межд. бизнес (кейсы)i. Международный бизнес внешняя среда и деловые операции
 Скачать 18.52 Mb.
|
|
Условия. Основное отличие переговоров об инвестициях за границей от переговоров в собственной стране заключается в степени их сложности. Пе- реговоры за границей могут продолжаться гораздо дольше, чем в своей стране, и включать анализ необычных условий, например договорной став- ки налога. К тому же правительства стран по-разному относятся к ино- странным инвесторам; поэтому каждое может предлагать на переговорах свои условия. В последние годы многие страны стараются любыми способами при- влечь иностранных инвесторов. Предлагаемые стимулы, как правило, име- ются и в распоряжении местных фирм, однако им зачастую не хватает ре- сурсов, чтобы занимать сильную позицию на переговорах. Например, когда "Хистер Корпорейшн" (Hyster Corporation) объявила о своем намерении построить в Европе завод стоимостью 100 млн. долл. США, ее атаковали представители ряда европейских стран. Компания остановила свой выбор на Ирландии, правительство которой согласилось оплатить обучение ра- ботников, предложило услуги центра по исследованиям и разработкам и ус- тановило ставку подоходного налога всего в 10% вплоть до 2000 г. 6 К дру- гим стимулам относятся освобождение от налогов в начальный период дея- тельности, ускоренная амортизация, кредиты под низкие проценты, кре- дитные гарантии, субсидии на оплату энергии и транспорта, строительство 402 Глава 12 Дипломатия в международном бизнесе 403 железнодорожных веток и автомобильных подъездных дорог. Государства предлагают также косвенные стимулы, например квалифицированную ра- бочую силу, которая, скорее всего, примет условия труда и оплаты ино- странного нанимателя. Когда компания ведет переговоры с правительством другой страны, рассчитывая получить от него ряд уступок, следует помнить о некоторых проблемах, которые могут в связи с этим возникнуть. Во-первых, компания может усложнить отношения с профсоюзами в своей стране, поскольку они заявят, что налицо экспорт рабочих мест ради получения доступа к деше- вой рабочей силе. Во-вторых, иностранный филиал головной компании мо- гут обвинить в демпинговых ценах на выпускаемую продукцию из-за субси- дий, предоставляемых страной-реципиентом (например, "Тойота" отказа- лась от помощи английского правительства, опасаясь, что другие члены ЕС в ответ будут препятствовать сбыту ее продукции). В-третьих, при наличии субсидий труднее оценить реальную эффективность действий руководства филиала 7 . Наконец, следует отметить, что всегда существует опасность на- рушения данных обещаний при изменении ситуации. К числу наиболее неприятных для МНК требований относятся необхо- димость покрытия стоимости импорта и репатриации капитала в валюте, ограничения на оплату услуг, создание определенного количества рабочих мест, обязательный экспорт продукции, уменьшение стоимости акционер- ного капитала в филиалах и ценовой контроль. К менее неприятным можно отнести такие требования, как установление минимального размера вклада местных предприятий в стоимость продукции, выпускаемой МНК, ограни- чения на использование иностранного персонала и устаревшего или рекон- струированного оборудования, контроль цен на товары, импортируемые из контролируемых головной фирмой организаций или экспортируемые туда, участие в совместных предприятиях 8 Соглашения эволюционируют по- сле начала работы М Н К и, как правите (но не всегда), позиции МНК бывают сильнее перед вы- ходом на рынок страны. Пересмотр условий Для первых иностранных инвестиций в развивающихся странах обычным было получение концессий на фиксированных условиях и на длительный срок при почти полной уверенности в том, что исходные условия не изме- нятся. (Первые инвестиции в основном направлялись в секторы производ- ства товаров широкого потребления и коммунальных услуг.) Такого рода уверенности практически больше не существует. Переговоры об условиях работы МНК могут происходить не только до начала ее деятельности в стране, но и возобновляться в любой момент после начала работы. Как правило, позиции компании на переговорах оказываются наиболее сильными до начала конкретных операций в стране-реципиенте. Как толь- ко капитал и технология ввезены, местные граждане обучены работе на предприятии, иностранная фирма становится не столь желанной, как преж- де 9 . Более того, компания теперь обладает активами, которые трудно пере- местить в более благоприятное место. В результате правительство страны- реципиента может потребовать от компании уступок. К примеру, после по- лучения кредитов от английского банка "Мидленд Бэнк" (Midland Bank) правительство Перу заняло настолько сильную позицию на переговорах по пересмотру условий возврата долга, что предложило расплачиваться не на- личными, а медью и другим сырьем 10 . В то же время компания, которая от- слеживает и реагирует на изменяющиеся потребности и запросы местной экономики, может сохранить и даже усилить свою позицию, если привле- чет дополнительные ресурсы, в которых нуждается страна. Существует не- Взаимное непонимание может быть обусловлено различиями: • национальности участников пе- реговоров, • их профессии, • языков на которых они гово- рят. 404 Часть 5 Динамика международного бизнеса и межгосударственные отношения сколько вариантов действий, направленных на усиление позиций компании в переговорах за рубежом. Один из них — обещание внедрения иностран- ной новейшей технологии. Другой — использование в качестве аргумента при заключении сделок обещания расширить предприятие или выйти с его продукцией на уже завоеванные экспортные рынки. Правительство страны реципиента в свою очередь может воздерживаться от слишком жестких действий против известных компаний, опасаясь потери доверия других привлекательных для нее фирм. Еще один вариант тактики при пересмотре условий — предложение бы- стро удовлетворить какие-либо требования правительства в обмен на ус- тупки с его стороны. Например, фирма "Чизебро-Пондс" (Chesebrough Ponds) уменьшила свою долю акционерного капитала в предприятиях, ра- нее находившихся в Индии в полной ее собственности, поскольку "индиа- низация" представляла для правительства страны чрезвычайный интерес. В обмен фирма получила новые лицензии на расширение производства 11 Один из методов пересмотра условий, получающий все более широкое распространение, состоит в оценке собственности компании, которая уже стала собственностью страны-реципиента .Такой переход собственности мо- жет быть постепенным, как в случае с компанией "Арамко" в Саудовской Аравии, или единовременным, как в случае национализации собственности компаний "Экссон" и "Мобил" в Ливии. Сумма, получаемая иностранным инвестором, как правило, зависит от согласованной на переговорах оценки стоимости собственности. Национализация чилийским правительством телефонной компании "АйТиТи" иллюстрирует некоторые ценовые проблемы, которые могут при этом возникнуть 12 . Чилийское правительство предложило компенсировать примерно 1 / 3 балансовой стоимости собственности компании, исходя из довода, что оборудование компании изношено и поэтому потребители по- стоянно жалуются на качество обслуживания. Фирма, возражая, утвержда- ла, что балансовая стоимость занижена, поскольку активы компании в Чи- ли приносили ей высокую прибыль и можно рассчитывать на сохранение этой тенденции и в будущем. Правительство парировало таким образом высокая прибыль на активы обусловлена завышенными ставками оплаты услуг для потребителей в силу монопольного положения компании, а во все не связана с качеством ее оборудования. Каждая из сторон предложила обратиться к экспертам для беспристрастной оценки стоимости основных фондов, но при этом каждая хотела самостоятельно подобрать этих экс- пертов и установить критерии оценки, благоприятные для ее позиции на переговорах. Особенности поведения, от которых зависит результат переговоров В переговорах с участием представителей разных стран высока вероятность взаимного непонимания из-за культурных, а возможно, и языковых разли- чий. Поскольку реакция участников переговоров может зависеть от их представлении о том, как оценивается их собственная работа, направлен- ность переговоров между управляющими компании и правительственными чиновниками может быть с самого начала неопределенной, поскольку под- готовка и опыт чиновников могут не иметь ничего общего с подготовкой и опытом бизнесменов. Наконец, всегда существует вероятность, что какая то сторона желает прервать переговоры, но не решается сделать это из бо- язни испортить отношения с другой стороной на будущее. Глава 12 Дипломатия в международном бизнесе 405 Некоторые культурные различия между участниками переговоров самоочевидны: • одни являются, другие не явля- ются лицами, ответственными за принятие решении, • одни являются прагматиками, другие — приверженцами це- лостного подхода и достижения принципиального согласия, • некоторые используют подарки и лесть, • есть выражения, которые невоз- можно точно перевести. Культурные факторы. Еще в 30-х годах Уилл Роджерс сетовал: "Америка не проиграла ни одной войны и не добилась победы ни на одной конферен- ции". Многие участники разнообразных переговоров и наблюдатели согла- шаются с такой оценкой успехов американцев на деловых переговорах за границей. В значительной мере проблема проистекает из культурных разли- чий, которые становятся причиной взаимного непонимания и недоверия друг к другу лиц, сидящих за столом переговоров. Хотя невозможно пере- числить все возможные культурные различия, в табл. 12.1 сведены некото- рые наиболее распространенные различия между людьми из Японии, США и Латинской Америки, проявляющиеся во время любых переговоров. Не- которые особенности поведения имеют и участники переговоров из США. Американцы с большей легкостью используют силу в процессе принятия решения; они теряют уверенность, когда их партнеры по переговорам обя- заны согласовывать собственные действия с вышестоящим руководством; стараются быстро подойти к сути дела, в то время как их партнерам требу- ется больше времени, чтобы почувствовать взаимопонимание и доверие и только после этого перейти к подробному обсуждению дела. Бизнесмены из США пытаются прагматически классифицировать вопросы (закрывая их один за другим как решенные в порядке следования), в то время как пред- ставители других национальностей рассматривают переговоры как процеду- ру, характеризующуюся некоторой целостностью 13 . Американские руково- дители зачастую не знают, как установить контакт с иностранными партне- рами по переговорам с помощью приемлемых с точки зрения законности и культуры подарков или лести, выражающейся в обращении к партнерам за советом или мнением. Возможно возникновение трудностей, когда необходимо точно передать значение слов, сказанных на другом языке. Кроме того, внешнее выражение реакции на происходящее различается в зависимости от культуры, и даже если эти реакции правильно истолкованы, их трудно учесть из-за разрыва во времени между высказанным утверждением и восприятием его на дру- гом языке. Поскольку английский язык очень широко распространен в ми- ре, люди с другим родным языком могут хорошо понимать почти все ком- ментарии и ход обсуждения на английском, и это дает им возможность вос- принимать конфиденциальные замечания и обдумывать варианты ответов, пока такие замечания переводятся на их язык. Требования к точности пере- вода также могут зависеть от культурных факторов. Культурные факторы могут влиять даже на сам факт приемлемости или неприемлемости перево- дчика. Например, аравийцы предпочитают, как правило, вести переговоры на английском языке, даже если их английский не очень хорош. Если ис- пользуются переводчики, то каждая сторона обычно предпочитает иметь своих. Хороший переводчик учитывает культурные факторы, влияющие на процесс переговоров. Значение этих факторов может изменяться в ходе повторных перегово- ров, поскольку к этому времени стороны лучше узнают друг друга. Если от- ношения складываются с первого раза, они, как правило, остаются дружест- венными и в дальнейшем. Однако если на первых переговорах воцаряется враждебность, последующие могут происходить в атмосфере еще большей подозрительности и обструкции . Личностные конфликты участников переговоров. Государственные чи- новники и бизнесмены могут начинать переговоры с чувством взаимного недоверия, обусловленного исторической враждой или неравномерностью статуса. Инвесторы могут оперировать данными по бизнесу и экономике, Государственные чиновники и бизнесмены могут не доверять друг другу и не понимать чужих целей. 406 Часть 5 Динамика международного бизнеса и межгосударственные отношения Таблица 12.1. • СТИЛЬ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ С УЧЕТОМ КУЛЬТУРНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ Участники переговоров из Японии, Северной Америки (Канады и США) и Латинской Америки ведут себя в соответствии с их жизненным опытом и культурой, поэтому в ходе международных переговоров некоторые особенности повеления участников могут быть неверно истолкованы Японец Североамериканец Латиноамериканец Высоко оценивает эмоциональную восприимчивость Скрывает эмоции Использует тонкую игру, сторонник достижения согласия Лоялен к работодателю, поскольку тот заботится о своих работниках Является сторонником принятия групповых решений на основе согласия Важнейшее значение придает сохранению реноме; при принятии решения часто опасается того, что кто-то попадет в неудобное положение Открыто исходит из того,что на принятие решений влияют особые интересы Эмоциональную восприимчивость оценивает не очень высоко Действует прямолинейно или безличностно Ориентируется больше на закон, нежели на достижение согласия Не чувствует преданности работодателю, при необхо- димости готов порвать с кем угодно любые связи Считает, что рабочая группа помогает лицу, ответствен- ному за принятие решений Решения принимает на основе анализа издержек и прибыли; фактор сохранения реноме действует не всегда Признает, что на принятие решений влияют особые интересы, но часто их нельзя назвать этически безупречными Ценит эмоциональную восприимчивость Открыто проявляет сильные эмоции Использует факторы силового давления, играет на слабостях партнеров Лоялен к работодателю (который часто является членом семьи участника переговоров) Считает, что все решения исходят от одного лица и спускаются сверху вниз Сохранению реноме при- дает важнейшее значение при принятии решения, так как превыше всего ставит честь и достоинство Ожидает, что при при- нятии решений особые интересы будут учтены, но затем это предается забвению Не склонен спорить, спокоен, когда прав То, что зафиксировано письменно, должно быть точным и достоверным Предпочитает постепенное, шаг за шагом, приближение к принятию решений Основывается на том, что конечной целью является благо группы Является сторонником создания дружественной и эмоционально благоприятной атмосферы для принятия решений; старается узнать участников переговоров получше Склонен спорить, когда прав и когда неправ, но не связывает свою позицию с личным отношением Огромное значение придает документации как очевидному доказательству Методично организует процесс принятия решений Исходит из того, что конечной целью является прибыль или благо индивида Считает, что процесс принятия решений имперсонален; старается не смешивать официальные и личные отношения, не допускать столкновения личных интересов Склонен спорить страстно, когда прав и когда неправ Безразличен к докумен- тации, в которой видит препятствие к пониманию общих принципов Полагается на импульсивное, спонтанное принятие решений Считает: что хорошо для группы, то хорошо и для индивида Считает, что полное личное взаимопонимание обязательно для принятия хороших решений Источник Training for the Multicultural Manager Л Practical and Cross-Cultural Approach to the Management of People Washington, D С Copyright 1982, Society for Intercultural Education, Training, and Research (SIETAR International) Глава 12 Дипломатия в международном бизнесе 407 Участниками переговоров следует найти способы возобновления контактов в будущем. Можно попытаться смоделиро- вать подход другой стороны на переговорах, однако стрессовые ситуации с трудом поддаются мо- делированию. Вы6op представителей на перего- воры зависит от: • важности обсуждаемой сделки; • обязанностей, выполнение ко- торых может потребоваться на переговорах которые государственным чиновникам не особенно понятны; последние могут быть прежде всего озабочены проблемами национального суверени- тета, практически ничего не значащими для деловых людей. Поэтому мо- жет потребоваться много времени, чтобы каждая сторона поняла и усвоила точку зрения другой стороны. Но и после этого есть вероятность, что ни одна сторона не сделает попытки наладить отношения, способствующие до- стижению долгосрочных целей: участники переговоров могут считать, что их вознаграждение зависит от сиюминутных результатов и, возможно, не особенно тесно связано с решением проблем долгосрочного характера. Расхождение точек зрения особенно резко проявляется на переговорах со слаборазвитыми странами: многие из них пытаются продать государст- венные предприятия иностранным инвесторам. Руководители предприятий подозрительно относятся к МНК, страшатся иностранного господства и не уверены в том, что их не уволят после приватизации 15 Прекращение переговоров. По самым разным причинам одна или обе стороны могут избегать серьезного изучения предложений. Способ преры- вания переговоров может иметь исключительное значение, так как от него часто зависят оценка работы их участников руководством, будущие сделки между конкретной страной и фирмой, репутация фирмы в других странах и отношения конкретной страны с иностранными фирмами. Поскольку пре- кращение переговоров означает признание невозможности достижения по- ставленных изначально целей, участники переговоров или их организации склонны публично обвинять друг друга ради сохранения своей репутации 16 Заявления официальных представителей компании могут осложнить дело- вые отношения страны с другими фирмами. Заявления государственных чиновников могут затруднить для компании ведение переговоров и работу в других странах. Из страха перед отрицательными последствиями прекра- щения переговоров стороны иногда так их затягивают, что, в конце концов, предмет обсуждения теряет актуальность. Хотя прерывание переговоров болезненно, стороны должны пытаться найти способы сохранения репута- ции, а также избегать, по возможности, публичных высказываний после прекращения переговоров. |