Основы менеджмента - Под редакцией Афоничкина А.И.. Москва СанктПетербург Нижний Новгород ВоронежРостовнаДону Екатеринбург Самара НовосибирскКиев Харьков Минск
 Скачать 6.09 Mb.
|
|
Пооперационный состав работ, % к рабочему времени 147 147 147 147 147 3.1. Принципы делегирования полномочий • технология решения делегированных задач и адекватность выбранных ме тодов решения структуре решаемой проблемы. Масштабы делегируемых полномочий, концентрируемых на разных уровнях управления, определяются рядом факторов: • сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем; Операции Главный специалист, % Руководитель предприятия, % Технические 10 10 Логические 50 30 Творческие 40 60 Операции управления Объединение, % Предприятие, % Нормирование – 0,4 Справочная работа 0,48 0,3 Перспективное планирование 19,5 0,01 Текущее планирование 5,9 2,3 Оперативный контроль и регулирование 25,4 10,6 Оперативный учет и анализ 10,5 5152 Статистический учет и анализ 11 10,6 Бухучет и анализ 0,22 14 Общее управление 25 4,4 Другие 2 5,87 Таблица 3.3 Удельный вес операций по функциям управления Таблица 3.4 Трудоемкость выполнения функций по сферам деятельности Таблица 3.2 Пооперационный состав работ,% к рабочему времени Функции управления Промышленное предприятие, % Производство, распределение, реализация, в том числе: 54,9 производственно-техническая деятельность 30,2 развитие производства 9,4 техническая подготовка и ремонт 8,0 сбыт 7,3 экономическая деятельность 1,9 материально-техническое снабжение, транспорт 13,9 труд, кадры 11,2 управление финансами 2,5 общее управление 15,6 Глава 3. Полномочия и ответственность в организационных структурах 148 148 148 148 148 • индивидуальными чертами руководителей и исполнителей функций управ ления; • коммуникационной структурой и морально психологическим климатом в организации; • величиной ресурсов, находящихся в распоряжении лица, принимающего ре шения. Такие характеристики полномочий, как сложность, важность и разнообразие решаемых проблем, задают значимость делегируемых полномочий — чем их боль ше, тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня. Например, в простых линейных структурах с развитой системой коммуника ций (когда легко связаться с высшим менеджером и получить от него необходи мые указания) не требуется больших полномочий на нижестоящих уровнях. Одна ко и такая концентрация полномочий не является оптимальной. Достаточно часто размер делегируемых полномочий предопределяется личны ми особенностями руководителей и исполнителей, их коммуникационной струк турой, т. е. индивидуальными чертами характера, а также уровнем квалификации, опыта, образования. Чем он выше, тем больше может быть предоставлено полно мочий. Наконец, полномочия зависят от морально психологического климата в орга низации. Если он благоприятен, исполнителям могут быть предоставлены значи тельные полномочия, которыми они не будут злоупотреблять по отношению друг к другу. В количественном отношении уровень полномочий характеризуются вели чиной ресурсов, которыми данное ЛПР может распоряжаться самостоятельно, а также числом лиц, прямо или косвенно обязанных выполнять решения. Чем больше полномочий имеет руководитель, тем больше может быть их численность и выше степень концентрации ресурсов [23]. В рамках процесса делегирования полномочий проводится периодический контроль исполнительской дисциплины, который осуществляется следующими путями: • проверкой конечных результатов работы сотрудников; • контролем важнейших промежуточных итогов, когда конечный результат отдален, но при этом необходимо быть уверенным в правильности продви жения вперед; • периодическим анализом отчета о решении делегированных задач [63]. Сам процесс реализации делегирования полномочий проходит в виде следую щих этапов: • поручение работникам индивидуальных конкретных заданий; • предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным; • формулирование обязательств и инструкций по выполнению делегирован ных заданий. К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся: • единоначалие (сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед непосредственным руководителем); 149 149 149 149 149 3.1. Принципы делегирования полномочий • соответствие (состав делегируемых проблем соответствует характеру пере даваемых полномочий); • координация (состав и структура делегируемых полномочий должны пере сматриваться и корректироваться в соответствии с изменяющимися целями и задачами сотрудников аппарата управления); • достаточность (масштабы ответственности передаваемой на нижние уровни структуры управления не должны превышать полномочий и индивидуаль ных возможностей сотрудников нижних уровней); • мотивация (расширение ответственности должно мотивироваться повыше нием материального поощрения, влияния или лидерства). Рассмотрим более подробно основные принципы. Принцип единоначалия предполагает выработку управленческих решений в це пи соподчинения уровней иерархии: руководитель низового звена не может ре шать производственные вопросы с высшим менеджментом, минуя промежуточ ные, и наоборот. Путем делегирования полномочий устанавливается такая характеристика орга низационной системы, как норма управляемости, характеризующая количество непосредственно подчиненных руководителю работников. В зависимости от от раслевых особенностей данный параметр определяется величиной в 7–10 чело век. С этой характеристикой тесно связан другой параметр — уровень коорди нации. Стараясь обеспечить наибольший контроль, некоторые руководители пытаются увеличить норму управляемости, забывая, что чем выше норма управляемости, тем ниже уровень координации действий при выработке решений. Принцип соответствия предполагает формирование такого механизма делеги рования полномочий, который обеспечивал бы возможность и реализуемость выполнения решений. Классификация механизмов реализации полномочий Классификация механизмов реализации полномочий Классификация механизмов реализации полномочий Классификация механизмов реализации полномочий Классификация механизмов реализации полномочий Каждый элемент структуры управления организацией — звено структуры, под разделение или отдельная должность — является носителем определенных пол номочий по решению управленческих задач. Обычно по характеру полномочий, которые формируются в процессе управле ния, в организационной структуре выделяют следующие классы организацион ных полномочий, зависящих напрямую от вида реализуемой структуры управле ния, — это линейные, аппаратные и комбинированные. Линейные — такие полномочия, которые передаются от вышестоящего уровня на нижестоящие по всей иерархии структуры. Через эти полномочия менеджер вышестоящего уровня осуществляет свое целевое управление, разумеется, в пре делах предоставленных ему организацией или законом прав и, кроме того, без со гласования своих действий с другими элементами своего уровня иерархии [23]. Линейные полномочия обеспечивают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем во просам, возникающим в функциональной области данной подсистемы. Соответ ственно руководитель, наделенный линейными полномочиями, — линейный ру Глава 3. Полномочия и ответственность в организационных структурах 150 150 150 150 150 ководитель. Поскольку создание иерархии уровней управления организацией называется скалярным процессом, а полномочия распоряжаться людьми переда ются посредством этого процесса, то сложившуюся иерархию иногда называют скалярной цепью, или цепью команд. Но поскольку для достижения цели организации необходимы механизмы не только организационного управления, но и планирования, то для штабных струк тур существуют ярко выраженные процедуры руководства в соответствии с линей ными полномочиями и планирования в штабных подразделениях организации. Иначе эти полномочия называют аппаратными, и формируются они в резуль тате усложнения организаций и управления труда специалистов и руководите лей. Главное назначение управленческого аппарата — помощь линейным руко водителям в принятии и реализации решений, которая включает в себя анализ информации, консультации, разработку и подготовку различных вариантов ре шений, экспертизу, контроль выполнения принятых решений и т. д. Объем аппаратных полномочий, как отмечено в [58], варьируется весьма ши роко: от незначительных, чисто консультативных до очень широких, почти со впадающих с линейными полномочиями. Консультативный аппарат обычно формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля. В его обязанности входит кон сультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовым вопросам, новейшим или специальным технологиям, обуче нию и повышению квалификации персонала и др.). Личный аппарат — разновидность аппарата управления, сформированного из секретарей и помощников руководителя, они не имеют никаких полномочий в организации, а выполняют рутинную работу, которую им поручает руководи тель. Однако личный аппарат оказывает влияние на личные контакты руководи теля с подчиненными, другими руководителями, внешней средой. Если руково дитель оказывается под влиянием личного аппарата, то последний приобретает большую власть в организации. Каждый тип административного аппарата имеет широкий диапазон полномо чий, схема которого представлена на рис. 3.1. Рис. 3.1. Виды штабных полномочий Рекомендательные полномочия — являются наиболее ограниченными и сводят ся к консультированию линейного руководства. Линейные руководители могут, но не обязаны, обращаться к нему, когда при решении каких либо проблем требу ются специальные знания, например, юриста или психолога. Руководители впра ве их принять или отвергнуть. 151 151 151 151 151 3.1. Принципы делегирования полномочий Полномочия обязательного согласования предполагают необходимость обяза тельного согласования с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами тех проблем, которые требуют группового согласо вания либо точной экспертной оценки (в основном это проекты, готовящиеся к принятию решений для их лучшей обоснованности, сложные технические и ин вестиционные решения и др.). Параллельные полномочия — обеспечивают дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного ру ководителя. Сферой их применения являются структуры высшего уровня госу дарственного и корпоративного управления. Функциональные полномочия — находятся в компетенции конкретной специ ально выделенной функциональной подсистемы. Этот тип полномочий широко распространен в современных организациях, когда менеджер высшего звена (ру ководитель) самостоятельно принимает решения, но не по всем вопросам, а толь ко в пределах определенной функции, например финансовые вопросы, реклама и др. [58]. Комбинированные полномочия — предполагают комбинацию вышерассмотрен ных вариантов. Так например, в крупных организациях административный аппа рат может состоять из большого количества активных элементов, и в таких ситуа циях возникает необходимость в линейных полномочиях внутри самого аппарата, т. е. сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Механизмы централизации задач управления Механизмы централизации задач управления Механизмы централизации задач управления Механизмы централизации задач управления Механизмы централизации задач управления Полномочия в системе управления распределены не всегда равномерно и обычно, по тем или иным причинам, сосредоточены неравномерно на верхних и нижних уровнях управления. Тогда в первом случае имеет место централизация управления полномочий, а во втором — наоборот, децентрализация. Определение 1. Централизация — это концентрация задач управления преиму щественно на верхних уровнях управления. Определение 2. Децентрализация — разделение задач управления по опреде ленным признакам и передача их решения на нижние уровни. Для сфер распределения функций необходимо учитывать: • функциональную область, в пределах которой решается задача (снабжение, производство, маркетинг); • процедуру действия; • объект управления; • стадию решения проблемы (подготовка, реализация, контроль); • характер задач (повторяющиеся, инновационные и др.); • время, качество решения, количество используемых ресурсов и др. Собственно, сама процедура разделения полномочий может быть, в свою оче редь, представлена различными механизмами распределения задач управления, к которым относят: Глава 3. Полномочия и ответственность организационных структур 152 152 152 152 152 • функциональное, когда разделение задач проводится в соответствии с пол номочиями, предоставляемыми подсистемам в функциональных сферах; • дивизиональное — разделение задач идет по сферам бизнеса, прежде всего по продуктовым группам или группам потребителей; • региональное — разделение по регионам и прежде всего по рыночным сег ментам и областям продвижения продукции; • фазовое — разделение по фазам выполнения задач; • комбинации различных видов разделения задач. Масштабы и формы делегирования полномочий определяют степень центра лизации систем управления, развития инициативы и самостоятельности, хозяй ственной ответственности структурных подразделений и их руководителей. Степень централизации управленческих полномочий определяется: • издержками, связанными с принятием решений (чем выше цена принятия решений по проблеме, тем на более высоком уровне они должны рассматри ваться); • степенью обеспечения единообразия в проводимой политике; • размерами организации (чем крупнее фирма, тем сложнее координировать в ней деятельность). Централизация и децентрализация управления могут развиваться как внутрь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем, а во втором — об их более обстоятельной и детализи рованной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних уровнях иерархии управления. Однако при формировании системы нельзя четко определить степень опти мальности применения централизованных или децентрализованных структур. Для одних систем оптимальными являются централизованные структуры, а для дру гих — децентрализованные. Это зависит от широкого спектра факторов и критериев оценки эффективности систем. Для них характерны следующие преимущества и недостатки. К положительным сторонам централизованных систем можно отнести: • усиление стратегической направленности управленческого процесса и обес печение концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности; • устранение неоправданного дублирования управленческих подсистем, а зна чит, и экономия соответствующих затрат; • концентрация процесса принятия решений в руках тех менеджеров, которые лучше знают ситуацию, имеют б ульшие знания, опыт. Отрицательными моментами централизации считаются: • значительные траты времени на передачу информации и большая вероят ность появления коммуникационных ошибок; • важнейшие решения обычно принимаются лицами, плохо представляющи ми конкретную ситуацию. К положительным сторонам децентрализации можно отнести: • быстроту разработки и принятия решений, в том числе при участии непо средственных исполнителей; 153 153 153 153 153 3.2. Делегирование ответственности и полномочий • учет в альтернативных вариантах оценки степени реализуемости и объек тивности ситуации; • снижение детальных инструкций из центра нацеливает менеджера на дей ствительное решение задачи, а не на выполнение инструкции. К недостаткам децентрализации относят: • обособленность процесса принятия решений и концентрация его на нижних этапах может привести к игнорированию интересов других подразделений и системных целей организаций в целом. Но если раньше предпочтение отдавалось в целом централизации системы управ ления, то в современной практике большую роль отводят именно децентрализа ции, определяя ее как потенциал формирования нового способа мышления, стиля поведения и образа действий менеджера. И процесс делегирования полномочий для децентрализации управления начинается, когда фирма становится достаточ но мощной, с большим объемом управленческих задач. Необходимо, однако, отметить, что не все полномочия могут быть централизо ваны или децентрализованы, так как в организации могут существовать кроме формальных полномочий (передаваемых в соответствии с выполняемыми функ циями), еще и другой вид — неформальные, например заслуженный авторитет, который нельзя делегировать и которым можно добиться гораздо больше, чем функциональными задачами. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитирован ными ресурсами времени, знаний и опыта, и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. А пол ная децентрализация невозможна из за того, что организация потеряет управля емость и попадет в состояние хаоса. Поэтому необходимо находить оптимальный объем сочетания централизации и децентрализации в каждом конкретном случае. 3.2. 3.2. 3.2. 3.2. 3.2. Делегирование ответственности и полномочий Делегирование ответственности и полномочий Делегирование ответственности и полномочий Делегирование ответственности и полномочий Делегирование ответственности и полномочий Системы распределения прав и ответственности в организации Системы распределения прав и ответственности в организации Системы распределения прав и ответственности в организации Системы распределения прав и ответственности в организации Системы распределения прав и ответственности в организации Процесс делегирования полномочий неразрывно связан с различными факторами, активно влияющими на повышение эффективности в организации. Одним из таких факторов является стиль руководства. Обычно различают сле дующие стили: 1) руководство с передачей ответственности; 2) демократический стиль руководства; 3) авторитарный стиль руководства. Преимущества первого стиля: • преобладает четкая, определенная технология контроля и регулирования полномочий; • передачей ответственности поощряется эффективное выполнение заданий, тем самым обеспечивается преемственность в руководстве; • четко регулируется ответственность элементов. При этом руководитель не несет ответственности за передаваемые полномо чия, так как одновременно с этим передается и ответственность. Глава 3. Полномочия и ответственность в организационных структурах 154 154 154 154 154 К недостаткам этого стиля можно отнести: • необходимость постоянной мотивации и обоснованность формируемых за даний и решений; • увеличение вероятности принятия ошибочных решений из за недостаточ ности квалификации сотрудников. Демократический стиль руководства предполагает формирование необходи мого психологического климата в коллективе. Однако эффективность работы такой группы обычно ниже, чем при строгом руководстве. При этом, не всегда мнение и решение большинства в структурном подразделении более эффектив ны, чем мнение и решение одного руководителя. И если в группе не существует внесистемных предпочтений, то группа едва ли примет непопулярное решение, как это должен, при необходимости, сделать руководитель. Уровень ответствен ности для различных элементов структуры при групповых решениях неоднозначен (член группы несет ответственность за групповое решение в меньшей мере, чем за индивидуальное). Для реализации передаваемых полномочий система предъяв ляет достаточно высокие требования к уровню квалификации сотрудника. Авторитарный стиль руководства предполагает строго организованное руко водство. Однако установление ответственности в этом случае однозначно, т. е. руководитель несет ответственность в каждом конкретном случае за действия своих подчиненных. К недостаткам же данного стиля относят: • нерациональность системы, так как руководитель выполняет задачи, кото рые он мог бы передать другим; • возможна ротация квалифицированных кадров в связи с небольшой загру женностью и малой ответственностью; • рядом с сильным авторитарным руководителем затруднена преемственность, так как не смогут развиваться другие сильные личности. Каждый из рассмотренных стилей имеет свои особенности, и их эффективное применение зависит от условий использования и характеристик руководителя. Так, например, когда необходимо задействовать инициативу и творчество под чиненных при сохранении контроля и ответственности за конечный результат, применяют стиль с передачей ответственности, т. е. делегирование полномочий. Руководство с передачей ответственности предполагает выполнение сотруд никами следующих обязанностей: • самостоятельно действовать и принимать решения согласно имеющимся инструкциям в рамках своей сферы передачи ответственности; • сообщать своему руководителю о чрезвычайных случаях, быть подотчетны ми перед ним, интенсифицировать сферу своей работы; • информировать своих коллег, повышать свою квалификацию. Благодаря передаче ответственности руководитель получает возможность уде лять больше внимания более сложным задачам стратегического характера. Таким образом, стиль руководства показывает ту степень свободы, которая представлена подчиненным при подготовке решений, либо степень концентра ции полномочий, которые высший менеджер желает оставить у себя. 155 155 155 155 155 3.2. Делегирование ответственности и полномочий Также нельзя четко определить, какой стиль руководства является самым луч шим, оптимальным. Выбор стиля зависит от способностей и личных качеств как руководителя, так и подчиненных, от рабочей обстановки (вида организации), традиций и принципов управления, действующих в данной организации. В каждой конкретной ситуации необходимо принимать оптимальное сочета ние характеристик системы и стиля руководства, не забывая о том, что результа ты деятельности руководителя оцениваются в долгосрочной перспективе, а соб ственников фирмы интересует не столько число принимаемых решений, сколько влияние на экономические интересы. Эффективность делегирования Эффективность делегирования Эффективность делегирования Эффективность делегирования Эффективность делегирования Процесс передачи полномочий наталкивается на определенные организационно психологические барьеры, структура которых представлена в табл. 3.5. Руководитель, который не может эффективно делегировать полномочия, ста вит предел собственной власти. Таблица 3.5 |