Основы менеджмента - Под редакцией Афоничкина А.И.. Москва СанктПетербург Нижний Новгород ВоронежРостовнаДону Екатеринбург Самара НовосибирскКиев Харьков Минск
 Скачать 6.09 Mb.
|
|
Организационно психологические барьеры и преимущества Организационно-психологические барьеры Организационно-психологические преимущества Опасения, что на стадии контроля будет много переделок Стадия контроля станет ответственнее Нежелание делиться с подчиненными властью Приобретение хороших помощников Боязнь выхода из-под личного контроля некоторых событий Появляется время для переключения на дру- гие более важные дела Боязнь передачи подчиненным больших полномочий Возникает возможность проверить действен- ность децентрализации системы Опасения, что работники подведут Становится нормой, что работники начинают делать работу лучше, чем их руководители Боязнь за свой должностной статус Укрепляется должностной статус руководи- теля за счет решения новых стратегических задач Ревность к успехам сотрудников Появляется возможность управления по до- стижениям работников Ощущение собственной независимости Возникает ощущение управляемости положе- нием дел Привычка лично решать все вопросы (в небольшой фирме) Происходит освобождение от текущей рутинной работы Ссылка на своих замов Дозированное распределение полномочий и их пересмотр по результатам решения Ссылка на свою компетентность Пересматривается отношение к собственной загрузке работой: лучше часть ее передать, если есть возможность Глава 3. Полномочия и ответственность организационных структур 156 156 156 156 156 Особую роль при этом играет принцип соответствия: руководитель делегирует подчиненному такой уровень полномочий, который является необходимым и до статочным для выполнения задач, ответственность за которые он принял на себя. В противном случае необходимо дополнительно получить информацию по про цедуре решения проблемы. Наконец, большая ответственность означает еще и увеличение степени pиска. Вполне справедливо, что за эффективное решение необходимо поощрение под чиненных, в качестве которого могут выступать: • прибавка в зарплате; • повышение по службе; • увеличение степени самостоятельности; • более комфортабельные условия работы; • необычные звания; • просто слова благодарности. Также важно для высшего руководства создать систему стимулирования руко водителей за успешное и эффективное делегирование дополнительных полномо чий в соответствии с целями организации. Эффективной считается такая деятельность, когда подчиненный выполняет задание лучше руководителя, когда есть необходимость освободить время руко водителя для решения более важных вопросов, когда руководитель предельно занят. Здесь следует учитывать уровень технической оснащенности управленче ского труда, качество информационного обеспечения, опыт и квалификацию ру ководителей и исполнителей, социальный климат в системе. Но прежде всего на эффективное делегирование полномочий влияет целесооб разность, точность и полнота описания проблемы и емкость формулировки зада ния сотрудникам. Одно из правил, которыми необходимо руководствоваться, — это ни в коем случае не выполнять работу за исполнителя, а только помогать, если это необходимо. В качестве других правил можно сформулировать: • убедиться, что сотрудники точно знают, чего от них ждут при выполнении задания; • установить сроки начала и завершения работы, а если задание сложное — составить поэтапные; • найти время для обучения подчиненных новым обязанностям. Некоторые менеджеры считают, что легче сделать работу самому, чем учить, как ее де лать. Это справедливо только в том случае, если речь идет о разовом зада нии. Иначе руководителю просто необходимо осуществить специальную подготовку подчиненных; • не допускать несанкционированных заданий. Задания должны поступать в соответствии с иерархией управления. Следует избегать двух известных видов несанкционированных поручений: ♦ горизонтальное — когда кто то, находящийся на одном с вами уровне управления, пытается поручить вам работу; ♦ задания снизу — когда ваш подчиненный пытается передать вам свою ра боту [43]. 157 157 157 157 157 3.2. Делегирование ответственности и полномочий Вообще, умение делегировать полномочия является важнейшим положитель ным качеством руководителя любого ранга. Это оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчинен ных. Кроме того, оно создает в коллективе атмосферу доверия, непринужденно сти, тем самым, заставляя подчиненных относиться к своим обязанностям с боль шей ответственностью. Сообразуясь с личными качествами подчиненного, руководитель оставляет за ним право выбора при альтернативных решениях. Не лишним является по воз можности удовлетворение самолюбия подчиненного и его уверенности в работе. Но, давая подчиненному свободу действий, руководитель одновременно сталки вается как с положительными, так и с отрицательными последствиями. С одной стороны, получая свободу организационного, финансового, юридического и пси хологического маневра, работник улучшает качество выполняемой работы, а ру ководитель получает свободу маневра в решении перспективных и стратегиче ских проблем. Но с другой стороны, исполнителю также представляется и право на совершение ошибок. Предприимчивые действия всегда связаны с определен ной долей риска, пусть даже взвешенного и рассчитанного. Однако оценку дея тельности подчиненного следует производить по общим результатам деятельно сти, а не за ошибки [21]. Для адекватной оценки деятельности подчиненного необходимо сформиро вать обратную связь, благодаря которой интегрируются все компоненты единого целого в согласованное действие. В основе эффективного руководства лежит принцип единства доверия и тре бовательности. Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свой опыт, знания и способности в выполнении зада ний. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки [52]. Эффективное делегирование полномочий повышает результативность труда работников увеличением числа работ, рекомендаций и предложений по повыше нию производительности труда [70]. Кроме того, изучая эффективность делегирования, необходимо рассматривать положительные и отрицательные стороны этого процесса, которые представлены в табл. 3.6. Таблица 3.6 Аргументы «против» и «за» метод делегирования полномочий Аргументы «против» Аргументы «за» Сотрудники не будут работать с полной отдачей Получив самостоятельность, сотрудники будут работать с полной отдачей Сотрудники еще не готовы к такой работе Сразу будет видно, кто хочет и может повы- шать свое мастерство, а кто — нет Сотрудники не захотят брать на себя лишнюю ответственность Расширяется круг обязанностей сотрудников в проявлении их инициативы Нужно время, чтобы приучить сотрудников к работе данным методом Психологические барьеры преодолеваются в самом процессе делегирования Глава 3. Полномочия и ответственность организационных структур 158 158 158 158 158 К сожалению, на практике метод делегирования полномочий зачастую упро щается до предела: сотруднику фирмы просто «сваливают задания». Если спра вится, значит, сможет. Но такое искаженное понимание делегирования никогда не сможет привести к эффективным результатам. На самом деле необходимо дей ствовать по следующей схеме. Сначала предложить сотрудникам выбрать из зара нее обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Затем определить степень назревания проблем (выявить причинно следственную цепочку «какие были—какими стали—какими могут стать»). Да лее, найти наиболее заинтересованных в их решении работников и оценить сте пень деловой активности каждого из них. Наконец, определить ответственность всех тех, кто будет разрешать эти про блемы, а также критерии оценки конечных результатов [52]. Учитывая вышеизложенное, сформулируем факторы эффективного делегиро вания, структура которых приведена в табл. 3.7. Таблица 3.7 Факторы эффективного делегирования Формы Содержание Оценка риска Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела, и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий Дозирование передачи полномочий Расширение индивидуальных способностей требует времени, следовательно, необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующи Общее, ясное понима- ние целей Квалифицированная передача полномочий требует четкой структу- ризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установле- ны, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной Регулярное консульти- рование Передача полномочий — форма управленческого развития. Таким образом, становится возможным исполнение заданий для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям ГГГГГлава лава лава лава лава 4 4 4 4 4 ГИБКИЕ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ГИБКИЕ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ГИБКИЕ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ГИБКИЕ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ГИБКИЕ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ Для эффективного менеджмента организации современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эф фективности и конкурентоспособности экономической системы (предприятия). По мнению специалистов, такая система, обеспечивающая достижение указан ных целей, должна иметь следующие основные характеристики: • постоянный мониторинг целевой функции объекта управления и контроль способов достижения; • наличие небольших, хорошо управляемых структурных подразделений, укомплектованных меньшим числом работников требуемой квалификации; • небольшое число уровней управления; • формирование внутренних структур, основанных на группах (командах) специалистов; • характер и качество управленческого продукта (модели, аналитическая ин формация, механизмы управления, графики и процедуры работы), ориенти рованные на потребителя; • оперативное изменение и перераспределение функций управления при изме нении или модификации целевых критериев и производственной структуры; • возможность гибкого перераспределения задач управления по исполните лям в случае оперативного изменения функций; • ориентация на функциональное рабочее место в структуре управления, а не на конкретного исполнителя управленческих работ; • учет активности элементов иерархической структуры управления при опре делении степени передаваемых полномочий и ответственности. Такие структуры управления, теория которых разрабатывается в последнее время в ряде работ [4, 6, 26, 72, 77, 78], обычно именуются гибкими структурами и имеют ряд особенностей как в моделировании таких структур, так и в их функ ционировании. 4.1. 4.1. 4.1. 4.1. 4.1. Моделирование гибких систем организационного Моделирование гибких систем организационного Моделирование гибких систем организационного Моделирование гибких систем организационного Моделирование гибких систем организационного управления управления управления управления управления В качестве основных признаков, отличающих гибкие системы управления (ГСУ) от традиционных типов организационных структур, можно назвать: Глава 4. Гибкие системы организационного управления 160 160 160 160 160 • оперативное изменение и перераспределение функций управления при из менении или модификации целевых критериев; • использование коллективных информационных сетей; • гибкое перераспределение задач управления по исполнителям; • ориентацию на функциональное рабочее место, а не на конкретного испол нителя; • учет активности элементов иерархической структуры управления. Для формирования, исследования и анализа модели гибкой системы управле ния определим базовый набор элементов организационной структуры систем управления. Так, в работах [9, 28, 29] рассматриваются и описываются возмож ные типы структур, встречающихся при моделировании конкретных механизмов организационного управления: цепочка, звезда, двухполюсник, дерево, слоистые структуры, произвольные структуры и др. В элементарных базовых моделях данного типа рассматриваются, в основном, информационные модели структур, основанные на описании динамики инфор мационных потоков и их перераспределении в структурах графа описания систе мы управления. Такой чисто информационный подход не позволяет полностью учесть свойства элементов, участвующих в преобразовании информации по уров ням иерархии организационной структуры. Одним из подходов, позволяющих принять во внимание интересы элементов преобразования, являющихся в реальной структуре управления носителями основных функциональных свойств, является подход теории систем с активными элементами [4, 6, 26, 72, 77, 78]. Рассмотрим элементарную цепочку с активными элементами структуры управ ления, представленную в виде графа структуры. Для определения взаимосвязи между элементами базовых структур рассмотрим класс возможных отношений над элементами структур. В работах [28, 29] описываются четыре основных типа взаимосвязей между элементами структуры, задаваемых характером информаци онного и/или функционального взаимодействия: директивный, описательный, комбинированный и отсутствие взаимодействия. Для формализованного описания структуры системы управления необходимо ввести на рассмотрение кроме общепринятых информационных связей класса функциональных отношений другие, необходимые и достаточные для адекватно го описания, принадлежащие этому же классу отношений. Например, система ответственности и полномочий, определяющих уровень решения функциональ ных задач и распоряжения теми или иными ресурсами, координацию и целевую согласованность всей базовой структуры, а также класс взаимосвязей, характери зующих индивидуальные отношения активных элементов в системе. Для этого рассмотрим некоторую систему с иерархической в общем случае структурой S. Тогда Y — множество элементов, находящихся на разных уровнях структуры и обладающих разной степенью активности: ( ) 1 2 , , ..., , , n i y y y Y y Y Y S ⊆ ∈ ⊂ Считаем далее, что на множестве элементов Y структуры S имеется базовое множество классов К и типов Т (Т ⊆ К) отношений {R S } — между элементами орга 161 161 161 161 161 4.2. Исследование основных свойств и характеристик активных элементов... низационной структуры и отношений самой системы с внешней средой — {R E }. Будем считать, что система S функционирует в соответствии с некоторой гло бальной системообразующей целью (достижение целевой ситуацией S(t 0 )), которая соответствует некоторой обобщенной производственной функции и за дается в виде некоторого критериального функционала j(S) или набора критери альных функций ( ϕ 1 , ϕ 2 , ..., ϕ n ). С точки зрения достижения глобальной цели ϕ(S) → S(t 0 ), она разбивается на ряд подцелей ϕ(S) = (ϕ 1 , ϕ 2 , ..., ϕ n ), функцио нально производственного назначения, в достижении которых участвуют в разной степени как функциональные, так и индивидуальные взаимоотношения элемен тов структуры. С другой стороны, необходимо учитывать свойство активных эле ментов (АЭ), выражающееся в наличии у них индивидуальных (частных) подце лей, в соответствии с которыми функция эффективности системы в случае их полного или частичного несовпадения может не достигать оптимальных значе ний (согласование частных и глобальных целей элементов структуры и системы в целом). В этой связи необходимо вести тщательный учет и согласование инте ресов элементов структуры. Учитывая, что мы используем описание структуры системы в виде графовых структур, считаем, что граф произвольной структуры можно представить в виде разложения на элементарные цепочки (структуры). Рассмотрим одну из базовых структур типа цепочка Y ⊇ (y 1 , y 2 ) в качестве элементарной ячейки в иерархиче ской структуре. Учитывая ее произвольный уровень иерархии в структуре, сделаем следующие обозначения: уровень элементов будем обозначать верхним индек сом, вертикальную цепочку определим в виде 1 1 2 , i i y y Y + ⊆ Функцию эффектив ности активного элемента в процессе управления, обозначим через ( ). i j f y Тогда обобщенную функцию эффективности элементарной ячейки i s S ∈ обозначим через 1 1 2 ( ) ( ( , )). i i i s y y ϕ ϕ + = Эффективность состояния каждого АЭ можно определить, таким образом, тройкой (f j , z j , c j ), где ( ) i j j f f y = — эффективность элемента y j ; z j — затраты АЭ на поддержание функциональной отдачи; c j — стимулы, обеспечивающие уровень затрат, соответствующих необходимой эффективности. Причем между ними име ется следующая зависимость: f j = (z j , c j ), а множество возможных состояний опре деляется неравенствами: , ( ). i j f D z F W ∅ ≤ ∅≤ ≤ 4.2. 4.2. 4.2. 4.2. 4.2. Исследование основных свойств и характеристик активных Исследование основных свойств и характеристик активных Исследование основных свойств и характеристик активных Исследование основных свойств и характеристик активных Исследование основных свойств и характеристик активных элементов структуры организации элементов структуры организации элементов структуры организации элементов структуры организации элементов структуры организации Для дальнейшего исследования рассмотрим основные характеристики АЭ орга низационной структуры. Термин активный элемент (АЭ) предполагает наличие у данного элемента некоторого механизма целеполагания и соответственно соб ственных целей, не всегда, кстати, совпадающих с целями системы в целом, и дру гих составляющих структуры системы элементов. Обычно считают, что конкрет ные свойства АЭ в структуре организационной системы можно разделить на внутренние и внешние [77]. Глава 4. Гибкие системы организационного управления 162 162 162 162 162 Внутренние — это те, которые присущи только данному АЭ вне зависимости от его включения в какую либо структуру, осуществляются в его субъективных пре делах и не выходят вовне. Внешние — это свойства, проявляющиеся в различных внешних связях между субъектами (элементами структуры). В процессе функционирования АЭ в составе некоторой организационной структуры внутренние свойства могут быть важнее и сильнее воздействовать на АЭ, чем внешние. Однако реальный эффект любых внешних воздействий наступает лишь тогда, когда внешнее для АЭ трансфор мируется во внутреннее, становится частью его интерсубъектного (внутреннего) и проявляется в дальнейших взаимодействиях как его собственное (интерсубъ ектное). При рассмотрении АЭ в системе взаимоотношений с другими элемен тами данной системы и внешними системами необходимо использовать интег ральный подход, т. е. учитывать переход АЭ при выполнении некоторых функций и задач управления от внутренних критериев к внешним и наоборот при функ ционировании в составе какой либо системы организационного управления. При анализе свойств АЭ их обычно классифицируют по следующим направле ниям: общей ориентации; функциональной направленности; значению. По перво му признаку их можно разделить на социальные (общесистемные) и индивидуаль ные. Социальные — такие свойства АЭ, которые ориентируют его в направлении других элементов системы (других АЭ) и побуждают к взаимосвязи с ними и осу ществлении коммуникативных установлений этих взаимосвязей. К индивидуальным обычно относят свойства внутреннего характера, которые накладываются на социальные, и в зависимости от их степени совпадения моби лизуют у АЭ свойство активности разной степени мощности. Понятие активности предполагает наличие у АЭ некоторых активных средств, с помощью которых можно влиять на достижение своих целей. В качестве таких средств могут быть: информация, некоторые ресурсы или другие характеристики, реализуемые в процессе функционирования и влияющие на состояние и взаимо связи элементов. В силу этих взаимодействий может изменяться не только состо яние конкретного элемента, но и целевые состояния опосредованно связанных элементов в цепочке структуры, и всей системы в целом. Сам процесс целепола гания включает в себя также воздействия внешней среды и внутренние факторы, отражающие потребности, мотивы, желания, интересы, цели и другие формирую щие параметры цели. Так в работе [45] проводится обобщение классификации потребностей, используемых в качестве мотивации целеполагания, которые мож но свести к следующим: • социальные потребности по сферам жизнедеятельности, которые в свою оче редь разделяются по объекту потребности и функциональной роли; • потребности по уровню развития (от физических до интеллектуальных); • мотивы деятельности: правовые, политические, нравственные, религиозные, научные и др.; • общечеловеческие ценности: польза, истина, добро, смысл, порядок и др.; • стимулы трудовой деятельности: материальные, моральные, престижные, творческие; • интересы по сфере проявления: материальные, духовные, политические. 163 163 163 163 163 4.2. Исследование основных свойств и характеристик активных элементов... При формировании процесса целеполагания в иерархических системах, моде лирующих организационные системы управления, учитывается различие в про цедурах для элементов, относящихся к различным уровням иерархии. Приоритетом элементов высшего уровня является отношение предписывания, декретирования нижележащим элементам тех или иных общесистемные целей и действий. И хотя все элементы структуры наделены активными свойствами, степень активности изменяется в зависимости от занимаемого в иерархии уровня. Чем меньше уро вень активного элемента, тем сильнее выражены свойства активности. К ним можно отнести следующие: • АЭ лучше знает свои возможности, потребности и цели по сравнению с АЭ верхнего уровня; • зная механизм функционирования и общесистемные цели, можно прогнози ровать последствия принятия решений; • АЭ действует целеустремленно с учетом будущих последствий принимае мых решений; • АЭ целенаправленно улучшает свои характеристики и возможности, если гарантируется достижение значения индивидуальной функции эффектив ности выше, чем нормированное, т. е. ϕ(у) > ϕ н (у). Наличие в этих элементах активных средств и специфических свойств предпо лагает необходимость учета вектора собственных целей при формировании обще системной цели. Невозможно получить общесистемную цель путем арифмети ческого сложения системных и собственных целей. В результате их наложения возникает синергетический эффект, т. е. формируются различные варианты си стемных ситуаций: от построения целей, обеспечивающих резкий рывок вперед, и до полного развала всей системы в целом. Рассмотрим основные требования, которые предъявляются к АЭ при функцио нировании в организационной системе управления. Отношения АЭ как элемента структуры реализуются путем формирования структурных элементов и распре деления между ними ответственности, обязанностей, полномочий, прав, ресур сов управления. Сформулируем совокупность определений, задающих дефиницию указанных отношений. Определение 1: под отношением |