pp. 132—134. 21. Подробная информация о стратегии фирмы «Эрикссон» изложена в статье: Thomas Hout, Michael E. Porter, and Eileen Rudden, "How Global Companies Win Out," Harvard Business Review, September—October 1982, p. 102. 22. Marie E. Wicks Kelly and George C. Philippatos, "Comparative Analysis of the Foreign Investment Evaluation Practices by U.S. Based Manufacturing Multinational Companies," Journal of International Business Studies, Vol. 13, No. 3, Winter 1982, p. 39. 23. Robert G. Hawkins, Norman Mintz, and Michael Provissiero, "Government Takeovers of U.S. Foreign Affiliates," Journal of International Business Studies, Spring 1976, pp. 3—16; David G. Bradley, "Managing against Expropriation," Harvard Business Review, July—August 1977, pp. 75—83. 24. См., напр.: U.S. Department of State, Bureau of Intelligence and Research, Nationalization, Expropriation, and Other Takings of United States and Certain Foreign Property since I960 (Washington, D.C., 1971); J. F. Truitt, "Expropriation of Foreign Investment: Summary of the Post—World War II Experience of American and British Investors in the Less-Developed Countries," Journal of International Business Studies, Fall 1970, pp. 21—34. 536 Часть 6 Политика и стратегия корпораций 25. Bradley, "Managing against Expropriation," pp. 81—82, noted this for takeovers by Allende and Velasco in Chile and Peru. 26. Lee C. N e h r t , " T h e Political Climate for Private Investment: Analysis Will Reduce Uncertainty," Business Horisons, June 1972, pp. 52—55; Herbert Cahn. "The Political Exposure Problem: An Often Overlooked Investment Decision," Worldwide P Si I Planning, May—June 1972, pp. 20—22. 27. См., напр.: F. Т. Haner, "Rating Investment Risks Abroad," Business Horizons, April 19 5 pp. 18—23; "As the World Twirls: BI's Ratings Show New Risks vs. Opportunities," Business International, April 15, 1983, pp. 113—115; and Carmen D. Chase, James L. Kuhle, and Carl H. Walther, " T h e Relevance of Political Risk in Direct Foreign Investment," Мanagement International Review, Vol. 28, No. 3, 1988, pp. 31—38. 28. Jonathan Kavanaugh, "Peruvian Promise Lures Investors," Euromoney, September 1989 pp. 239—240. 29. Douglas Nigh, "The Effect of Political Events on United States Direct Foreign Investment: A Pooled Time-Series Cross Sectional Analysis," Journal of International Business Studies, Vol. 16 No. 1, 1985, pp. 1—17; S. Desta, "Assessing Political Risk in Less Developed Countries," The Journal of Business Strategies, Vol. 5, No. 5, 1985, pp. 4 0 — 5 3 ; Thomas L. Brewer, "Instability in Developing and Industrial Countries: Methodological and Theoretical Issues," Journal of Comparative Economics, Vol. 11, 1987, pp. 120—123; Fatehi-Sedeh and Safizadeh, op. cit. 30. Ivo K. Feirabend and Rosalind L. Feirabend, "Aggressive Behavior in Politics: A Cross- National Study," Journal of Conflict Resolution, Fall 1966, pp. 249—271. 31. Hawkins et al., "Government Takeovers of U.S. Foreign Affiliates," p. 7. 32. Harold Knudsen, "Explaining the National Propensity to Expropriate: An Ecological Approach," Journal of International Business Studies, Spring 1974, pp. 51—69. 33. John F. Preble, Pradeep A. Rau, and Arie Reichel, "The Environmental Scanning Practices of U.S. Multinationals in the Late 1980's," Management International Review, Vol. 28, No. 4,1988 pp. 4—14. 34. Эта сетка параметров разработана Carl Noble and Virgil Thornhille "Institutionalization of Management Science in the Multinational Firm," Columbia Journal of World Business, Fall 19 pp. 13—15. 35. Анализ соотношения риска и возможностей является неотъемлемой частью любого ин- вестиционного плана. Yoram Wind and Susan Douglas, "International Portfolio Analysis and Strategy: The Challenge of the 80s," Journal of International Business Studies, Vol. 12, No. 2, Fall 1981, pp. 72—73; "How Borg-Warner Uses Country-Risk Assessment as a Planning Element," Business International, November 9, 1979, pp. 353—356. 36. Harrell and Kiefer, loc. cit. 37. Igal Ayal and Jehiel Zif, "Market Expansion Strategies in Multinational Marketing," Journal of Marketing, Vol. 43, Spring 1979, pp. 84—94. 38. Joseph С Miller and Bernard Pras, "The Effects of Multinational and Export Diversification on the Profit Stability of U.S. Corporations," Southern Economic Journal, Vol. 46, No. 3, 1980. pp. 792—805. 39. Ibid, p. 804. 40. Kelly and Philippatos, loc. cit., p. 32. 4 1 . Ibid. 42. Jean J. Boddewyn, "Foreign and Domestic Divestment and Investment Decisions: Like of Unlike?"', Journal of International Business Studies, Vol. 14, No. 3, Winter 1983, p. 28. 43. Elizabeth Weiner and Mark Maremont, "Business Gets Ready to March Back to Pretoria," Business Week, February 25, 1991, p. 53. 44. Julia Leung, "For China's Foreign Investors, The Door Marked 'Exit' Can Ве a Tight Squeeze," Wall Street Journal, March 12, 1991, p. A14. 45. Keith H. Hammonds, citing John G. Smale, "P&G's Worldly New Boss Wants a More Worldly Company," Business Week, October 30, 1989, pp. 40—42. 46. John D. Daniels and Jeffrey Bracker, "Profit Performance: Do Foreign Operations Make a Difference?" Management International Review, Vol. 29, No. 1, 1989, pp. 46—56. 47. Atsuko Chiba, "Mitsui Led Group Must Pay More Money or Pull Out of Iran Perrochemical Project," Wall Street Journal, November 25, 1980, p. 30; "Mitsui Halts Iran Plant's Start-up," New York Times, April 24, 1981, p. D l ; Youssef M. Ibrahim, "Japan Threatened by Iran-Iraq War," Глава 15 Оценка и выбор стран 537 Wall Street Journal, November 8, 1983; Suleiman К. Kassicieh and Jamal R. Nassar, "Revolution and War in the Persian Gulf: The Effect on MNCs," California Management Review, Vol. 26, No. 1, Fall 1983, pp. 88—99; "Construction to Resume on War-Damaged Plant," Journal of Commerce, July 11, 1984, p. 22B; and "Japan Foreign Minister to Visit Iran to Query on Gulf Safety, Mitsui's Complex," Oilgram News, June 5, 1987, p. 2; "Mitsui in Fiscal 1990," Mitsui Trade News, September—October 1990, pp. 2—3; Roger Vielvoye, "Bandar Khomeini Project," Oil & Gas Journal, August 28, 1989, p. 31; "Iran Said to Seek Replacement for Mitsui to Rebuild Bandar Khomeini Plant," Plan's Oilgram News, June 14, 1989, p. 2. ГЛАВА 16 УПРАВЛЕНИЕ* He то забота, что много работы, а то забота, как ее нет РУССКАЯ ПОСЛОВИЦА *В оригинале control — термин, наиболее соответствующий в русском языке понятию "управление". Русскому термину "управление" в английском языке соответствуют также термины management— управление как деятельность уп- равляющих или менеджеров; administration — внутренне сложный комплекс деятельности управленческого аппарата и др. Для управления международны- ми операциями именно ведение их в определенных рамках, сохранение над ни- ми контроля — центральная задача. В данной главе в зависимости от контек- ста термин control переводится как "управление", "контроль" или "управление и контроль". (Прим. ред.) Цели; • Выяснить суть специфических проблем, встающих перед заграничными предпри- ятиями фирм. • Определить преимущества и недостатки, связанные с принятием решений в штаб- квартире головной фирмы или же непо- средственно в заграничных филиалах. • Описать альтернативные организационные структуры, подходящие для заграничных операций. • Осмыслить важность и методы планирова- ния, отчетности и оценки в глобальном масштабе. • Проанализировать некоторые аспекты уп- равления, в частности включение новопрb- обретенных предприятий в структуру фир- мы, выбор местоположения штаб-кварти- ры и правового статуса заграничных пред- приятий, влияющих на деятельность МНК. |