Методические указания к практическим занятиям направление 38. 03. 01 Экономика 1
 Скачать 4.4 Mb.
|
Практическое занятие № 3.АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ План.Понятие и характеристики «организации». Понятие и элементы внутренней среды организации Внешняя среда прямого и косвенного воздействия Цель занятия:освоение подходов к анализу внешней и внутренней среды организации. Контрольные вопросыЧто составляет содержание понятия «организация»? Назовите общие характеристики организации. В чем их особенности? Какие вы знаете ресурсы организации? Что такое «внутренние переменные организации»? Пере- числите их. Что такое среда прямого воздействия? Что характеризуют факторы среды косвенного воздей- ствия и чем отличаются друг от друга? Почему к изучению организации целесообразно примене- ние системного подхода? Кейсы к практическому занятиюПереселение компаний. Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер - автор серии работ о том, как компании преуспевают на мировой арене. Его выводы парадоксальны: в условиях глобального рынка значение страны увеличивается, а не уменьшается; строгие правительственные стандарты помогают, а не вредят компаниям. Немецкая фирма «Сименс» (медицинское оборудование) ис- пытывала трудности, конкурируя с американскими компаниями, и перевела свою главную базу в США. В области медицины ог- ромным преимуществом США является структура спроса - мно- жество независимых больниц и независимых врачей, самостоя- тельно принимающих решения. Поэтому там есть все условия для нововведений. Всегда есть возможность испытать новое лекар- ство, лабораторный анализ и инструмент. В других странах меди- цинские системы имеют более сложную и жесткую структуру, в большей степени национализированы: все врачи проходят оди- наковую подготовку и могут применять в своей практике лишь одобренные процедуры. В такой атмосфере едва ли мыслимы но- вовведения. Поэтому иностранные врачи и предприниматели приезжают в Америку, чтобы открыть фирмы медицинского про- филя. Какую роль играют правительственные регламентации в конкурентоспособности компаний? Следует различать два вида таких регламентации. Первый вид - регулирование стандартов ка- чества продукции, ее безопасности и влияния на окружающую среду. Здесь строгие правила помогают делу, лишают компании самодовольства и принуждают к улучшениям. В идеале нужны такие стандарты, которые слегка опережали бы время. Если вы примете нормы, не отвечающие мировым стандартам, это повре- дит вашим компаниям. Но если ваши нормы будут несколько строже, чем в Германии и Японии, это поможет вашим компани- ям стать мировыми лидерами в соответствующих отраслях. Вто- рой вид - регулирование конкуренции с помощью контроля цен или ограничения выхода на рынок. Такие меры ослабляют конку- рентоспособность компаний, что подтверждается наблюдениями по всему миру. Англичане сильны в таком бизнесе, как аукционная продажа произведений искусства, потому что они регулируют ее мало. По той же причине они лидируют в страховании. США преуспели в области здравоохранения, потому что регламентируют эту сферу меньше, чем другие страны. Аналогичное положение и с развити- ем банков в Швейцарии. Единственная сложность при отмене прямых регламентации заключается в необходимости обеспечить адекватное соперничество. Нельзя снимать ограничения с ком- паний, не заручившись гарантией, что они не сольются и не об- разуют монополии. Потребитель всегда платит больше там, где нет конкуренции. Вопросыдляобсуждения. Опишите в понятиях сложности, подвижности и неопреде- ленности условия среды, в которых приходится действовать ме- дицинским компаниям в США и Германии? Почему фирмы стре- мятся работать в США? Как принудительное использование за- конов отражается на деятельности компаний? Что такое «офф- шорная» зона? Что такое «свободная экономическая зона»? Какие факторы внешней среды, кроме законодательства, необходимо учитывать компаниям при «переселении»? Несколько последних лет стали для авиакомпаний време- нем значительных потрясений, прежде всего по причине сокра- щения вмешательства государства в их деятельность. Согласно Алфреду Кану, бывшему руководителю Управления гражданской авиации, кᴏᴛᴏᴩый проводил в жизнь новую политику государства в данной сфере: «До сокращения вмешательства основной со- ставляющей успеха или провала авиакомпании в очень значи- тельной мере была ее способность выбить льготы из правитель- ства... Правительство распределяло очень ценные права, и ком- пании, получившие их, приобретали некий защитный амортиза- тор». Кан считает, что новая политика оказывает положительное воздействие: «После сокращения вмешательства государства ак- цепт переносится на эффективность, регулирование и контроль издержек, на производственные вопросы, маркетинг и отношения с работниками компании». Некᴏᴛᴏᴩые наблюдатели не согласны с Каном. Стоит заме- тить, что они утверждают, что ценовые войны, давление на проф- союзы с целью добиться их согласия на снижение заработной платы, активные усилия по перекупке компаний дестабилизиру- ют положение в гражданской авиации. Роберт Джедике из ком- пании «Ширсон Леман Бразерс» говорит: «Низкие тарифы — как заразная болезнь. Стоит заметить, что они имеют тенденцию к распространению». Поскольку низкие тарифы уменьшают при- быль, управляющие стараются снизить издержки, требуя от профсоюзов согласия на снижение заработной платы. Пережива- ющие финансовые трудности авиакомпании становятся главными объектами перекупщиков, интересующихся в первую очередь их маршрутами и самолетами. Некᴏᴛᴏᴩые авиакомпании, например, «Пипл Экспресс» и «Истерн» пострадали в результате правительственных действий, в то время как другие, напротив, увеличили объем перевозок и преуспевают. Авиакомпания «Пьемонт Эрлайнз» — одна из тех, что сохранилась в благополучном состоянии. Кстати, эта компа- ния специализируется на авиаобслуживании небольших городов типа Шарлотты, штат Сев. Каролина, Дейтона, штат Огайо, Бал- тимор, штат Мэриленд. Наладив бесперебойное сообщение с не- большими городами с помощью реактивных лайнеров, «Пьемонт Эрлайиз» сумела избежать лобовой конкурентной борьбы с более мощными авиакомпаниями. В 1982 г. компания «Пьемонт» начала рейсы в Дейтон. Хотя аналитики считали ϶ᴛᴏ действие нецелесообразным, поскольку штат Огайо тогда переживал экономический спад, авиакомпания наладила «челночные» полеты между Дейтоном и Лос- Анжелесом, а затем начала подпитывать ϶ᴛᴏт маршрут, связав его с городами Лансинг и Гранд-Рапидс. Линия стала прибыльной через несколько месяцев. Главный управляющий операциями, Уильям Хоуард уверен в будущем компании. В 1986 г. выплата по акциям была у нее наивысшей среди авиакомпаний США. Хоуард считает, что кон- курентная борьба с крупными компаниями им не грозит: «В случае если другие авиакомпании не считали, что на авиасо- общение между Дейтоном и Лос-Анжелесом существует доста- точный спрос, едва ли они изменят ϲʙᴏе мнение сейчас, когда мы уже ведем челночные полеты». Компания «Пьемонт Эрлайнз», кроме того, отличается низкими производственными издержками. Недавно Хоуард договорился с тремя профсоюзами о снижении заработной платы и введении шкалы льгот для новых работни- ков. Вопросыдляобсуждения. Применительно к рассмотренному случаю обсудите кон- цепцию «выживания наиболее приспособленных». Уместно от- метить, что опишите в терминах сложности, подвижности и не- определенности среду, в кᴏᴛᴏᴩой функционируют авиакомпании. В случае если судить по приведенной выше информации, какие факторы среды прямого воздействия стали причиной бурных со- бытий в гражданской авиации? Сосредоточившись на небольших городах, компания «Пьемонт Эрлайнз» привлекла потребителей, кᴏᴛᴏᴩыми не интересуются крупные компании, и тем самым сни- зила ϲʙᴏю уязвимость в отношении конкурентных действий ряда компаний Что вы думаете о подобной стратегии? Может ли она быть долговременной? «Все верно! Фирма «Беттер Фудз Компани» подписала контракт на аренду старого Эдмондс-билдинга. Стоит отметить - они предполагают открыться через 2 месяца.» — Голос Стефена Фланагана был твердым, хотя на лице отражалось беспокойство, которое все присутствовавшие ощутили при этом сообщении. Семь человек, сидя вокруг старого дубового стола в столовой Фланагана, обсуждали эту угрозу для фирмы «Ньютри Уэй Хелс Фудз». «Флюоресцентно-пластиковые интерьеры сети данных магазинов оставляют меня холодным» — воскликнул Рей Робин- сон, директор собственного магазина «Ньютри Уэй». Барбра Паркмен, директор магазина фирмы в деловом цен- тре города, не была так в ϶ᴛᴏм уверена. «Мне тоже не нравятся магазины «Беттер Фудз», Рей, — с сомнением в голосе заметила она, — но они входят в крупную общенациональную сеть. Нужно помнить, такие сети интересуются только ценами. Инфляция рас- тет с каждым днем, по϶ᴛᴏму потребители все чаще обращают внимание на цены. В случае если «Беттер Фудз» сможет прода- вать дешевле, чем мы, и много больше нас, боюсь, мы лишимся по крайней мере некᴏᴛᴏᴩых покупателей». «Беттер Фудз», конечно, может сделать ϶ᴛᴏ — Мишель Пор- тер, жена Фланагана и совладелица фирмы «Ньютри Уэй Хелс Фудз» была рассержена. — Возьмите хотя бы витамины. Вы все знаете, каков их вес в нашем совокупном объеме сбыта. Обычно мы держим наценку на них на уровне 40%, а при 30% мы только концы с концами ϲʙᴏдим. «Беттер Фудз» продает витамины по- чти на 20% дешевле, чем мы. Это нам сильно навредит! «Не хочу добавлять уныния ϶ᴛᴏй компании, — Том Бьерн говорил с неохотой. — При этом вчера вечером на собрании Бух- галтерской ассоциации Том Бакстер сообщил нам о том, что слышал от ϲʙᴏего зятя. Антитрестовский отдел, по его словам, собирается обвинить в завышении цен ряд мелких розничных продавцов, торгующих диетическими продуктами. Именно у нас, во Флориде, они как будто начнут расследование». Хор голосов — «Нет, только не ϶ᴛᴏ» — был ответом на слова Бьерна. Мишель Портер, получив степень бакалавра по медицине за 1963 г. в поступила на работу в отдел маркетинга мичиганского отделения фирмы «Кеялог» в Бэтл Крике. Проработав два года в группе разработки новых продуктов, она занялась продвижением на рынок продуктов из дробленого зерна и, в конце концов, стала региональным директором по содействию сбыту продукции фир- мы. Хотя Мишель нравилась работа в фирме, она не могла забыть старой мечты о собственном деле. В период работы в группе раз- работки новых продуктов Портер решила стать совладелицей ка- кого-нибудь предприятия. В поисках источника финансирования она познакомилась и вышла замуж за Стефана Фланагана, специ- алиста по кредитам из крупного банка в Бэтл Крике. Фланаган, в прошлом участник всеамериканских университетских соревнова- ний по плаванию, перед поступлением на работу в банк 3 года отслужил в ВМФ США. Его послали на курсы обучения менедж- менту, а затем он уверенно занял место специалиста по кредитам. Как и Портер, Фланаган давно мечтал о ϲʙᴏем деле. Уместно от- метить, что опыт работы в банке, особенно в кредитном отделе, обогатил, как ему казалось, его представления о том, какие тре- бования по финансам и управлению крайне важно выполнять, чтобы дело пошло успешно. У него были приличные накопления, и он был готов работать не щадя сил. Хотя Портер тоже хотела пуститься в самостоятельное плавание, ни она, ни он не знали, на чем и куда плыть. Супружеская пара заметила по своим знако- мым рост интереса к здоровой пище и диетическому питанию. Фланаган — пловец, и Портер — любительница водных лыж и тенниса, всю жизнь предпочитали легкую питательную диету. Это предпочтение, результаты наблюдений и трудность добыва- ния нужных продуктов подтолкнули супругов к решению вло- жить немалые ϲʙᴏи сбережения в магазин здоровой пищи. По со- ображениям близости к родне, большого числа пенсионеров и практического отсутствия конкуренции для ϲʙᴏего предприятия они выбрали город Сарасоту в штате Флорида. Стоит заметить, что они упорно трудились и разумно управляли ϲʙᴏим делом, в результате доходы от него росли со скоростью около 25% в год, и в 1979 г. суммарный объем продаж 4 магазинов семенной фирмы, наконец, превысил 1 млн. долл. Родился план открыть пятый ма- газин. Когда в первом магазине дел для четы Фланаганов стало че- ресчур много, они наняли Рея Робинсона, старого приятеля Фла- нагана по флоту, кᴏᴛᴏᴩому надоело продавать промышленные очистители и непрерывно разъезжать по стране. Очень скоро в северной части города был открыт второй магазин, а потом и тре- тий — в деловом центре. Барбра Паркмен, сначала приглашенная на должность клерка в первый магазин, вскоре после ее переезда во Флориду, работала так хорошо в период быстрого прогресса фирмы, что, в конце концов, ей предложили взять на себя управ- ление магазином в центре города. С открытием очередного мага- зина Портер брала на себя функции управляющей на начальном этапе его работы, а Фланаган курсировал от магазина к магазину, обеспечивая координацию усилий. Портер в первую очередь от- вечала за стимулирование сбыта и рекламу, Фланаган вместе с Томом Бьерном контролировал финансовые аспекты деятельно- сти фирмы. Кадровые вопросы решались хозяевами фирмы сов- местно, но с разделением функций: Портер, в основном, интер- вьюировала и подбирала новых работников, а Фланаган занимал- ся страхованием, составлением графиков работы и обучением но- вичков с помощью клерка. Несколько работников помогали Фла- нагану в закупках, составлении платежных ведомостей и реше- нии кадровых вопросов. Казалось, что работники фирмы более чем лояльны к ней и ее владельцам. Заработная плата немного превышала средний для региона уровень, Фланаган и Портер стимулировали учебу и рост сотрудников вместе с фирмой. На каждом рабочем месте были по возможности предусмотрены различные поощрения. Все дирек- тора магазинов начинали в должности клерков по сбыту. На еже- месячных совещаниях с директорами магазинов Портер и Флана- ган обсуждали планы на грядущий месяц, решали текущие или надвигающиеся проблемы, анализировали отчеты по работе каж- дого магазина в прошедшем месяце. На ежедневных совещаниях, на регулярных ежемесячных совещаниях владельцев с директорами магазинов, посвященных планированию, присутствовали бухгалтер и поверенный фирмы. Все знали об угрозе их растущей фирме со стороны «Беттер Фудз». «Как можно обвинять нас в завышении цен? — вопроша- ла Портер. — Мы же сотрудничаем с другими продавцами здоро- вой пищи в розницу в нашем районе. Все мы хотим отстоять ϲʙᴏю долю рынка и просто не можем вести ценовые войны. Это уничтожило бы всех нас. Но «Беттер Фудз» вторгается сюда со ϲʙᴏими сумасшедшими скидками и нахальной рекламой и может погубить всех розничных торговцев нашего клана в районе». Вплоть до данных слов Скотт Милнер, самый молодой директор одного из магазинов фирмы, хранил молчание. Но теперь он мед- ленно и раздумчиво заговорил: «А может быть, все не так страш- но, как кажется сейчас. Давайте не забывать, что мы очень хоро- шо информированы о продуктах и диетических добавках, кᴏᴛᴏᴩыми торгуем. Наши потребители полагаются на нас в смыс- ле консультаций и качественной информации. Важно знать, что большие торговые сети нанимают клерков, не имеющих опыта в вопросах оптимального питания. Пока «Беттер Фудз» не очень приблизилась по качеству обслуживания к нашим магазинам, у нас есть шанс выжить». «Но, Скотт, разве ты не помнишь, — спросила Хелен Добсон, поверенный фирмы, — что наш новый магазин должен быть размещен в помещении бывшего обувного, через три двери от Эдмондс-билдинга, кᴏᴛᴏᴩый арендовала фирма «Беттер Фудз»?! А, кроме того, — Добсон внимательно посмотрела на Фланагана и Портер, — по моим сведениям на сегодня сделку по поводу ϶ᴛᴏго помещения мы должны вот-вот заключить. Нас при- глашают в среду подписать бумаги!» Вопросыдляобсуждения. Какие параметры внешней среды влияют на деятельность фирмы «Ньютри Уэй Хелс Фудз»? Какие шаги может предпри- нять фирма, чтобы отразить угрозы извне? Считаете ли вы, что фирма замешана в завышении цен? Обоснуйте ϲʙᴏй ответ. Следу- ет ли фирме «Ньютри Уэй» подписать бумаги о новом магазине? Почему да или почему нет? Как вы охарактеризовали бы атмо- сферу на фирме? Какие факторы определили ваш ответ? Отчет по практической работе должен содержать: назва- ние и цель работы, ответы на вопросы, анализ результатов и вы- воды по кейсам. |