Методические указания к практическим занятиям направление 38. 03. 01 Экономика 1
 Скачать 4.4 Mb.
|
Практическое занятие № 4.ОСНОВНЫЕ ШКОЛЫ УПРАВЛЕНИЯ План.Исторические предпосылки становления менеджмента Управленческие революции Школа научного управления Административная школа в менеджменте Школа человеческих отношений Количественная школа Цель занятия состоит в освоении исторических аспектов развития менеджмента Контрольные вопросыКакие периоды выделяют в эволюции управленческой мысли? Труды каких экономистов занимают ведущую роль в раз- витии науки управления? Перечислите основные «управленческие революции»? Какой вклад в развитие управления внес Н.Макиавелли? Какие изменения в менеджменте связаны с периодом «бюрократической революции»? В чем суть школы научного менеджмента? Какой вклад в менеджмент внес Г.Эмерсон? В чем заключается концепция А.Файоля? Кто является родоначальником менеджмента? В чем особенности системного подхода к управлению? Объясните цели, этапы, условия и результаты проведе- ния хоторнских экспериментов. Назовите годы становления и развития школы человече- ских отношений. Назовите основные идеи школы человеческих отноше- ний. Каковы основные идеи административной школы ме- неджмента? Что понимается под новой управленческой парадигмой? Задания к практическому занятию«Хоторнские эксперименты». Элтон Мэйо провел ряд ис- пытаний, получивших название «Хоторнские эксперименты». Опыты проводились на предприятиях фирмы «Вестерн Элек- трик» в г. Хоторн (США). Эксперименты проводились в 4 этапа с 1924 года по 1939 год (15 лет в общей сложности). На первом этапе изучалась роль влияния интенсивности освещения на производительность труда. На втором этапе иссле- довались неконтролируемые факторы, определяющие увеличение производительности труда. Было выяснено, что на производи- тельность труда влияют методы руководства и улучшение взаи- моотношений. Задачей третьего этапа экспериментов было со- вершенствование непосредственного руководства людьми, улуч- шение отношений между сотрудниками и их отношения к работе. На этом этапе была разработана программа, состоящая из бесед 20 тыс. сотрудников с психологами об их отношении к выполня- емой ими работе. Во время четвертого этапа эксперимент прово- дился на участке по производству банковской сигнализации. На данном этапе анализировали воздействие материального стиму- лирования на рост групповой производительности труда. Парал- лельно с этим изучались стиль руководства и структура межлич- ностных отношений. Эксперименты в Хоторне показали, что можно влиять на психологию людей и изменять их отношение к труду посред- ством формирования небольшой неформальной группы. Немало- важным следствием экспериментов было возникновение понятия «хоторнский эффект» ‒ положительные результаты эксперимента (повышение производительности труда) вызываются не специ- ально создаваемыми изменениями (улучшение условий труда или его организации), действие которых и выступает предметом ис- следования в экспериментальной ситуации, а вмешательством ученых. Признаки возникновения каких современных функций ме- неджмента можно заметить на данном этапе развития науки управления? «Вольво» ‒ самое крупное в Швеции автомобильное предприятие: кроме 28 заводов на территории страны, оно имеет еще 20 заводов за ее пределами. Одно из них ‒ завод в Кальмаре – известно своими начинаниями в области внедрения новых форм организации труда. В 50‒60-е гг. компания «Вольво» применяла только индивидуальные, узкоспециальные формы труда, когда рабочие отвечали за одну или несколько функций. Длительное время такой способ позволял не только увеличивать выпуск про- дукции, но и осуществлять централизованное планирование. Од- нако вскоре выяснилось, что жесткая привязанность работника к сборочной линии и очень короткий рабочий цикл прохождения деталей резко повышали утомляемость и неудовлетворенность трудом. Вместе с тем возникли серьезные трудности с обеспече- нием производства, возросли текучесть кадров и прогулы, обна- ружились трудности в привлечении новых рабочих. В 1972 г. бы- ло принято решение о строительстве завода с современной тех- нологией и нетрадиционной системой организации труда. Уже в 1974 г. завод выпустил первую продукцию. Цель создания нового предприятия в Кальмаре: без сниже- ния темпов производства перейти к бригадной работе, которая позволила бы рабочим свободно общаться друг с другом, варьи- ровать ритм труда, почувствовать ответственность за качество конечного продукта. Завод намеренно построили в регионе с до- статочно невысоким уровнем безработицы. Предприятие в Каль- маре ‒ сборочный автомобильный завод, рамы и корпуса, для ра- боты которого поставлялись из других мест. Оно состояло из 30 различных участков (цехов) по 15-20 человек в каждом. Общая численность персонала ‒ 640 человек. Внешний вид заводского здания необычен: четыре шестиугольника с четырьмя внешними и двумя обращенными внутрь сторонами. Корпус автомобиля со- бирался на вытянутом вдоль внешних стен второго этажа ленточ- ном транспорте, имевшем форму петли, а двигатели ‒ точно так же на первом этаже. Обе конвейерные линии образуют простран- ство общей площадью в 40 тыс. м2. Менеджеры намеревались организовать микрозаводы внут- ри одного предприятия. Изготовлением продукции занимались 25 сборочных бригад, каждая из которых имела самостоятельный вход в помещение, комнату отдыха и необходимые удобства. Ра- бочие собирали крупные узлы, что увеличивало продолжитель- ность трудового цикла и разнообразило содержание работы. Ос- новным технологическим новшеством являлся сборочный транс- портер ‒ достаточно широкий и удобный, чтобы человек мог ра- ботать стоя, легко манипулируя телом и инструментом. Собирае- мый автомобиль переворачивался на 90°, что позволяло рабочему производить операции на его донной части. Отдельные секции транспортера снабжены автономным двигателем, в результате че- го можно было гибко менять направление и скорость конвейера. За движением транспортера и регулированием порядка сборки следило специальное компьютерное устройство. Если при тради- ционном методе работник затрачивал на выполнение одной-двух операций 5 мин, то при новом рабочий цикл увеличился до 20- 30 мин, однако каждый рабочий выполнял все операции, предпи- санные его бригаде. Примерно до 2/3 всей продукции производи- лись поточно-бригадным методом. Второе новшество можно назвать сборкой методом «доков»: транспортер останавливался в каком-либо одном месте для вы- полнения всего комплекса операций. Этим процессом охватыва- лась 1/3 всех занятых. При бригадной работе сохранилось преж- нее деление на трудные и менее приятные операции, с одной сто- роны, более легкие и приятные ‒ с другой. Согласно обследова- нию 1975 г. большинство рабочих предпочитали чередовать опе- рации по методу ротации. Обмен видами деятельности рабочие осуществляли самостоятельно, полагаясь на неформальные нор- мы предпочтения и оценки видов труда по степени их тяжести. Хотя бригады различались по численности (от 15 до 20 человек) и возрастному составу, лучшими считались бригады с широким возрастным диапазоном. Возглавлял бригаду добровольно выби- раемый инструктор. Он считался неформальным лидером, но признавался администрацией в качестве официального руководи- теля. В его задачи входило обучение новичков, контроль за каче- ством продукции, участие в переговорах с менеджерами. При но- вой системе взаимоотношения в бригаде приобрели ярко выра- женный личностный характер, стали более доверительными. От администрации теперь не скрывались случаи снижения нормы выработки и ошибки; 75% информации сообщалось бригаде в устной форме. Социологический опрос обнаружил высокую удо- влетворенность трудом, усиление солидарности и автономии. Внутри бригады рабочие охотно менялись выполняемыми опера- циями, но возражали, если это приводило к переходу (даже на короткое время) в другую бригаду. Когда такое случалось, возни- кали конфликты. Для их решения создавались особые группы, члены которых должны подменять любого рабочего из бригады, если тот отсутствовал по болезни или иным причинам. Высокая квалификация позволяла рабочим из этой группы выполнять са- мые разные операции, а численность группы рассчитывалась по среднему проценту случаев абсентеизма (отсутствия на работе) по заводу. Эффективность нового конвейера осталась такой же, как и эффективность старого, но сократилось число супервайзе- ров, поскольку ряд их функций взяла на себя бригада. Поточная линия позволила снизить затраты при переходе на новый вид продукции. На 5% по сравнению с другими заводами «Вольво» снизился уровень прогулов, до 16% (против 21% на других пред- приятиях) сократилась текучесть кадров, улучшились условия труда. Относительно скромные достижения эксперимента в Кальмаре объясняются объективными условиями. Завод строился в индустриальном регионе, жители которого имели широкий вы- бор места работы (независимо от уровня безработицы). Чтобы привлечь рабочую силу, понадобилось улучшить условия труда и его организацию. Завод возводился в тот момент, когда уровень образования в стране значительно возрос, изменились требования людей к своей работе. Видимо, этим и объясняется тот факт, что современная организация труда не дала ощутимого повышения производительности. Вопросы для обсуждения: К какой школе – классической или школе человеческих отношений – следует отнести экспери- мент в «Вольво»? Попытайтесь провести параллели между хоторнскими экспериментами и шведским нововведением. Есть ли между ними что-нибудь общее, и если есть, то в чем оно за- ключается? Чем различались цели нововведений в Хоторне и Кальмаре? Какие факторы доминировали в шведском экспери- менте – технология и организация производства или неформаль- ные нормы в малой группе? Почему в Кальмаре возникали меж- личностные конфликты и как они устранялись? Известно, что шведы перевели на эксперимент весь завод. Предположим, что они поступили бы так же как Элтон Мэйо, т.е. ограничили бы эксперимент одной группой или цехом. Закончился бы успешно эксперимент в «Вольво»? Ответ аргументируйте. Отчет по практической работе должен содержать: назва- ние и цель работы, ответы на вопросы, анализ результатов и вы- воды по заданиям. |