Психология управление. Мещерякова Е. В. Психология управление
 Скачать 2.02 Mb.
|
|
ТЕМА 6. ОРГАНИЗАЦИЯ И СОЦИАЛЬНАЯ ГРУППА КАК ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ Вопросы: Структуры в организации. Неформальные структуры в организации с точки зрения управления. Малая социальная группа, как социально-психологическая характеристика организации. Механизмы групповой динамики. Феномены групповой жизнедеятельности. Психологический климат в коллективе. Структуры в организации Индивид, как бы он ни был самостоятелен, не может существовать вне общения с другими людьми, вне взаимодействия с группой людей, с социумом. В начале жизни самой первой социальной группой, в которой человек пребывает и где закладываются основы его личности, является семья, затем идут компании сверстников, учебные группы, любительские и профессиональные объединения и т.п. Человек всегда связан с кем-либо из ближайшего окружения. Мы будем рассматривать социальные группы, в которых человек реализует себя при выполнении трудовой деятельности. Прежде чем управлять объектом, надо представлять себе его основные характеристики. Что же такое группа, каковы ее количественные и качественные параметры? Какие структуры существуют в группах и как они влияют на эффективность работы в организации? Какие механизмы действуют в социальных коллективах, как их можно использовать в управлении? Какова динамика организаций и групп? Организация – определенный вид социальной системы, характеризующийся многоуровневым строением, способностью развиваться, открытостью. Как уже рассматривалось в первой теме, носителями признака организации является группа людей (2 и более), деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Наиболее существенными характеристиками организации считают следующие: специализации каждого ее члена на какой-либо трудовой операции, синхронность и однонаправленность. Цели существования организации реализуются в отношении многих сфер жизни коллектива: финансы, производство, социальная сфера и т.д. Кроме того, специалисты указывают, что в рамках каждой из этих сфер персоналом организации осуществляются несколько совершенно своеобразных подсистем деятельности и поведения. Эти подсистемы деятельности и образуют структуру организации. Степень совпадения-расхождения интересов индивидов с их должностными функциями, со структурой и программой организации влияет на эффективность ее деятельности. Взаимодействие индивидуального и общего характерно для всех организационных отношений и предопределяет другие, более частные проблемы. Анализ социально-психологических феноменов (межличностных феноменов, мотивации, лидерства, конфликтов и пр.) в организациях нужно рассматривать с учетом структуры организационных отношений. В организации выделяются: социальная, функциональная, социально-демографическая, профессионально-квалификационная структуры. Социальная структура в организации может быть представлена такими категориями, как: рабочие (в том числе квалифицированные и неквалифицированные), управленческий персонал (руководители, специалисты и технические исполнители). Функциональную структуру специалисты по управлению обычно представляют таким образом: работники преимущественно физического труда (основные, вспомогательные, обслуживающие) и работники преимущественно умственного труда (административно-управленческий персонал, счетно-конторские работники, производственно-технический персонал). Важна и социально-демографическая структура, в которой выделяются группы по полу, возрасту, национальности и т.п. Для руководителя знание этой структуры важно с организационной точки зрения, так как каждый возрастной период имеет свои психологические особенности, которые нельзя не учитывать руководителю. Кроме того, при формировании организации должны рассматриваться перспективы ее развития по возрастному составу. Особенности мужской и женской психологии также накладывают отпечаток на характер внутригрупповых взаимоотношений. В мужских коллективах конфликтов меньше, так как их больше волнует содержание труда и заработок. Имеет значение и мужская солидарность, выражающаяся в большей терпимости друг к другу. Мужские группы более жестки, иногда даже жестоки, рациональны, но и ригидны, т.е. инертны, прагматичны. Конфликты имеют деловую направленность или статусную. В женских коллективах больше межличностных конфликтов (ролевых), они более требовательны к режиму работы, к условиям, а также друг к другу. Женские коллективы более эмоциональны, ситуативны. Сочетание мужчин и женщин в одном коллективе позитивно отражается на результатах его деятельности [14]. В молодежных коллективах велика роль непроизводственного общения, больше анализируются достоинства и недостатки друг друга. В коллективе людей старшего возраста наблюдаются возрастные изменения и проявления деформации личности – ранимость, категоричность, претенциозность. Хороший руководитель непременно вникнет в профессионально-квалификационную структуру своего коллектива. В ней обычно выделяют следующие группы работников: высококвалифицированные, квалифицированные, малоквалифицированные, неквалифицированные, практики, со средним специальным образованием, с высшим образованием. Знание этих характеристик позволит руководителю увидеть «плюсы» и «минусы» своей организации, коллектива, выявить силы, которые могут повысить или, наоборот, снизить эффективность деятельности организации, разработать стратегические направления деятельности. Для нормальной, эффективной организации труда, для управления совместной координированной деятельностью большое значение имеет все, связанное с приемом, передачей и переработкой информации. Здесь необходима синхронизированность, правильное и точное понимание передаваемого, чтобы последующие действия были также целенаправленны и эффективны. Многое поэтому зависит от построения в организации коммуникативной структуры, коммуникативных связей в социальной группе, учреждении, фирме. Коммуникативная структура может быть представлена как сеть каналов или путей, по которым в группе происходит обмен информацией и мнениями. Коммуникация – это связь, в ходе которой происходит обмен информацией между системами в живой и неживой природе [37]. Коммуникативные каналы могут быть разделены на формальные и неформальные, вертикальные (восходящие и нисходящие) и горизонтальные. Неформальные – это социальные взаимодействия между людьми, основанные на потребности в общении. Они выходят за пределы организации и не совпадают с официально установленными. Часто называют «виноградной лозой», так как информация в ней часто распространяется с помощью слухов. Формальные каналы установлены административно в соответствии с должностной организационной структурой и связывают людей по вертикали и горизонтали внутри трудового коллектива. Позволяют упорядочивать и ограничивать информационные потоки. Ясно, что формальные потоки никогда не удовлетворяют потребностям членов трудового коллектива, ибо социальные контакты не ограничиваются сугубо официальными рамками. Часто неформальные каналы связи несут больше информации, которая, впрочем, может быть недостаточно достоверной. В нормально функционирующих коллективах всегда существует некий баланс формальных и неформальных информационных потоков с превалированием то одного, то другого. В передовых фирмах неформальным контактам менеджеров с рядовыми членами коллектива придается исключительное значение. Так, в известных японских компаниях заведена традиция – управляющие на совместных обедах беседуют с рабочими. Вертикальная коммуникация с нисходящим потоком информации – это та, которая направлена «сверху вниз», т.е. от руководства к подчиненным, с верхних эшелонов управления на нижние. Через систему нисходящих связей руководство организации обеспечивает ориентацию целей подразделений организации относительно главных организационных целей, коррекцию поведения, установок и поведенческих стереотипов исполнителей на всех уровнях, коррекцию действий. Как правило, эффективность ее низка: только 20–25% информации доходит до рабочих без искажения и правильно понимается. Каждое передаточное звено «забирает» до 30% поступающей информации. Восходящий коммуникационный поток направлен «снизу», от непосредственных членов трудового коллектива к руководителям, менеджерам среднего и высшего уровней. Каналы обратной связи процесса управления. До руководителей организации доходит не более 11% данных, направляемых в их адрес рабочими. Кроме того, как показывает практика, информация, которая содержится в этом потоке, меньше всего анализируется. Горизонтальная коммуникация – распространение информации по горизонтальному срезу и эффективность этого потока доходит до 90%. Проблемы неэффективно работающих коммуникаций можно разделить на две основные группы: проблемы структурных коммуникаций и проблемы, возникающие в ходе межличностного общения. Консалтинговое агентство «Инкопоре» провело опрос о практике внутренних коммуникаций в 18 крупных компаниях. Большинство признали наличие проблемы с коммуникациями. Проблема общения подчиненных с начальниками есть. И даже если руководители компаний – хорошие коммуникаторы, то сбои случаются на среднем уровне. У среднего менеджмента не хватает ни мотивации, ни умения доносить до людей важную информацию, которая напрямую не касается рабочего процесса. Причины: большое количество управленческих уровней и неумение менеджеров выступать перед аудиторией, писать письма, даже вести обычные разговоры с подчиненными. Менеджеров надо учить выступать публично, готовить презентации. Типичные ошибки внутренних коммуникаций: Причины неудач коммуникации. 1. Неоперативность: плохо, если корпоративные новости сотрудники узнают из внешних источников – это нарушает принцип упреждающего информирования внутренней аудитории, падает доверие к руководству; 2.Безличность: часто компании делают упор на заочные средства информирования – газету, журнал, рассылки. А передача эмоционально значимой информации, в том числе ценностного характера, требует более живых и интерактивных форм – встреч, бесед, видеоконференций; 3. Несистемность: когда нет системы информирования сотрудников различными способами и с учетом их потребностей, до части людей новости просто не доходят. Например, если основной источник информации – это Интернет, сотрудники без компьютера выпадают из числа осведомленных и вынуждены искать информацию самостоятельно. 4. Непонимание важности информирования персонала. Осведомленность об общем состоянии дел сотрудники ставят на 2–3 место из 10 в списке важных факторов успешной работы. Не все руководители понимают это. 5. Неправильная установка при восприятии информации. Ошибочный «перевод» сообщения. Стереотипы, предвзятое мнение, отсутствие внимания и интереса являются фильтрами информационного потока. Каждый человек обращает внимание в первую очередь на то, что он хочет услышать, на то, что для него представляет интерес и касается его лично. 6. Плохое построение сообщения. Влияние оказывают: выбор слов, логика изложения, незнание получателя информации и его возможностей понимания, слабая убедительность. 7. Неудачные средства обратной связи. Часто обратная связь просто отсутствует или ей уделяется недостаточно внимания. 8. Искажение сообщений. Отсутствие доверия при передаче информации от подчиненных руководителю, страх вызывает искажение информации, донесение «полуправды» или полное сокрытие информации. Искажение информации может быть непреднамеренное – которое возникает в силу недостатка информации, неясности ситуации или затруднений в межличностных контактах и сознательное – когда отправитель сообщения не согласен с его содержанием и стремиться изменить его характер или когда отсекает ненужную в данный момент информацию (фильтрация информации). 9. Перегрузки. Руководитель, вследствие перегрузки информационных каналов вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему более важной. Однако возможна ситуация, кода именно эта часть информации будет особенно необходима для обеспечения нормального функционирования организации. Отсутствие четких фильтров и членов организации, выступающих в качестве «сторожей», не позволяет руководителю эффективно использовать самую важную часть поступающей к нему информации. 10. Большое количество передаточных каналов информации. Чем больше промежуточных этапов, тем более корректируется сообщение. 11. Конфликт между подразделениями организации. Иногда конфликты заложены в самой структуре организации. Подразделения или отдельные руководители, находящиеся в состоянии конфликта, могут не только способствовать разрыву коммуникационных связей внутри организации, но и использовать коммуникационные сети для достижения собственных целей. Дефицит информации – это болезнь организации. Нередко руководство не дает полной информации, засекречивает ее, хотя в этом нет никакой необходимости. Последствия неэффективно налаженных информационных потоков следующие [33]. 1. Психологически работники, не получающие сверху достаточной информации, чувствуют себя неуверенно и даже униженно, особенно в периоды изменений и кризисов в организации. 2. Информационный вакуум заполняется слухами. 3. Падает мотивация к работе, так как если работник не знает насколько эффективно он работает, то он и не будет стремиться лучше ее выполнять. Два потока, нисходящий и восходящий, должны быть уравновешены, чтобы не создавать напряжения в отношениях, а способствовать успеху реализации целей организации. Полная, своевременная и точная информация повышает производительность труда на 10–30%. Для улучшения восходящих потоков можно использовать: 1. Систему действий, обозначаемую термином «политика открытых дверей». Для упорядочивания контактов с подчиненными устанавливается время встреч, отдельно для решения личных и служебных вопросов, используется возможность передачи информации через служебные записки, дается оценка и поощряются конкретные деловые предложения. 2. Систему действий, называемую «выведением управления за пределы кабинета». Руководитель знакомится с положением дел на предприятии через обходы. Так же шеф может сам лично поздравлять подчиненных с событиями в их личной жизни. 3. Систему действий «реагирование». Работники должны знать, что будет сделано с их работой, сообщением. Для этого выстраивается определенная структура анализа и переработки информации с обязательным оповещением, а лучше всего поощрением (если это касается деловых предложений по совершенствованию работы). 4. Систему действий «оповещение». Работники должны использовать общие с руководителем исходные материалы и данные. 5.Поддерживать культуру общения. Для этого надо уметь слушать, поддерживать общение, стимулировать активность партнера по общению, прогнозировать его реакции и настраиваться на эмоциональный тон, преодолевать барьеры в общении, снимать излишнее напряжение, адекватно выбирать ритм поведения, жесты, позы в соответствии с состоянием партнера, уметь мобилизовываться на достижении задачи. 6. Постоянно регулировать информационные потоки путем создания банка данных внутреннего рынка информации, пунктов отслеживания и сортировки получаемой извне информации, отслеживания мест информационных перегрузок. 7. Организовать систему сбора информации от исполнителей, исключающую фильтрацию информации в ходе ее прохождения по структурным уровням: ящики для предложений, частная телефонная связь и т.д. 8. Контроль за процессами обмена информацией: разработка плана-графика, периодическая отчетность, встречи. 9. Использование современных информационных технологий и планирование рабочих мест с учетом функциональных особенностей и способностей работников. При этом возможно создание коммуникационных сетей у работников, функционально связанных между собой в процессе работы. При использовании этих тактик можно значительно повысить эффективность восходящих потоков. Внутрикоммуникативные сети подразделяют на централизованные и децентрализованные. В первых моделях вся коммуникация замыкается на руководителе или лидере группы, в втором случае – она более или менее равномерно распределяется между всеми членами организации. Установлено, что централизованные сети в большей мере, чем децентрализованные, способствуют лучшему решению относительно простых задач, способствуют развитию лидерства, но препятствуют эффективности решения сложных проблем, а также уменьшают удовлетворенность работой у членов группы, снижают групповую сплоченность. Существует еще внешний информационный поток – это информация, поступающая в организацию извне и уходящая из нее. Этот поток почти невозможно контролировать и сознательно регулировать. Единственный способ управления им – использовать для создания «образа предприятия», его имиджа в глазах общественного мнения. Оптимизация коммуникативной структуры – важный элемент интенсификации контактов внутри коллектива и управления им. Таким образом, мы коснулись ряда проблем организации как целостного объекта управления. Социально-психологическая структура организации представляет собой сложную систему. Наличие в организации неформальных групп – это закономерность, с которой руководство должно считаться и использовать ее для достижения своих целей. Отлаженное функционирование коллектива, успешное решение им всех задач в условиях конкуренции потребует качественной отладки коммуникативной структуры, что благотворно влияет на социально-психологический климат и самочувствие каждого члена. |