Пиндайк, Рабинфельд Микроэкономика (Питер, 5е изд). Микроэкономика 5e международное издание москва СанктПетербург Нижний Новгород Воронеж РостовнаДону Екатеринбург Самара
 Скачать 5.01 Mb.
|
|
Роль репутации. Создание правильного типа репутации также может дать стратегическое преимущество. Снова рассмотрим планы Far Out Engines произво дить большие двигатели для больших автомобилей Race Car Motors. Предположим, что менеджеры Far Out Engines получили репутацию существ иррациональных — возможно, совершенно сумасшедших. Они угрожают производить большие двига тели независимо от того, что делает Race Car Motors. (Сошлемся на табл. 13.12, а.) Теперь угроза могла бы оказаться достоверной без всяких последующих действий; FAR OUT ENGINES Малые двигатели Большие двигатели RACECARMOTORS Малые автомобили 3, 6 1, 1 Большие автомобили 3, 0 8, 3 FAR OUT ENGINES • Малые двигатели Большие двигатели RACECARMOTORS Малые автомобили 0, 6 1, 1 Большие автомобили 0, 0 8, 3 Глава 13. Теория игр и стратегия конкуренции 437 помимо всего прочего, вы не можете быть уверены, что иррациональный менеджер всегда будет выбирать решение, которое максимизирует прибыль. В ситуации игры та сторона, о которой известно (или считается), что она немного сумасшедшая, мо жет обладать существенным преимуществом. Создание репутации может быть особенно важной стратегией в повторяющей ся игре. Фирма могла бы счесть преимуществом иррациональное поведение на протяжении нескольких кругов игры. Это могло бы дать ей репутацию, которая позволила бы ей серьезно увеличить свои долгосрочные прибыли. Пример 13.2 Опережающая инвестиционная стратегия магазинов Wal-Mart WaI-Mart Stores, Inc. является удивительно успешной сетью магазинов торговли по сниженным ценам, начало которой положил Сэм Уолтон в 1969.' Ее успех был нео бычным для этой отрасли. На протяжении 1960-х и 1970-х гг. быстрое расширение существующих фирм и выход и экспансия новых фирм сделали торговлю но сни женным ценам все более конкурентной. В период 1970-х и 1980-х гг. прибыли по отрасли упали, и большие сети магазинов, включая такие гиганты, как King's, Kowette's, Mammoth Man, W. T. Grant и Woolco, обанкротились. Однако Wal-Mart Stores продолжала расти (со 153 магазинов в 1976 г. до 1009 в 1986 г.) и стала еще более рентабельной. К концу 1985 г. Сэм Уолтон был одним из богатейших людей в Соединенных Штатах. Как компания преуспела там, где другие потерпели неудачу? Ключом к успеху яв ляется стратегия экспансии Wal-Mart. Чтобы устанавливать цены ниже, чем обыч ные универсальные магазины и небольшие магазины розничной торговли, магази ны торговли со скидкой опирались на размер, отсутствие ненужной обстановки и высокий оборот товарных запасов. На протяжении 1960-х гг. общепринятая муд рость утверждала, что магазин торговли по сниженным ценам мог бы преуспеть только в городе с населением 100 000 человек и больше. Сэм Уолтон не согласился и решил открывать свои магазины в маленьких городках Юго-Запала; к 1970 г. в маленьких городках Арканзаса, Миссури и Оклахомы было 30 магазинов Wal-Mart. Эти магазины преуспевали благодаря тому, что компания создала 30 «местных мо нополий». Магазины со сниженными ценами, которые открывались в более круп ных городах и населенных пунктах, конкурировали с другими подобными магази нами, которые снижали цены и долю прибыли в цене. Однако в этих небольших городках было место только для одного магазина со сниженными ценами. Wal-Mart могла сбить цены обыкновенных розничных продавцов, но никогда не беспокои лась, что мог бы открыться другой магазин товаров со скидкой и конкурировать с ним. , К середине 1970-х гг. другие цепи магазинов со сниженными ценами признали, что компания Wal-Mart обладает прибыльной стратегией: открывать магазин в неболь шом городе, который мог бы выдержать только один магазин с торговлей по сни женным ценам, и наслаждаться местной монополией. В Соединенных Штатах есть множество небольших городов; так что вопрос заключался в том, кто пришел бы в каждый городок первым. Wal-Mart теперь обнаружил, что участвует в опережаю щей игре (preemptive game) типа той, которая представлена матрицей выигрышей в табл. 13.13. Как показывает матрица, если Wal-Mart вступает в город, а Компаниях нет, то Wal-Mart получит 20, а Компания X получает 0. Аналогично, если Wal-Mart 1 Пример основан на материале книги Pankaj Ghemawat, «Wal-Mart Stores' Discount Operations», Гарвардская школа бизнеса. 1986. L 438 Часть III. Рыночная структура и конкурентная стратегия не выходит в город, а Компания X входит, Wal-Mart делает 0, а Компания X получа ет 20. Но если обе компании вместе выйдут на рынок определенного города, они обе потеряют 10. Эта игра имеет два равновесия Нэша — в левом нижнем углу и в верхнем правом углу. Какое равновесие возникает в результате, зависит от того, кто начинает пер вым. Если первым делает ход Wal-Mart, этот магазин может выйти на рынок, зная, что рациональным ответом Компании X будет не выходить на него, так что Wal- Mart оценит свою прибыль в 20 единиц. Фокус, следовательно, заключается в том, чтобы оказаться первым — быстро открывать магазины в небольших городках до того, как Компания X (или Компания Y или Z) может сделать это. Это именно то, что делала Wal-Mart. B 1986 г. компания имела 1009 действующих магазинов и по лучала ежегодную прибыль в $450 млн. И пока другие сети магазинов торговли по сниженным ценам шли ко дну, Wal-Mart продолжала расти. К 1993 г. у компании было свыше 1800 магазинов, а годовая прибыль составляла $1,5 млрд. К 1999 г. WaI- Mart имела 2454 магазина в Соединенных Штатах и другие 729 магазинов по всему свету и получала годовую прибыль в $138 млрд. Таблица 13.13 Опережающая игра магазинов торговли по сниженным ценам WAL-MART Выходить Не выходить КОМПАНИЯ X Выходить Не выходить -10, -10 20, 0 0, 20 0, 0 13,7. Входные ограничения Барьеры для входа, которые являются важным источником монопольной власти и прибылей, иногда возникают естественным образом. Например, экономия от масштаба, патенты и лицензии или доступ к важным факторам производства мо гут создавать подобные барьеры. Однако сами фирмы иногда могут ограничивать доступ на рынок для потенциальных конкурентов. Чтобы ограничить вход на рынок или в отрасль, действующая фирма должна убедить любого потенциального конкурента, что появление на рынке будет для него неприбыльным. Чтобы понять, как это могло бы делаться, поставьте себя на место действующего монополиста, имеющего дело с будущим новичком, Фирмой X. Предположим, что для того, чтобы войти в отрасль, Фирма X должна будет заплатить (безвозвратные) издержки в $80 млн, чтобы построить завод. Конечно, вы хотели бы убедить Фирму X остаться за пределами отрасли. Если X останется снаружи, вы можете продолжать получать высокую цену и наслаждаться моно польными прибылями. Как показано в верхнем правом углу матрицы выигрышей в табл. 13.14, а, вы бы получали $200 млн прибыли. Если Фирма X выходит на рынок, вы должны принять решение. Вы можете «приспосабливаться», поддерживая высокую цену в надежде, что X будет делать то же самое. В этом случае вы заработаете только $100 млн прибыли, поскольку вы должны будете поделить рынок. Новичок X будет получать чистую прибыль в $20 млн: $100 млн минус $80 млн издержек на строительство завода. (Этот исход пока- Глава 13. Теория игр и стратегия конкуренции 439 Таблица 13.14, а Возможности вступления в отрасль СТАРАЯ ФИРМА ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ НОВИЧОК Войти Высокая цена (приспособленчество) 100, 20 Низкая цена (конфликт) 70, -10 Остаться вовне 200, 0 130, 0 зан в верхнем левом углу матрицы выигрышей.) Напротив, вы можете увеличить ваши производственные возможности, больше производить и снизить вашу цену. Более низкая цена даст вам большую долю рынка и $20 млн прироста дохода. Одна ко увеличение производственных возможностей обойдется в $50 млн, снижая вашу чистую прибыль до $70 млн. Так как конфликт снизит также и доход новичка на $30 млн, он будет нести чистые убытки в $10 млн. (Этот исход показан в нижнем левом углу матрицы выигрышей.) Наконец, если Фирма X останется вне отрасли, но вы тем не менее расширите свои производственные мощности и снизите цену, ваша чистая прибыль упадет на $70 (с $200 млн до $130 млн): издержки в $50 млн на дополнительные мощности и снижение дохода на $20 млн от более низкой цены при отсутствии выигрыша в доле рынка. (Очевидно, этот выбор, показанный в ниж нем правом углу матрицы, не имел бы никакого смысла.) Если Фирма X думает, что вы будете приспосабливаться и поддерживать вы сокую цену после того, как она выйдет на рынок, она сочтет вхождение прибыль ным и сделает это. Предположим, что вы угрожаете расширить объем производства и завязать войну цен, чтобы удержать X вне отрасли. Если X воспримет эту угрозу всерьез, она не выйдет на рынок, поскольку может ожидать потерять $10 млн. Од нако эта угроза не достоверна. Как показывает табл. 13.14, а (и как знает потенци альный конкурент), когда выход на рынок произошел, в ваших лучших интересах будет приспособиться и поддерживать высокую цену. Рациональный ход для Фирмы X состоит в том, чтобы войти на рынок; этот исход будет находиться в верхнем левом углу матрицы. Но что если вы примете безотзывное обязательство, что измените ваши намере ния, когда произойдет выход на рынок, — обязательство, которое не оставит вам ино го выбора, кроме как назначить низкую цену в случае появления на рынке новичка? В частности, допустим, что вы инвестируете $50 млн сейчас, а не позднее, в дополни тельные производственные мощности, необходимые для увеличения объема выпус ка, и ввязываетесь в конкурентный конфликт, если произойдет вторжение на рынок. Конечно, если вы позднее будете поддерживать высокую цену (вступит или нет Фирма X на рынок), эти дополнительные издержки снизят вашу прибыль. Теперь мы имеем новую матрицу выигрышей, которая показана в табл. 13.14, б. В результате вашего решения инвестировать в дополнительные мощности ваша угроза вступить в конкурентную борьбу полностью достоверна. Поскольку у вас уже есть дополнительные мощности, с которыми вступать в войну, вы лучше бу дете чувствовать себя в конкурентной борьбе, чем было бы ваше положение, под держивай вы высокую цену. Так как потенциальный конкурент теперь знает, что 440 Часть III. Рыночная структура и конкурентная стратегия выход на рынок новичка приведет к войне, для него обоснованным решением ста нет остаться вне рынка. В то же время, затрудняя выход на рынок, вы можете под держивать высокую цену и получить прибыль в $150 млн. Таблица 13.14, б Ограничение на вход СТАРАЯ ФИРМА Высокая цена (приспособленчество) Низкая цена (конфликт) ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ НОВИЧОК Войти 50, 20 70, -10 Остаться вовне 15O 1 0 130, 0 Может ли действующий монополист ограничить выход на рынок без соверше ния дорогостоящего хода по налаживанию дополнительных производственных мощностей? Ранее мы видели, что репутация способного к нелогичным действиям может подарить стратегическое преимущество. Предположим, что действующая фирма обладает такой репутацией. Допустим также, что ожесточенное сбивание цен этой фирмой в прошлом вытесняло с рынка каждого новичка, хотя, поступая так, она несла (логически не обоснованные) убытки. Тогда ее угроза на самом деле мог ла быть достоверной. В этом случае нелогичность действующей фирмы говорит по тенциальному конкуренту, что ему лучше остаться в стороне. Разумеется, если описанная выше игра должна повторяться бесконечно, тог да старая фирма могла бы обладать рациональной причиной реализовать угрозу войны, когда бы ни произошел новый выход на рынок. Почему? Потому что краткосрочные потери от военных действий могли бы перевесить долгосрочные выигрыши от предотвращения входа в отрасль. Понимая это, потенциальный конкурент мог бы обнаружить, что угроза боевых действий со стороны действу ющей фирмы вполне вероятна, и решить отступить. Теперь действующая фирма опирается на свою репутацию логичного игрока — и, в частности, как смотря щей далеко вперед, — чтобы обеспечить достоверность, необходимую для пре дотвращения выхода на рынок. Успех этой стратегии зависит от временного го ризонта и относительных прибылей и потерь, связанных с приспособлением и военными действиями. Мы видели, что привлекательность входа на рынок в основном зависит от спо соба, которым, как ожидается, может отреагировать действующая фирма. В це лом от работающих фирм нельзя ожидать, что они поддержат объем производ ства на предохраняющем уровне, когда произойдет выход. В конечном итоге, они могут отыграть назад и снизить объем производства, повышая цену до нового уровня, который максимизирует совместную прибыль. Так как потенциальные но вички знают это, действующие фирмы должны создать достовернуюугрозу войны, чтобы осложнить вход на рынок. Репутация, связанная с иррациональным поведе нием, может помочь сделать это. В самом деле, это кажется основой для значитель ной части поведения, которое имеет место на реальных рынках. Потенциальный новичок должен учитывать, что логичная отраслевая дисциплина может нару шиться после осуществления выхода новичка на рынок. Развивая имидж ирраци- Глава 13. Теория игр и стратегия конкуренции 441 ональности поведения и приверженности к войне, действующая фирма могла бы убедить потенциальных новичков, что риск боевых действий слишком высок. 1 Стратегическая торговая политика и международная конкуренция Мы видели, как опережающая инвестиция может предоставить фирме преимущество создания достоверной угрозы для потенциальных конкурентов. В некоторых ситуаци ях опережающая инвестиция — субсидированная или каким-то другим образом поощ ряемая правительством, — может обеспечить стране преимущество на международ ных рынках и таким образом выступить важным инструментом торговой политики. Противоречит ли это тому, что вы уже узнали о выгодах от свободной торгов ли? В главе 9, например, мы видели, как ограничения на торговлю, такие как тари фы или квоты, приводят к чистым убыткам (deadweight losses). B главе 16 мы про двинемся дальше и покажем в самом общем виде, как свободная торговля между людьми (или между странами) оказывается взаимовыгодной. Учитывая достоин ства свободной торговли, как может быть оправдано государственное вмешатель ство на международном рынке? Появляющаяся литература по теории междуна родной торговли предполагает, что в определенных ситуациях страна может выиграть от поощрения мер, которые предоставляют национальным отраслям промышленности конкурентное преимущество. Чтобы понять, как могут происходить подобные вещи, рассмотрим отрасль с за метной экономией от масштабов производства — отрасль, в которой несколько крупных фирм могут производить товар гораздо более эффективно, чем многочис ленные мелкие фирмы. Предположим, что за счет безвозмездных субсидий или на логовых льгот правительство может поощрить национальные фирмы расширяться быстрее, чем они бы делали в противном случае. Это могло бы заставить фирмы других стран отказаться от выхода на мировой рынок, так что национальная про мышленность могла бы наслаждаться более высокими ценами и более высокими объемами продаж. Подобная политика работает благодаря созданию достоверной угрозы для потенциальных новичков. Крупные национальные фирмы, пользуясь экономией от масштабов производства, были бы способны удовлетворить мировой спрос по низкой цене; если бы на рынок вышли другие фирмы, цена опустилась бы ниже той величины, при которой они могли бы получать прибыль. Рынок коммерческих самолетов. В качестве примера рассмотрим междуна родный рынок коммерческих самолетов. Разработка и производство новой линии 1 Здесь имеется аналогия с ядерным сдерживанием. Рассмотрим использование ядер ной угрозы, чтобы удержать бывший Советский Союз от завоевания Западной Европы во времена «холодной войны». Если бы она была захвачена, действительно бы Соединенные Штаты использовали ядерное оружие, зная, что Советы могли бы ответить в подобном духе? Для США было бы нелогичным реагировать подобным образом, так что угроза ядер ного удара могла бы показаться недостоверной. Но это предполагает, что всякий ответ яв ляется логичным (рациональным); но есть основания бояться нерационального ответа США. Даже если нелогичная реакция рассматривается как невозможная, она может ока заться сдерживающей, учитывая цену ошибки. Таким образом, США могли выиграть за счет продвижения идеи, что они могли бы действовать иррациональным образом, или что события могли бы выйти из-под контроля, когда произойдет вторжение. Это так называе мая «рациональная иррациональность». См. Schelling, The Strategy of Conflict. 442 Часть 111. Рыночная структура и конкурентная стратегия самолетов связаны со значительной экономией от масштабов; фирма не стала бы вкладывать деньги в разработку нового самолета, если бы не рассчитывала прода вать их в большом количестве. Предположим, что Boeing и Airbus (европейский консорциум, в который входят Франция, Германия, Великобритания и Испания) самостоятельно рассматривают вопрос разработки нового самолета (они действи тельно так поступали в конце 1970-х и начале 1980-х гг.). Окончательный выиг рыш каждой фирмы частично зависит от того, что делает другая фирма. Предпо ложим, что экономически выгодно производить новый самолет только одной фирме. Тогда выигрыши могли бы выглядеть так, как показывает табл. 13.15, а. Таблица 13.15, а Создание нового самолета BOEING Производить Не производить AIRBUS Производить - 1 0 , - 1 0 O 1 100 Не производить 100, 0 O 1 O Таблица 13.15, б Создание нового самолета после субсидии от Европы BOEING Производить Не производить AIRBUS Производить -10, 10 0, 120 Не производить i 100. 0 O 1 O Если Boeing начинает процесс разработки первым, исход игры представлен в правом верхнем углу матрицы выигрышей. Boeing6yдет производить новый само лет, a Airbus, осознавая, что потеряет деньги, если сделает то же самое, не будет делать этого. Тогда Boeing получит прибыль в 100 единиц. Разумеется, европейские правительства предпочли бы, чтобы новый самолет производил консорциум Airbus. Могут ли они изменить результат этой игры? Предположим, что они обязуются предоставить субсидию Airbus и дают это обяза тельство до того, как Boeing примет на себя обязательство о производстве. Если государства Европы обязуются предоставить субсидию, в 20 единиц своему кон сорциуму, если Airbus производит самолет независимо от того, что делает Boeing, матрица выигрышей изменилась бы так, как это показывает табл. 13.15, б. Теперь Airbus будет получать деньги от нового самолета, будет или нет произво дить такой самолет Boeing. Boeing знает, что даже если он примет на себя обязатель ство создать самолет, Airbus тоже будет его производить, и Boeing потеряет свои день ги. Таким образом, Boeing принимает решение не производить, и результат игры будет находиться в нижнем левом углу табл. 13.15, б. Субсидия в 20 единиц изменяет исход игры, при котором Airbus не производит свой самолет и получает 0 единиц прибыли, на тот, при котором он производит самолет и зарабатывает 120 единиц. При этом 100 единиц прибыли переходят из Соединенных Штатов в Европу. С точ ки зрения европейцев, субсидирование концерна Airbus приносит высокий доход. Глава 13. Теория игр и стратегия конкуренции 443 Европейские правительства и в самом деле обявались субсидировать Airbus, и на протяжении 1980-х гг. консорциум с успехом представил на рынок несколько авиа лайнеров. Однако результат оказался не совсем таким, какой представлен в нашем приглаженном примере. Boeing также вывел на рынок новые авиалайнеры (модели 757 и 767), которые оказались чрезвычайно рентабельными. По мере того как росли коммерческие авиаперевозки, стало ясно, что обе компании могли бы с прибылью проектировать и производить новое поколение самолетов. Тем не мейее доля рынка компании Boeing была бы значительно больше при отсутствии субсидий европей ских стран консорциуму Airbus. Одно из исследований дало оценку, согласно кото рой эти субсидии в целом составили на протяжении 1980-х гг. около $25,9 млрд, и обнаружило, что Airbus без этой финансовой поддержки не вышел бы на этот рынок. 1 Это пример демонстрирует, как стратегическая политика в области торговли может передавать прибыли от одной страны к другой. Однако имейте в виду, что страна, которая использует подобную политику, может спровоцировать сопротив ление со стороны своих торговых партнеров. Если возникает торговая война, все страны могут закончить ее в худшем положении, чем они находились раньше. Воз можность такого исхода должна учитываться до того, как страна выбирает страте гическую торговую политику. Пример 13.3 Война за пеленки Более десяти лет существующая отрасль но производству пеленок в Соединенных Штатах возглавлялась двумя фирмами: Procter & Gamble с долей рынка примерно в 50-60% и Kimberly-Clark, которой принадлежали 30%. (Первая компания произ водит торговые марки «Pampers», «Ultra Pampers», «Luvs»; y Kimberly-Clark есть одна основная торговая марка «Huggies».) Как конкурируют эти фирмы? И почему другие фирмы оказались не в состоянии выйти рынок и захватить значительную долю этого рынка с его объемом продаж $4 млрд в год? Хотя существуют только две главные фирмы, идет интенсивная конкуренция. Эта конкуренция происходит преимущественно в виде инноваций, снижающих издержки производства. Ключ к успеху заключается в том, чтобы усовершенствовать произ водственный процесс так, чтобы завод мог производить пеленки в большом объеме и с низкими издержками. Это не так просто, как может показаться. Упаковка пуха цел люлозы для абсорбции, добавление эластичного накопителя и обшивка, складыва ние и упаковка пеленок — со скоростью 3000 пеленок в минуту и при издержках 8-10 центов на пеленку — требует инновационного, тщательно продуманного и тонко на строенного процесса. Кроме того, небольшие технологические улучшения в произ водственном процессе могут создать заметное конкурентное преимущество. Если фирма может даже немного снизить издержки производства, она может снизить цену и захватить дополнительную долю рынка. В результате обе фирмы вынуждены мно го средств тратить на НИОКР в гонке за снижением издержек. Матрица выигрышей в табл. 13.16 иллюстрирует эту ситуацию. Если обе фирмы агрес сивно тратят деньги на НИОКР, они могут рассчитывать на сохранение своих теку щих долей рынка. P&G будет получать прибыль в 40 единиц, a Kimberly-Clark (с мень шей долей рынка) будет получать 20. Если ни одна фирма не тратит деньги на НИОКР, их издержки и цены останутся постоянными, и сэкономленные деньги станут частью прибыли. Прибыль P&G увеличится до 60, а прибыль второй компании — до 40. Одна- 1 «Aid to Airbus Called Unfair in U.S. Study,» New York Times, September 8,1990. 444 Насть III. Рыночная структура и конкурентная стратегия ко, если одна фирма продолжает проводить НИОКР, а другая не делает этого, фирма- новатор в конечном итоге захватит большую часть доли рынка своего конкурента. Две фирмы, следовательно, находятся в ситуации дилеммы заключенного: расходование денег на НИОКР представляет собой доминирующую стратегию для каждой фирмы. Почему не развивается поведение в духе сотрудничества? Помимо всего прочего, две фирмы конкурировали на этом рынке в течение ряда лет, и спрос на пеленки откровенно стабилен. По нескольким причинам дилемму заключенного, вовлекаю щую в себя деятельность в сфере НИОКР, очень трудно разрешить. Во-первых, фирме трудно отследить работу в сфере НИОКР своих конкурентов по типу того, как они отслеживают их цены. Во-вторых, может потребоваться несколько лет, что бы выполнить программу НИОКР, которая приведет к серьезному улучшению продукта. В результате стратегии типа «око за око», при которых обе фирмы со трудничают до тех пор, пока одна из них не «обжуливает» другую, вряд ли будут работать. Фирма может не узнать о секретных НИОКР своего конкурента, пока он не объявит о новом и улучшенном товаре. К этому моменту может оказаться слиш ком поздно ускорять свою собственную программу НИОКР. Текущие расходы двух компаний на НИОКР также выполняют функцию по ограни чению выхода на рынок новичков. В дополнение к признанной торговой марке эти две фирмы аккумулировали столько технологических ноу-хау и профессионализма в производстве, что они получили бы значительное преимущество в издержках перед любой другой фирмой, только выходящей на рынок. Помимо строительства новых фабрик, новичок вынужден был бы потратить существенную сумму на НИОКР, что бы заполучить хотя бы маленькую долю рынка. После начала производства новая фирма должна была бы продолжать расходовать большие средства на НИОКР, что бы со временем снизить свои издержки. Выход на рынок был бы рентабельным, если бы P&G и Kimberly-Clark прекратили НИОКР, так что новичок мог бы наверстать и, в конце концов, приобрести преимущество в издержках. Но, как мы видели, ни одна рациональная фирма не должна рассчитывать на то, что подобное произойдет. Таблица 13.16 Конкурирование в сфере НИОКР 13.8. Стратегия переговоров При анализе дилеммы заключенного и связанных с ней проблем мы предполага ли, что возможность тайного соглашения ограничивалась неспособностью заклю чить обязывающие стороны соглашения. Очевидно, что возможны (и вероятны) альтернативные исходы, если фирмы или отдельные лица могут давать обещания, которые могут быть приведены в исполнение. Дилемма заключенного, иллюстри рующая проблему ценообразования, показанную в табл. 13.8, является хорошим примером этого. Если бы не существовало никаких антимонопольных законов, и обе фирмы могли бы заключить обязательное к исполнению соглашение по воп росу ценообразования, они обе установили бы высокую цену и получили прибыль в 50 единиц. Здесь проблема переговоров проста. У PAG НИОКР Никаких НИОКР KIMBERLY-CLARK НИОКР 40, 20 -20, 60 Никаких НИОКР 80, -20 60, 40 Глава 13. Теория игр и стратегия конкуренции 445 Таблица 13.17 Производственное решение Другая ситуация с переговорами, однако, является более сложной, и ее исход может зависеть от способности любой стороны сделать стратегический ход, кото рый изменяет относительную позицию при переговорах. Например, рассмотрим две фирмы, каждая из которых планирует представить на рынок один из двух то варов, которые выступают как комплиментарные (взаимодополняющие) блага. Как демонстрирует матрица выигрышей в табл. 13.17, Фирма 1 имеет преимуще ство в издержках перед Фирмой 2 в производстве товара А. Следовательно, если обе фирмы производят товар А, Фирма 1 может поддерживать более низкую цену и получать гораздо более высокую прибыль. Аналогично, Фирма 2 обладает пре имуществом в издержках в производстве продукта В. Как должно быть ясно из матрицы выигрышей, если бы две фирмы могли договориться, кто что будет про изводить; логическим исходом был бы результат в правом верхнем углу: Фирма 1 производит товар А, Фирма 2 производит товар В, и обе фирмы получают при быль в 50 единиц. Действительно, даже без всякого сотрудничества такой исход будет достигнут, совершит ли первый ход Фирма 1 или Фирма 2, или обе фирмы сделают свои ходы одновременно. Почему? Потому что производить товар В пред ставляет собой доминирующую стратегию для Фирмы 2, так что вариант (А, В) яв ляется единственным равновесием Нэша. Таблица 13.18 Решение о присоединении к консорциуму Конечно, Фирма 1 предпочла бы исход в нижнем .цевом углу матрицы. Но в контексте этого ограниченного набора решений она не может достигнуть этого результата. Однако предположим, что Фирмы 1 и 2 также ведут переговоры по второй проблеме — присоединяться ли к исследовательскому консорциуму, кото рый пытается сформировать третья фирма. Таблица 13.18 показывает матрицу выигрышей для решения этой проблемы. Ясно, что доминирующей стратегией для обеих фирм является вступление в этот консорциум с получением в результа те повышенной прибыли в 40 единиц. Теперь допустим, что Фирма 1 связывает две переговорные проблемы объявле нием, что она присоединится к консорциуму, только если Фирма 2 согласится L ФИРМА 1 Производить А Производить В ФИРМА 2 Производить А 4 0 , 5 60, 40 Производить В 50, 50 5, 45 ФИРМА 1 Работать одной Войти в консорциум ФИРМА 2 * Работать одной 10, 10 '20, 10 Войти в консорциум 10, 20 40, 40 446 Часть III. Рыночная структура и конкурентная стратегия производить товар А. В этом случае в интересах Фирмы 2 на самом деле произво дить А (если Фирма 1 производит В) в ответ на участие Фирмы 1 в консорциуме. Этот пример иллюстрирует то, как в переговорах может быть использован страте гический ход и почему объединение вопросов в повестке переговоров может иног да оказаться выгодным одной стороне за счет другой. В качестве другого примера рассмотрим двух людей, договаривающихся о цене дома. Предположим, я как потенциальный покупатель не хочу платить больше, чем $200 000 за дом, который для меня на самом деле стоит $250 000. Продавец готов расстаться с домом за любую цену выше $180 000, но хотел бы получить самую высокую цену, которую он сможет. Если я единственный поку патель дома, как я могу заставить продавца думать, что я скорее уйду, чем запла чу больше $200 000? Я мог бы заявить, что никогда не заплачу за дом больше $200 000. Но будет ли такое обещание достоверным? Будет, если продавец знает, что у меня сильная репу тация упрямого и несгибаемого человека и что я никогда не нарушал моего слова при обещаниях подобного рода. Но допустим, что я не обладаю такой репутацией. Тогда продавец знает, что у меня есть мотив дать подобное обещание (заявление ничего не стоит), но мало стимулов сдержать его (возможно, это будет наша един ственная совместная сделка). В результате это обещание само по себе не улучшит мою позицию в процессе переговоров. Однако обещание может работать, если оно объединяется со стратегическим ходом, который придает ему достоверность. Такой стратегический ход должен снизить мою гибкость — ограничить мой выбор, так что у меня нет иного выбора, как выполнить свое обещание. Возможный ход должен был бы сделать обязатель ную к исполнению ставку в пользу третьей стороны — например: «Если я заплачу за этот дом больше $200 000, я выплачу вам $60 000». Напротив, если я покупаю дом от имени своей компании, то компания могла бы настаивать на разрешении Совета директоров для цены свыше $250 000 и объявить, что совет не соберется вместе в течение нескольких месяцев. В обоих случаях мое обещание становится достоверным, поскольку я уничтожил мою способность нарушить его. Результат будет менее гибким — и принесет больше власти на переговорах. 13.9. Аукционы В этом параграфе мы рассмотрим аукционные рынки (auction markets) — рынки, на которых товары продаются и покупаются при помощи формальных процессов предложения цены. Аукционы бывают всех форм и размеров. Часто они использу ются для дифференцированных товаров, особенно для уникальных предметов, та ких как предметы искусства, антиквариат и права на добычу нефти из участка зем ли. Например, в последние годы Казначейство США стало проводить аукционы по продаже казначейских векселей, Федеральная комиссия по связи использовала аук ционы для продажи частотного спектра для услуг сотовой телефонной связи, а Ми нистерство обороны использовало аукционы для закупки военного оборудования. Аукционы вроде этих обладают важными преимуществами: они в состоянии отни мать меньше времени, чем переговоры один на один, и они поощряют конкуренцию среди покупателей таким путем, который повышает доходы продавца. Глава 13. Теория игр и стратегия конкуренции 447 Модель аукциона, которая включает в себя выбор правил, по которым он про водится, во многом определяет его результаты. Продавец обычно хочет такой фор мат аукциона, который максимизирует доход от продажи товара. Покупатель, со бирающий заявки с предложением цены от группы потенциальных продавцов, с другой стороны, захочет такой аукцион, который минимизирует ожидаемые из держки от приобретения товара. , Форматы аукционов Мы увидим, что выбор формата аукциона может повлиять на доход продавца. Широко используются несколько разных форматов аукциона: 1. Традиционный английский (или устный) аукцион: продавец активно при нимает прогрессивно возрастающие предложения цены от группы потен циальных покупателей. В каждой точке все участники знают о самой высо кой предложенной цене. Аукцион прекращается, когда ни один участник аукциона не готов превысить заявку с текущей максимальной ценой; затем предмет продается покупателю, сделавшему самое высокое предложение, по цене, равной сумме последнего предложения. 2. Голландский аукцион. Продавец начинает с предложения объекта торгов по относительно высокой цене. Если ни один из потенциальных покупате лей не соглашается с этой ценой, продавец снижает цену на какую-то посто янную величину. Первый покупатель, который принимает предложенную цену, может купить предмет по этой цене. 3. Аукцион с запечатанными заявками: все заявки подаются одновременно в запечатанных конвертах, и победивший участник — это человек, который предложил заявку с самой высокой ценой. Однако цена, уплачиваемая по бедившим участником, будет изменяться в зависимости от правил аукцио на. В случае аукциона первой цены (first-price auction) продажная цена рав няется самой высокой заявке. При аукционе второй цены (second-price auction) продажная цена равна второй по величине заявленной цене. Оценка стоимости и информация Предположим, что вы хотите продать особо ценный товар, такой как картину или редкую монету. Какой тип аукциона подошел бы вам лучше всего? Ответ зависит от предпочтений участников аукциона и доступной для них информации. Мы раз берем два случая: 1. При аукционах с частной оценкой (private-value auctions) каждый участ ник знает свою собственную стоимость, или отправную цену, и эти оценки у разных участников отличаются друг от друга. Вдобавок каждый предлага ющий цену испытывает неуверенность в отношении ценности, которую другие участники придают этому товару. Например, я мог бы оценивать бейсбольный мяч с автографом Марка Макгуайра очень высоко, но мне не известно, что вы оцениваете этот мяч менее высоко. 2. При аукционах с общей оценкой (common-value auctions) предмет, вы ставляемый на аукцион, имеет приблизительно одинаковую стоимость для всех участников торгов. Однако участники точно не знают, какова эта сто- 448 Часть 111. Рыночная структура и конкурентная стратегия имость — они могут только оценить ее, и эти оценки участников будут раз ниться между собой. Например, в аукционе на запасы нефти на шельфе сто имость запасов равна цене нефти минус издержки на добычу, умноженные на объем нефти на месторождении. В результате стоимость должна быть примерно одинаковой для всех участников торгов. Однако участники не знают точно объемов нефти или издержки ее добычи — они могут лишь оце нить эти цифры. Поскольку их оценки будут различаться, они могли бы предлагать очень разные суммы, чтобы получить доступ к запасам. В принципе аукционы могут обладать элементами как аукциона с частными оценками, так и аукциона с общими оценками. Однако в интересах простоты мы будем разделять эти два типа аукционов. Мы начнем наше обсуждение с аукци онов с частными оценками, а затем перейдем к аукционам с общими оценками. Аукционы с частными оценками В аукционах с частными оценками участники имеют разные отправные цены для предлагаемого к торговле товара. Мы могли бы предположить, что в аукционе по продаже подписанного Марком МакГуайром бейсбольного мяча частные отправ ные цены ранжируются от $1 (от кого-то, кто не любит бейсбол, но делает заявку шутки ради) до $600 (болельщик команды «St. Louis Cardinal»). Разумеется, если вы делаете заявку на покупку бейсбольного мяча, вы не знаете, сколько человек будут играть против вас или какими будут их заявки. Вне зависимости от формата аукциона, каждый участник должен выбирать свою собственную стратегию поведения на аукционе. Для открытого английского аукциона эта стратегия заключается в том, чтобы выбрать цену, на которой пре кратятся заявки. Для голландского аукциона этой стратегией является цена, при которой отдельный человек предполагает, что его заявка останется единственной. Для аукциона с запечатанными конвертами стратегия — это выбор предлагаемой цены, которая помещается в заклеенный конверт. Какими будут выигрыши в игре с подачей заявок? Выигрыш для победителя заключается в разнице между отправной ценой победителя и уплаченной ценой; выигрыш для проигравшего равен нулю. Учитывая эти выигрыши, давайте рас смотрим стратегии предложения цены и исходы для аукционов разных форматов. Мы начнем с демонстрации того, что английские голосовые (устные) аукцио ны и аукционы второй цены с запечатанными конвертами приводят почти к оди наковым результатам. Давайте начнем с аукциона второй цены с запечатанными конвертами. При таком аукционе предложение цены справедливо выступает до минирующей стратегией — нет никакого преимущества в том, чтобы предлагать цену ниже вашей отправной цены. Почему? Потому что цена, которую вы плати те, основывается на оценке стоимости участником, предложившим вторую по ве личине цену, а не на вашей собственной оценке. Предположим, что ваша отправная цена составляет $100. Если вы предложите цену ниже вашей отправной цены — скажем, $80, — вы рискуете проиграть участнику со второй по величине ценой, который предлагает $85, когда победа (по цене, скажем, $87) предоставила бы вам положительный выигрыш. Если ваша заявка выше отправной цены — скажем, $105, — вы рискуете выиграть, но при этом ваш выигрыш будет отрицательным. Глава 13. Теория игр и стратегия конкуренции 449 Аналогичным образом при английском варианте аукциона доминирующей стратегией является продолжать понемногу набавлять цену — скажем, по $1 — к самой высокой заявке, пока предложение цены не достигнет у ровня вашей отправ ной цены. Почему? Потому что, если вы прекратите предлагать цену на уровне ниже вашей отправной цены, вы рискуете потерять положительный выигрыш; если вы продолжите делать предложения после вашей отправной цены, вам будет гарантирован отрицательный выигрыш. Как высоко зайдут ставки? Они будут продолжаться до тех пор, пока заявка-победитель не будет на $1 превышать вто рую по величине предложенную цену. Аналогично при аукционе с запечатанны ми конвертами победившая заявка будет равняться отправной цене участника, преложившего вторую по величине цену. Таким образом, аукционы обоих форма тов приносят почти одинаковые результаты (в теории эти результаты должны расходиться на 1-2 доллара). Понятно, что как для продавца для вас не должны делать различия между го лосовым английским аукционом и аукционом второй цены с запечатанными кон вертами, поскольку участники в каждом случае имеют свои частные оценки сто имости. Предположим, что вы планируете продать предмет, используя аукцион через запечатанные конверты. Какой из аукционов вам следует выбрать, аукцион первой цены или аукцион второй цены? Вы могли бы счесть, что аукцион первой цены лучше, потому что выплата делается участником, предложившим самую вы сокую, а не вторую по величине цену. Однако участники, предлагающие свои цены, осведомлены об этом рассуждении и будут соответственно менять свою стратегию предложения цены: они будут предлагать меньшие цены в расчете на оплату победившей заявки, если они окажутся удачливыми. Аукцион второй цены с запечатанными конвертами приносит доход, рав ный второй по величине отправной цене. Однако последствия с точки зрения дохода для продавца от аукциона первой цены с запечатанными конвертами являются более сложными, поскольку оптимальная стратегия участников бо лее сложная. Самая лучшая стратегия состоит в том, чтобы выбрать цену заяв ки, которая, как вы уверены, будет равна или немного выше отправной цены лица со второй по величине отправной ценой. Почему? Потому что победитель должен будет оплатить свою заявку, и никогда не стоит платить больше, чем вторая по величине отправная цена. Таким образом, мы видим, что аукционы первой и второй цены с запечатанными конвертами приносят одинаковый ожидаемый доход. Помните, что хотя ожидаемый доход один и тот же при двух форматах,аукцио нов, получаемый доход на практике может заметно отличаться. Мы поймем, поче му, когда разберем аукцион с общей оценкой. Аукционы с общей оценкой Предположим, что вы и четыре других человека участвуют в голосовом аукционе, чтобы купить банку с монетками, которые перейдут к подавшему победившую за явку по цене, равной максимальному предложению. Каждый участник может про верить банку, но не может открыть ее и подсчитать монетки. Когда вы оценили количество монет в банке, какой будет ваш оптимальная стратегия в отношении предложения цены? Это классический вариант аукциона с общей оценкой, по- 450 ; Часть III. Рыночная структура и конкурентная стратегия скольку баночка с монетами обладает одинаковой стоимостью для всех участни ков. Проблемой для вас и остальных участников является тот факт, что неизвест на стоимость. Вы могли бы попытаться сделать то, что сделали бы многие новички в подоб ной ситуации — предлагать цену вплоть до своей собственной оценки количества монет в банке и ни центом выше. Однако это не является самым лучшим способом предложения цены. Вспомним, что ни вам, ни другим вашим конкурентам не из вестно количество монет в банке, и ваши оценки могут оказаться ошибочными — некоторые будут слишком высокими, а другие слишком низкими. Тогда кто ока жется победителем со своей заявкой? Если каждый участник аукциона будет предлагать цену вплоть до своей оценки, подателем победившей заявки способен оказаться человек с самой большой положительной ошибкой, т. е. участник с самой большой переоценкой количества монет. Проклятие победителя. Чтобы оценить эту возможность, предположим, что в действительности в баночке имеется 620 центов. Пусть оценки участников состав ляют 540, 590, 615, 650 и 690. Наконец, предположим, что вы являетесь участни ком, чья оценка составляет 690, и что вы победили на аукционе с ценой в $6,80. Должны ли вы быть счастливы своей победой? Нет, ведь вы заплатили $6,80 за сумму $6,20 в центах. Вы падете жертвой проклятия победителя (winner's curse): победитель аукциона с общей оценкой часто находится в худшем положении, чем те, кто не выиграл аукцион, так как победитель был чрезмерно оптимистичен и как следствие предлагает за товар более высокую цену, чем предмет действитель но стоит. Проклятие победителя может возникать на любом аукционе с общей оценкой, и участники часто оказываются не в состоянии учесть это в своих заявках. Пред положим, например, что ваш дом нуждается в покраске, так что вы просите пять малярных компаний предоставить вам их оценки затрат на эту работу, говоря каж дому, что вы одобрите самую низкую оценку. Кто выиграет заказ на выполнение этой работы? Вполне возможно, это окажется маляр, который наиболее серьезно недооценит объем необходимой работы. Поначалу маляр может быть счастлив от того, что выиграл этот заказ, и только позднее осознает, что от него требуется зна чительно больше работы, чем он рассчитывал. Такая же проблема может возни кать у нефтяных компаний, предлагающих свои цены за запасы нефти на морских месторождениях, когда объем запасов и издержки по их добыче являются неопре деленными (так что стоимость запасов неизвестна). Если только компании не при нимают во внимание проклятие победителя, участник с выигравшей заявкой в состоянии победить благодаря переоценке стоимости запасов, заплатив при этом больше, чем в действительности стоят запасы нефти. Как вы должны учитывать проклятие победителей, когда предлагаете цену за предмет на аукционе с общей оценкой? Вы должны не только оценить стоимость предмета, за который вы предлагаете цену, но также учитывать тот факт, что ваша оценка — и оценки других участников — подвержена ошибке. Чтобы избежать проклятия победителя, вы должны снизить свою максимальную заявленную цену ниже вашей оценки стоимости предмета на величину, равную ожидаемой ошибке участника, предложившего победившую заявку. Чем более точна ваша оценка, тем меньше вам придется снижать свою цену. Если вы не можете аккуратно оценить |