Минск 2014 Учебнотематический план дисциплины Колво уч часов Тема занятия всего лекции семинар. Введение в менеджмент 4 2 2
 Скачать 0.5 Mb.
|
|
9.3 Руководитель в системе управления, его роли и признаки В управлении организациями центральная роль принадлежит руководителям – менеджерам. В управлении организациями (предприятиями) руководитель выступает в роли организатора, администратора, специалиста, дипломата, инноватора, предпринимателя, воспитателя и общественного деятеля. Действуя как организатор менеджер организует труд своих подчиненных; как администратор – применяет меры административного воздействия к своим подчиненным; как специалист ставит перед подчиненными задачи, со знанием дела определяя, что и как надо делать для выполнения работы, а также контролируя ее ход и результаты; как дипломат – ведет переговоры, контактирует с другими менеджерами внешней среды; как инноватор – воплощает в жизнь достижения научно – технического и социального прогресса, инициирует инновационную деятельность сотрудников; как предприниматель – обладает предпринимательским поведением; как воспитатель – осуществляет социально – кадровую работу, мотивирует деятельность подчиненных, нацеливая их на творческий, инициативный, эффективный труд во благо организации; как общественный деятель – формирует позитивное мнение об организации во внешней среде. Признаки менеджера. Менеджер – наемный управляющий, должностное лицо, распоряжается ресурсами организации, которые всегда ограничены, имеет власть, управляет людьми, принимает и реализует управленческие решения. Менеджер – профессионально подготовленный управляющий. Профессиональная подготовка в сфере управления необходима и не может быть заменена подготовкой по отдельным специальностям: гуманитарным, экономическим, техническим, естественнонаучным и др. Выделенные признаки не абсолютны. Реальная управленческая практика гораздо богаче. Так, менеджер может совмещать функции бизнесмена, предпринимателя и собственника, иметь в распоряжении только два ресурса: информацию и время, не проходить профессиональной подготовки. Однако рассмотрение этих признаков способствует научному пониманию менеджмента в целом. 9.4 Стиль руководства Под стилем руководства понимаются индивидуально-типические характеристики целостной, относительно устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного выполнения управленческих функций. Формы данного воздействия проявляются как в процессе непосредственного руководства людьми, так и при принятии управленческих решений. Различают три основных стиля руководства – авторитарный (директивный, административный), демократический (коллегиальный) и либеральный. Характеристики стилей руководства, в зависимости от признаков, его формирующих, представлены в таблице 9. Таблица 9 – Характеристики стилей руководства
В таблице: В – высокая степень, С – средняя, Н – низкая Наряду с понятием “стиль руководства” в теории менеджмента существует более широкое понятие “стиль управления”, которое относится к деятельности органа управления как совокупность звеньев управления на одном уровне, включая его руководителя. В современных условиях, характеризующихся высокой степенью сложности объектов управления, предпочтительным является демократический стиль руководства. Вместе с тем, этот стиль нельзя абсолютизировать, использование того или иного стиля определяется целым рядом факторов, среди которых наиболее существенными являются: - личность руководителя, его специфические психологические качества, данные природой и воспитанные, развитые в процессе деятельности; - особенности объекта управления (в управлении научно-технической деятельностью безусловно предпочтительным является демократический стиль; в оперативном управлении может быть более пригоден стиль авторитарный); - уровень социального развития руководимого коллектива (при высоком профессионализме работников, их добросовестном отношении к своим обязанностям возможен и даже необходим более демократический подход к управлению); - стиль работы вышестоящего органа управления (определяет стиль нижестоящих уровней руководства); - конкретная стадия развития организации (на этапах становления и реорганизаций более предпочтителен авторитарный стиль) и др. В науке управления проблемы стиля руководства активно разрабатываются и предлагаются различные теории и модели стилей. Так, социолог Р. Лейкерт (США) в 60-х годах прошлого века предложил теорию лидерского стиля, основанную на принципе “поддерживающих отношений”: лидеры должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках определенной организационной структуры рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание достоинства и значимости сотрудников. Лейкерт разработал особую концепцию в данной области, которую он назвал “системой № 4”. Если рассматривать модели организации по критерию привлечения ее членов к управлению, то можно, по мнению Лейкерта, выделить 4 их типа: 1 эксплуататорская авторитарная; 2 благожелательная авторитарная; 3 консультативная; 4 основанная на соучастии. Последнее означает, что менеджер должен проявлять интерес к потребностям работников, их идеям и предложениям, благодаря чему у работников появляется чувство значимости своей личности. Каждый менеджер должен сформировать свою “семью” (тесно связанную группу), в которую должен входить менеджер нижестоящего уровня управления; такой “сужающийся конус” должен охватывать всю организацию. Широкую известность получила “двухпараметрическая” теория стилей Р. Блейка и Д. Моутон (США), иначе называемая “системой ГРИД” (англ. “решетка”). В управлении, отмечают авторы теории, сочетаются два главных параметра: забота о людях и забота о производстве. Различное соотношение этих параметров рождает различные стили. К основным из них относятся: “нищета управления” (минимальный интерес к производству и подчиненным); “власть руководителя” (высокая ориентация на производственные результаты и низкий уровень заботы о персонале); “загородный клуб” (основное внимание в руководстве поддержание дружеских отношений между сотрудниками); “работа командой” (максимально возможная забота о производстве и о людях); “золотая середина” (умеренная забота о людях и производстве). Компетентному руководству, полагают Блейк и Моутон, можно научиться, используя обратную связь и критику своих коллег; ранее считалось, что лидеру должны быть присущи особые качества. Американский специалист в области управления Ф. Фидлер попытался улучшить двухмерную модель Блейка и Моутон и создал “ситуативную теорию лидерства”, которую изложил в своем труде “Теория эффективного лидерства”. Директивный стиль, утверждает Фидлер, оправдывает себя в ситуациях, благоприятных или неблагоприятных для руководителя. При умеренно благоприятной ситуации более эффективен демократический стиль. Власть, вытекающая только из служебного положения, не оказывает влияния на производительность, так как задания в рамках группы могут быть структурированными и неструктурированными. Фидлер определил три критерия для выделения форм организационного поведения: власть лидера, характер задания, отношения “лидер ведомый”. Сочетание этих критериев дает 8 комбинаций (октант), с которыми сталкивается лидер. Октанта 1 наиболее благоприятная ситуация: служебное положение гарантирует прочную власть, задание хорошо структурировано, отношения “лидер подчиненный” позитивны. Октанта 8 наименее благоприятна: служебная власть лидера слаба, задание не структурировано, отношения с подчиненными негативны. Фидлеррассматривает только два стиля руководства: ориентированный на отношения между людьми и на выполнение задания, зависящие от отношения к “наименее предпочтительным сотрудникам” (с которыми нет желания работать). Оба стиля могут быть эффективны в зависимости от ситуации (октанты). Стиль руководства, к которому привык менеджер, может быть так же хорош, как и тот, который ему иногда пытаются навязать. Будьте собой, призывает Фидлер; “бороться с дьяволом” самоубийство, особенно на работе. Немецкие исследователи Р. Танненбаум и У. Шмидт для объяснения стиля взяли за основу соотношение “власть руководителя свобода действий подчиненных”. Они выделили 4 переменные, от которых зависит стиль руководства: личность руководителя и его предпочтения; подчиненные, их потребности, отношения и навыки; задания, требования и цели работы; контекст, или сама организация, ее ценности и предрассудки. Модель, предложенная Танненбаумом и Шмидтом, показывает, что руководитель-лидер имеет широкий выбор форм поведения по отношению к своим последователям. Важной особенностью их подхода был акцент на том, что стиль лидерства должен выбираться в зависимости от того, каков источник полномочий лидера: формальная власть (т.е. власть, которой обладает лидер вследствие своего формального положения в организации) или личностные качества. 10 ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Под влиянием глобализации, интернационализации и информатизации современного общества, усиления конкуренции и скорости перемен происходят изменения в менеджменте как деятельности по управлению и в системах управления организациями. Во-первых, современный менеджмент использует высококвалифицированный управленческий персонал и рассматривает человека в организации не как ресурс, а как важнейший фактор эффективности. Современный руководитель-менеджер должен уметь работать в условиях расширяющейся самостоятельности, принимать и реализовывать ответственные решения оперативно, исходя из стратегии и политики фирмы и самостоятельного анализа рыночной ситуации. Должен эффективно использовать и развивать все виды ресурсов, опираясь на сотрудничество во вверенном ему подразделении и соответствующим образом строить свои отношения с вышестоящими и равными по рангу коллегами, непосредственно работать с людьми, оказывать на них приносящее успех эмоционально-волевое воздействие. Новые условия деятельности отдают приоритет таким способностям, как способности к самообучению и взаимному обучению при работе в многофункциональных управленческих командах, быстрому переходу от мысли к действию, к предпринимательскому поведению, к лидерству, изменяют философию и способ мышления, систему знаний менеджера. На смену традиционному приходит современный работник. Он – пользователь Интернет, следовательно, потенциально вооруженный мировым знанием, с потенциально неограниченной свободой выбора сферы деятельности. Он работает на гибком рабочем месте в “электронном офисе”, или вообще без офиса, что не позволяет квалифицировать его как работника в традиционном понимании, а только как сотрудника, вносящего свой вклад в совместную кооперативную работу. Эта тенденция проявляется в: - переходе от “менеджмента-команды”, основанного на преимущественном применении административно-распорядительных методов и жесткой, бюрократической системы разделения и кооперации управленческого труда к “менеджменту-сотрудничеству” всех управленческих работников, занятых совместным кооперированным трудом, ориентированным на реальный, конкретный вклад, а не простое выполнение функциональных обязанностей, и в силу этого приобретающего черты самоуправления, самоуправляющихся структурных подразделений, самоуправляющихся организаций; - переход от менеджмента, основанного на манипулировании ресурсами, основной задачей которого является рациональное, эффективное использование и распределение ресурсов для достижения целей предприятия и реализации его стратегии, к менеджменту, развивающему все виды ресурсов, прежде всего, трудовые. С этой точки зрения наиболее очевидны изменения в мотивации труда. Их суть в понимании того, что сотрудники – это ресурсы, которые надо развивать, так как от степени их профессионализма, активности, умелости, реализуемости формируемых ценностных ориентаций зависит эффективность работы организации. Сотрудник все более становится “центром внимания” руководителя; - усиление в менеджменте так называемых “мягких элементов” управления, к которым относятся стиль работы, сумма навыков персонала, состав персонала, разделяемые персоналом ценности. Эти элементы, отражая неформальную сторону организации, через сознание и поведение сотрудников призваны воплотить в реальность тенденцию к самоуправлению. Во-вторых, все большее значение приобретает стратегическая направленность менеджмента, его способность ставить перспективные, стратегические цели и определять пути их достижения. При этом существенные изменения происходят в содержании стратегического управления, которое все больше переходит от функции планирования расширения бизнеса к функции адаптации организаций к меняющимся внешним условиям, в том числе при возрастающей ограниченности ресурсов. В середине ХХ века типичная стратегическая реакция на изменения условий бизнеса состояла в возможно долгом игнорировании этих изменений с последующими стандартными действиями (модификация продукции, подавление конкурентов и т.д.); проведение реорганизаций, обеспечивающих адаптацию, занимало 5–10 лет. Современная фирма ведет как бы “двойную жизнь”. С одной стороны, она должна выдерживать конкуренцию на уже занятых ею рынках и совершенствовать свою текущую деятельность путем постепенного реформирования оргструктуры. С другой – фирма должна столь же настойчиво и систематически строить свое будущее с тем, чтобы наиболее безболезненно переходить к нему. При этом необходим разумный баланс между настоящим и будущим: не защитив свой сегодняшний бизнес, фирма не имеет будущего; не выделив должные ресурсы под будущее, фирма может лишиться его. В-третьих, происходят изменения в содержании маркетинговой деятельности организации, которая все больше ориентируется на качество жизни потребителей. Последнее обеспечивается не столько качественными товарами и услугами (что достигается на основе менеджмента качества), сколько системой качественных товаров и услуг с гарантией со стороны продавца их бесперебойной работы и безпроблемным для покупателя обслуживанием, развивающей все аспекты жизнедеятельности человека и сообществ людей. В результате все большей открытости организаций к воздействию внешней среды трансформируется решение одной из основных задач управления предприятием – овладение рынком. Решение этой задачи выдвигает на первый план не традиционное удовлетворение спроса, а его формирование; овладение товаропроводящей сетью путем ее дополнения системой электронных магазинов; элиминирование возрастающих рисков от изменения цен на продукцию, а также рисков, связанных с финансированием, инвестированием, кредитованием, поведением поставщиков, потребителей и конкурентов, и за счет этого повышение эффективности деятельности предприятия. Современное предприятие становится все более открытым, гибким, динамичным, для менеджмента которого ориентация на качество жизни уже приобрела параметры выпуска изделий по индивидуальному заказу. В-четвертых, для современной фирмы характерен высокий уровень инновационной активности, рост ее интеллектуализации, что означает повышение роли инновационного менеджмента. При этом инновации затрагивают все сферы деятельности организации и являются, с одной стороны, средством решения стратегических задач, с другой – обеспечивают максимальную ориентацию на требования внешней среды, рынка. Многие известные зарубежные компании считают, что ежегодно порядка 30% своих доходов они должны получать за счет новой продукции. Соответственно, инновационными должны быть и системы управления такими организациями. Как сказал глава компании “Норзен Телеком” Давид Вайс, “в будущем будет только два вида компаний − быстрые и мертвые”. В результате изменяются взгляды на размеры предприятия, на разработку и реализацию его стратегии, на организацию производственных процессов, на организационную структуру управления, на технологию управления, которое все больше ориентируется на инновационную деятельность. Широкое развитие получил малый бизнес, который в США производит около 40% валового национального продукта, половину всех инноваций, занимает 2/3 рабочей силы. Кроме инновативности, малое предприятие более гибко и динамично реагирует на потребности клиентов (в противном случае оно разоряется и заменяется другим), лучше управляется, является эффективным дополнением развития крупного и среднего бизнеса. Инновационная деятельность часто приводит к возникновению интеллектуальной собственности, к которой в общем случае относятся охраняемые права на результаты интеллектуальной деятельности и средства индивидуализации гражданского оборота. Объекты интеллектуальной собственности – это изобретения, полезные модели, промышленные образцы, секреты производства, товарные знаки, знаки обслуживания и пр., составляющие значительную часть нематериальных активов современной фирмы. В общей сумме активов высокоинновационных фирм стран с развитой экономикой стоимость нематериальных активов составляет до 90% и более. Управление нематериальными активами, в том числе объектами интеллектуальной собственности, является необходимым элементом инновационного менеджмента и предполагает регистрацию таких объектов, их оценку, постановку на учет и коммерческую реализацию (в собственном производстве или на рынке научно-технической продукции). В-пятых, происходят существенные | ||||||||||||||||||||