Минск 2014 Учебнотематический план дисциплины Колво уч часов Тема занятия всего лекции семинар. Введение в менеджмент 4 2 2
 Скачать 0.5 Mb.
|
|
Рисунок – Взаимосвязь потребностей, интересов, целей, задач, функций и организационной структуры управления Взаимосвязь потребностей (спроса) с функциями управления опосредуется интересами субъектов внешней и внутренней среды организациями, целями и задачами управления организацией. Непосредственно функции управления “порождаются” задачами управления, которые в свою очередь включают цели управления, характеризующие согласование интересов – осознанных потребностей. В этом смысле поставить и решить задачу управления – значит выполнить соответствующую функцию управления. Для выполнения функций управления должны быть созданы управленческие должности и организационная структура управления (ОСУ). ОСУ устанавливает, кто конкретно выполняет управленческие функции и каким образом управленческие работники взаимодействуют между собой. Затем управленческие должности замещаются конкретными работниками, организационная структура начинает функционировать и функции управления устанавливают, что делается в управлении организацией. Функции управления принято подразделять на две большие группы, позже получивших названия общих и специальных (конкретных). Общие функции дают временную характеристику процессу управления. Весь процесс управления представляется как последовательная цепь, циклически повторяющихся общих функций: планирования, организации, мотивации и контроля (таблица 5.1). Специальные функции дают пространственную характеристику процесса управления, определяя его направленность на конкретные стороны деятельности и области организации. При этом весь процесс управления расчленяется по определенным направлениям деятельности организации, в рамках которых повторяются и воспроизводятся управленческие циклы. К специальным функциям управления в современных организациях (на предприятиях) обычно относятся:
Состав специальных функций определяется спецификой организации. Общие и специальные функции взаимосвязаны друг с другом и образуют единую систему, так как характеризуют процесс управления с двух сторон – во времени и пространстве. Выполнение каждой специальной функции управления предполагает исполнение всех общих функций управления. Так, маркетинг планируется, организуется, контролируется, мотивируется так же, как любая другая специальная функция. Любая функция управления, как разновидность управленческой деятельности имеет:
5.2 Планирование Выполнение функции планирования позволяет получить ответ на три вопроса: где мы находимся в настоящее время; куда хотим двигаться; как мы собираемся это сделать. Цель планирования – определение будущего состояния, тенденций и перспектив развития объекта управления. Содержание планирования многоаспектно. Но основное его содержание может быть раскрыто через характеристику элементов и этапов планирования. Плановая деятельность на любом уровне иерархии управления включает следующие элементы:
Результаты выполнения функции планирования – различные планы. Например, план работы предприятия на год (квартал), бизнес-план, план работы цеха (отдела) на месяц, индивидуальный план работы сотрудника. 5.3 Организация как функция управления Термин “организация” (от латинского organizo – сообщаю стройный вид, упорядочиваю, устраиваю) в менеджменте употребляется в двух значениях:
Первое смысловое значение характеризуют организацию как функцию менеджмента – деятельность по созданию, развитию и сохранению структуры предприятия; второе – как результат выполнения этой функции – упорядоченную структуру предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения поставленной цели. Организация создает кооперацию людей и машин, при которой совместная трудовая деятельность должна осуществляться с наивысшим эффектом при минимуме затрат. Цель функции организации – формирование структуры субъекта и объекта управления, а также взаимосвязей между ними. Содержание функции организации в менеджменте раскрывается через такие понятия, как: “делегирование”, “департаментализация”, “диапазон контроля”, “норма управляемости“, “централизация и децентрализация управления”, “регламентация”. Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Менеджер не должен все делать сам. Нужно распределять основные работы по управлению между своими заместителями, помощниками, сотрудниками, оставив за собой только выполнение ограниченных функций. Делегируя задачи, руководитель поручает их выполнение своим подчиненным. Если задача не делегирована другому человеку, руководителю некем руководить. Делегирование не означает уход руководителя от своих дел или снятия ответственности за работу вверенного ему подразделения. Департаментализация (от англ. department – отдел) – это группировка родственных функций и главных видов работ, приводящих к образованию структурных подразделений. Структурное подразделение – это часть организации (группа, бюро, отдел, управление, департамент, участок, цех, производство, кафедра, факультет и т.п.), которая выполняет родственные виды работ. Различают следующие виды департаментализации. Диапазон контроля и нормы управляемости — это количество сотрудников (размер команды) находящейся в подчинении одного руководителя. Ограниченность диапазона контроля является причиной многоступенчатости организации и ее структуры. Все должности на предприятии образуют иерархическую структуру, имеющую несколько организационных уровней. Малая норма управляемости (узкий диапазон контроля), ведет к увеличению числа уровней управления, иерархическая пирамида становится более крутой; больший диапазон контроля сокращает количество иерархических ступеней, пирамида становится более плоской. Централизация и децентрализация — это степень сосредоточения у менеджеров различных иерархических уровней полномочий по принятию и реализации управленческих решений. Степень централизации управления у разных фирм различна. Но и в рамках одной и той же компании выполнение одних специальных функций может быть более централизовано, чем других. Проблема руководства предприятия состоит в поиске оптимального сочетания централизованного и децентрализованного управления. Эту же проблему на своем уровне, но в более узких масштабах решает каждый руководитель структурного подразделения. Решая вопрос об оптимальном сочетании централизации и децентрализации, руководство должно исходить из их преимуществ и недостатков. Разновидностью функции организации является координирование (координация), которые часто рассматриваются и как самостоятельные функции управления. Координирование– обеспечение согласованного взаимодействия всех звеньев организации в целях минимизации длительности ее делового цикла, сокращения непроизводительных затрат. Необходимость координирования обусловлена следующими основными причинами: - недостатками в организационной деятельности; - развитием организации, связанным с корректировкой целей ее деятельности и, соответственно, структуры; - неформализуемостью функционирования социальной подсистемы организации, что требует применения специальных корректирующих мер. В целом результатом выполнения функции организации является динамичная система разделения и кооперации труда предприятия, которая базируется на следующих элементах: - организационной структуре управления предприятием (составе и взаимосвязях управленческих подразделений); - производственной структуре предприятия (составе и взаимосвязях подразделений основного и вспомогательного производств); - организованном процессе управления; - организованном производственном процессе. Каждый из этих элементов в большей или меньшей степени регламентируется. В меньшей мере – процесс управления, в большей – производственная, организационная структуры и производственный процесс. Основными видами регламентов организационной структуры управления предприятием являются: - схема организационной структуры управления, которая регламентирует состав и подчиненность управленческих подразделений; - положения об отделах и службах, в которых устанавливаются подчиненность отдела (службы), цели, внутренняя структура, функции отдела, права, ответственность, требования к квалификации его начальника, основные взаимосвязи отдела с другими подразделениями предприятия; - должностные инструкции, регламентирующие задачи, полномочия и ответственность каждой управленческой должности, требования к квалификационному уровню, а также ее подчиненность и основные взаимосвязи с другими должностными лицами; - штатное расписание, определяющее должностной состав управленческих подразделений, а также размеры должностных окладов и устанавливаемых надбавок. Процесс управления упорядочивается и регламентируется также путем разработки управленческих процедур и правил. Процедура – это серия последовательных действий по решению поставленных задач, и которые надо предпринять в конкретной ситуации. Правила – это конкретные указания, что должно быть сделано, или что нужно делать в конкретной ситуации. 5.4 Мотивация Мотивация в менеджменте определяется как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации (в одной трактовке) и как способность заставить людей делать хорошо и с энтузиазмом то, что должно быть сделано (в другой). Различные теории мотивации рассмотрены в разделе 2. Они с разной степенью полноты характеризуют проблему мотивации, выделяя ее различные аспекты. Суть же состоит в том, что каждый человек имеет свои потребности, свои мотивы, по-разному реагирует на одинаковые, а тем более разные стимулы, что зависит от различных факторов, и наконец, самостоятельно выстраивает свое поведение для удовлетворения своих потребностей. Значение теорий мотивации состоит в том, что они помогают найти подходы к решению этих задач. Для практического менеджмента также важно, что носителем индивидуальных потребностей, мотивов, поведения является человек. В распоряжении менеджера для эффективной мотивации имеется только один, хотя и весьма разнообразный, инструмент – стимулы – побудительные средства. Кроме того, менеджер, как и любой другой человек, имеет свои потребности, мотивы, поведение. Поэтому решение проблем подбора первого руководителя и высших менеджеров организации, выявления их ценностей, мотивов, стилей управления приобретает решающую роль в мотивации и управлении. Всю совокупность стимулов, имеющихся в распоряжении руководителя можно разделить на две большие группы: принуждение и вознаграждение. Роль принуждения, которая в прошлые века была велика, с развитием общества снизилась, а сущность принуждения меняется. Физическое принуждение уступило место, за исключением криминалитета, экономическому. Экономическое принуждение в настоящее время в связи с ростом благосостояния в разных странах заменяется на принуждение, основанное на осознании необходимости совместного общественного проживания и деятельности. Потому оно все в большей степени базируется на нравственно-этических и культурных нормах. На современных предприятиях принуждение основано на иерархии и реализуется через связи субординации в организации. Но и суть самой иерархии меняется. Тенденцию ее изменения можно охарактеризовать переходом от команды, основанной на власти наказания к команде основанной на вознаграждении. Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя. Шведский социолог Матс Фриберг выделил материальные, врожденные и нормативные вознаграждения. Материальные вознаграждения – это заработная плата, необлагаемые налогом льготы и бесплатные услуги. Врожденные вознаграждения – это хорошее физическое, психическое и умственное самочувствие при выполнении трудового задания. Значение этих вознаграждений будет, по-видимому, возрастать. Нормативные вознаграждения делятся на социальные и самовознаграждения. Социальные вознаграждения представляются другими людьми, если человек ведет себя в соответствии с их желаниями и подразделяются на отождествление и участие. Отождествление понимается как механизм обучения. Менеджер играет большую роль в формировании поведения и позиции сотрудников. Руководитель, считающий, что у него плохие сотрудники, должен искать объяснения не у них, а проанализировать собственную модель поведения. Под участием понимается идентификация человека с рабочей группой. Быть членом группы, особенно добившейся успеха, членом команды победительницы важно для всех людей. Поэтому человек стремится вести себя так, чтобы группа оценила его вклад, и тщательно оценивает сигналы, поступающие от группы, активно реагирует на них. Самовознаграждения – это наши ценности, т.е. глубинные представления о том, что каждый человек считает самым важным в жизни. К ним относятся: достижения, власть, другие социальные ценности, включая идеологические. Фриберг выделяет идеологические ценности в отдельную группу и относит их к поверхностным оценочным суждениям типа выбора партийной принадлежности. Цель выполнения функции мотивации состоит в побуждении работников к достижению целей организации. Основной путь достижения цели мотивации – реализация мотивов работников. Эти меры должны обеспечить превращение побудительных средств – стимулов − в побудительные причины – мотивы, а также сформировать тип поведения, нацеленный на производительный и творческий труд. При этом необходимо учитывать особенности отдельных лиц, их предрасположенность к мотивации. Реализация функции мотивации включает: изучение мотивов деятельности работников на основе их поведения; создание стройной системы стимулов для организации в целом, ее структурных подразделений и работников; формирование условий для реализации стимулов. Результаты выполнения функции мотивации могут быть положительными и отрицательными. Положительный результат – заинтересованность сотрудников в эффективном, творческом труде, удовлетворенность трудом. Отрицательные результаты – отсутствие заинтересованности, неудовлетворенность, безразличие к работе и т.п. Достижение положительных результатов при выполнении этой функции обуславливается не только полученными в процессе обучения знаниями, умениями и навыками менеджера, но и, в большей мере, его опытом и искусством. По-видимому, никакая другая функция управления не требует от менеджера такой же степени искусства, как функция мотивации. 5.5 Контроль В менеджменте контроль – это процесс обеспечения обратных связей в организации. Контроль как общая функция управления присущ каждой организации и каждому руководителю. Значение контроля заключается в следующем: 1) это процесс обеспечения достижения целей организации. Контроль необходим уже тогда, когда определены цели организации. Без контроля невозможно объединить деятельность отдельных групп, он является сущностным элементом всякой организации. “Контроль и определение направления – это синонимы” (П. Друкер); 2) контроль выполняет диагностическую функцию. В процессе контроля определяется соответствие контролируемого объекта или процесса установленным нормам и правилам. В этом смысле контроль есть средство предупреждения возникновения кризисных ситуаций; он позволяет выявить проблемы и скорректировать организацию работ до того, как проблемы перейдут в кризис; 3) направляющая функция контроля. Контролируемые позиции приобретают в сознании исполнителей особое значение, и им уделяется при выполнении работ повышенное внимание; 4) стимулирующая функция контроля. Заключается в мотивации эффективной деятельности сотрудников – как в процессе работы, так и по ее результатам (например, экономическое и моральное стимулирование); 5) педагогическая функция контроля – обеспечивает повышение ответственности исполнителей; 6) контроль способствует успешной работе в условиях неопределенности и риска. Задуманные планы не всегда реализуются, даже при высококвалифицированных исполнителях. На деятельность организации действует множество внешних факторов, и чтобы правильно среагировать на изменения, необходим контроль за ними; 7) в процессе контроля происходит накопление опыта решения проблем. Контроль должен быть опережающим. Например, в технике опережающий контроль осуществляется весьма успешно; разработаны, например, методы опережающей стандартизации. В управлении эффективным методом опережающего контроля является прогнозирование. При этом система контроля должна фиксировать внимание на отклонениях в критических точках. Используя методы управленческого контроля, надо помнить, что личное наблюдение не заменяют ни сметы, ни графики, ни отчеты, ни процентные соотношения, которые, естественно, являются необходимыми элементами контроля. Дистанционный контроль неэффективен. Главной проблемой контроля является оценка эффективности работы персонала, поскольку кадры самым существенным образом влияют на конечные результаты деятельности организации. В отрыве от контроля трудно всерьез заниматься мотивацией, планированием или построением организационных структур. Более того, эти функции можно рассматривать как элементы общей системы контроля в организации. Основные виды контроля. Виды контроля можно классифицировать различным образом, например, в зависимости от субъектов и объектов контроля, в соответствии с этапами выполняемых работ, в зависимости от методов контроля и др. Так, в соответствии с субъектами контроля можно выделить, прежде всего, внешний (осуществляемый государственными органами, другими фирмами, ассоциациями, общественными организациями) и внутренний контроль. Объекты контроля можно рассматривать в соответствии с основными подсистемами организации − технико-технологической, экономической (в том числе финансовой), организационной, социальной. Например, на предприятиях осуществляется технический контроль качества – за соответствием объекта требованиям нормативно-технической документации. В соответствии с этапами выполняемых в организации работ выделяют три основных вида контроля – предварительный, текущий и заключительный. Выполняются они последовательно. У всех этих трех видов контроля одна цель: уменьшить разницу между фактическими результатами и требуемыми, в том числе запланированными. Этапы процесса контроля. Технология контроля включает три самостоятельных этапа:
6 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ 6.1 Общая характеристика управленческих решений В широком смысле управленческое решение можно понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии, как команду, подлежащую выполнению, поступающую от управляющей системы к управляемой. Реализованное управленческое решение – результат управленческого труда. Можно выделить три взаимосвязанных между собой аспекта управленческого решения. Во-первых, управленческое решение – это вид деятельности, осуществляемый субъектом управления и связанный с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов действий. В этом аспекте управленческое решение – вид работы субъекта управления, определенный этап процесса управления. Во-вторых, управленческое решение – это вариант воздействия субъекта управления на объект. В этом смысле управленческое решение есть описание предполагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой, формула воздействия субъекта управления на объект. В-третьих, управленческое решение – это организационно-практичес-кая деятельность менеджера, связанная с воплощением решения в жизнь. Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Управленческие решения должны удовлетворять определенным требованиям:
6.2 Этапы процесса принятия управленческих решений Обычно выделяют следующие этапы процесса принятия решений: 1) подготовка решения; 2) формирование (принятие) решения; 3) реализация решения. Каждый этап, в свою очередь, состоит из ряда шагов или стадий. Первый, подготовительный этап включает: формулировку проблемы; определение целей, ограничений и критериев; сбор и анализ информации. Проблема– это соотношение между желаемым и действительным состоянием объекта управления. Цель – желаемое, необходимое и возможное состояние объекта управления. Формулировка проблемы и целеполагание. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия, выявлении сущности проблемы, причинно-следственных связей данной проблемы с другими, установления целей. При этом у руководителя есть выбор: принимать или не принимать решение, а также целей, критериев, альтернатив решения. Выбор критериев и анализ ограничений. Многие возможности решения проблем и разработки целей не будут реалистичными, так как либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации решения. Причиной проблемы может быть внешняя среда организации, которую невозможно изменить, например, законы. Ограничения сужают возможности принятия решений; ограничения могут быть финансовые, трудовых ресурсов, сырья и т.д. Наряду с ограничениями, лицу, принимающему решение, необходимо определить критерии по которым будут оцениваться решения. Критериями, которыми может быть оценена эффективность решения, обычно являются:
Сбор и анализ информации для решения проблемы. Процесс принятия решения – информационный процесс. И от достоверности, полноты, своевременности поступления информации зависит качество управленческого решения. Формирование (принятие) решения включает выработку альтернатив, анализ и выбор альтернативы, принятие решения. Выработка альтернатив. Альтернативы (варианты решения) обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Анализ и выбор альтернативы. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнения их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими, и ни один не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив. Решающее влияние на выбор альтернативы оказывает риск, которому может быть подвергнута организация в случае реализации конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьироваться от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно представить вопросами типа – как вы думаете, что они (покупатели или же производители-конкуренты) предпримут, когда мы объявим о повышении цен? Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет. Принятие оптимального решения. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов:
Лучшее управленческое решение – реализованное, воплощенное в жизнь решение. Реализация решения является заключительным этапом решения проблемы, включающий две стадии: организацию исполнения решения и контроль за его исполнением. Выполнение решения — это устранение породившей его проблемы. В реализации управленческого решения обычно участвует много людей, поэтому организация исполнения решения предусматривает координацию действий всех участников. Степень полноты реализации принятых решений определяет их реальную эффективность. Организация выполнения решения предусматривает: - разработку плана реализации решения; - подбор исполнителей; - доведение до них заданий по реализации решения; - мотивацию исполнителей; - их обучение при необходимости; - определение условий реализации решения (сроков, ресурсов, при необходимости – методов выполнения); - определение показателей, по которым будет оцениваться выполнение решения и стимулироваться исполнители; - организацию оперативной работы по исполнению решения и его корректировку. Контроль за исполнением решения. Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Определяется наличие и уровень отклонений. Если отклонения серьезны, то необходимо вернуться к первому этапу и принять дополнительные решения. Главная цель контроля – обеспечение достижения цели решения. Для контроля сроков выполнения заданий, в том числе для напоминания об истечении сроков, часто используются автоматизированные системы контроля исполнения (более простой вариант – контрольно-сроковая картотека). В процессе реализации в решение могут быть внесены коррективы, что может быть вызвано следующими причинами: некачественное решение; плохая организация его исполнения; изменение условий деятельности и т.д. Если решение наносит ущерб организации, его нужно немедленно отменять. Однако недостаточно эффективное, но последовательно реализуемое решение приносит положительные результаты. Поэтому не следует вносить существенные коррективы в уже реализуемое решение. Важнейшая функция контроля за исполнением решения – оценка выполнения решения, которая должна осуществляться в обязательном порядке. Здесь необходимо ответить на такие вопросы: достигли ли того, чего хотели, насколько эффективно реализованное решение; если не достигли нужного эффекта, то нужно выяснить причины. Такая оценка преследует экономические и воспитательные цели. Кроме того, она создает исходную базу для нового цикла управления, так как ставит новые проблемы, чаще всего связанные с новыми условиями функционирования организации, возникшими в результате реализации решения. 6.3 Методы принятия управленческих решений В общем случае под методом понимается способ осуществления какой-либо деятельности. Методы принятия управленческих решений – собирательное название методов, связанных с процессами поиска, анализа, оценки, выбора альтернатив, собственно акта принятия решения, а также организации его исполнения. Индивидуальные методы принятия решений. К ним относятся следующие: метод аналогий, опыт, интуиция, эвристическое (логическое) рассуждение, метод сценария решения проблемы, системный анализ, табличный (матричный) метод, визуальное и ассоциативное мышление, мind mapping и др. Групповые (коллегиальные) методы принятия решений: совещание, дискуссии, генерация идей, минимальная групповая техника, метод Дельфи, кольцевой метод (Рингисей). Принципы выбора управленческих решений: Принцип большинством голосов – применяется, если лица, принимающие решения, достаточно компетентны в рассматриваемой области. Различается простое большинство (более 1/2 голосов) и квалифицированное большинство (более 2/3 или 3/4). Недостаток метода заключается в том, что не всегда удается обеспечить действительно “квалифицированное” большинство в рассматриваемой области. Так, большинство не склонно принимать инновационные решения. Принцип диктатора – выбирается предпочтение одного лица. Например, руководителя или наиболее авторитетного специалиста. Применяется в чрезвычайных обстоятельствах − когда не удается прийти к согласию при принятии ответственных решений или при недостатке времени для обсуждения проблемы. Принцип согласования мнений экспертов – применяются для получения группового (коллективного) решения. Одним из его практических воплощений является деятельность так называемых согласительных комиссий, которые функционируют, например, в парламентах различных стран; при разработке стандартов в технических комитетах международных организаций по стандартизации и др. Выбор варианта управленческого решения осложняется, если эксперты (коллеги) образуют коалиции. Коалиции складываются в зависимости от единства интересов людей, их образующих. В коммерческих организациях коалиции образуются чаще всего на основе профессиональных интересов: маркетологи, производственники, конструкторы, технологи, коммерсанты и т.п. В парламентах примерами коалиций могут служить партии и фракции. Коалиция имеет свой статус, который определяется ее авторитетом, властью, полномочиями и ответственностью. В реальной управленческой практике руководителю часто приходится сталкиваться и работать с коалициями. При принятии управленческого решения перед руководителем часто стоит дилемма: выбрать наиболее эффективный вариант, но изменяющий статус коалиций, или вариант, учитывающий интересы коалиций. В первом случае велика вероятность нереализации решения, так как коалиции будут саботировать его. Во втором – эффект от реализации решения будет незначительным. При принятии решений в условиях коалиций следует руководствоваться следующими принципами. Принцип Парето используется тогда, когда эксперты образовали единую коалицию. В качестве решения выбирается вариант, который невыгодно менять всем членам группы. Например, ряд межгосударственный соглашений, установивших послевоенные границы в Европе; после второй мировой войны уже образовалось много новых государств, но все они существуют в установленных послевоенных границах. Принцип Эджвортаприменяется тогда, когда эксперты образовали несколько коалиций. Здесь выбор варианта решения зависит от характера взаимоотношений с коалициями. При этом рассматривается три ситуации: 1) ситуация статус-кво. В этой ситуации в качестве решения выбирается вариант, который сохраняет статус коалиций; 2) ситуация конфронтации.Здесь в качестве решения выбирается вариант, который гарантирует выигрыш при наихудших условиях для деятельности и статуса коалиций; 3) ситуация рациональности. В качестве решения выбирается вариант, обеспечивающий развитие всех коалиций. Каждая коалиция, реализуя управленческое решение, действует в интересах максимального результата для себя, что необязательно наносит ущерб другим коалициям. |