Основы менеджмента - Под редакцией Афоничкина А.И.. Москва СанктПетербург Нижний Новгород ВоронежРостовнаДону Екатеринбург Самара НовосибирскКиев Харьков Минск
 Скачать 6.09 Mb.
|
|
Методы преодоления сопротивления организационным изменениям Источник: Kotter J. P., Schlesinger C. A. Choosing Strategies for Cnange // Harvard Business Review, 1979. Vol. 57. N 2. P. 111. Меры Предпосылки применения Преимущества Недостатки Обучение и предо- ставление инфор- мации Недостаток информа- ции, недостоверная информация или ее неправильная интер- претация При убежденности сотрудников в необхо- димости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников Привлечение к участию в проекте Дефицит информации инициаторов проекта относительно програм- мы изменений и пред- полагаемого сопротив- ления им Участники заинтере- сованно поддерживают изменения и активно предоставляют реле- вантную информацию для планирования Требует очень много времени, если участ- ники имеют непра- вильное представление о целях изменений Стимулирование и поддержка Сопротивление в связи со сложностью инди- видуальной адаптации к отдельным измене- ниям Предоставление помо- щи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения Требует много време- ни, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта Переговоры и соглашения Сопротивление групп в руководстве пред- приятия, опасающихся потерять свои приви- легии в результате изменений Предоставление сти- мулов в обмен на под- держку может оказать- ся относительно про- стым способом пре- одоления сопротивле- ния Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп Кадровые перестановки и назначения Несостоятельность других тактик влияния или недопустимо вы- сокие затраты по ним Сопротивление от- носительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат Угроза будущим проектам из-за недо- верия затрагиваемых лиц Скрытые и явные меры принуж- дения Острый дефицит вре- мени или отсутствие соответствующей властной базы у ини- циаторов изменений Угроза санкций заглу- шает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по от- ношению к инициато- рам, пассивное сопро- тивление возможной переориентации проекта 121 121 121 121 121 2.3. Принципы построения структуры сложных организационных систем законодательства. Исследования, проведенные в данном периоде, позволя ют сделать переход к следующему этапу. 3. Оценка и анализ выявленных рисков и разработка принципов и механизмов по снижению уровня рисков с целью обеспечения сохранности активов и до стижения максимального контроля над компаниями, входящими в группу, через представительство и участие в работе их органов управления. Этот этап предполагает подключение экспертов, менеджеров различного уровня и собственников. 4. Генерация возможных альтернатив корпоративных структур в соответствии с рассматриваемыми совокупностями целей/стратегий группы (создание библиотеки вариантов корпоративных структур). Здесь впервые осуществ ляется переход от анализа имеющейся структуры к проработке сценариев, ведущих к желаемой структуре. Здесь же следует сформулировать методо логию оценки получаемых альтернатив и критерии отбора. 5. Выбор корпоративной структуры, соответствующей совокупности целей/ стратегий группы и сценария, подготовленных экспертами или собственной службой организационного обеспечения развития. Их осуществляют лица, принимающие решения по управлению бизнесом корпорации. 6. Выработка процедур согласования и формирования баланса интересов групп собственников (акционеров), входящих в компании, и иных заинтересован ных лиц, включая государство, при переходе к новой корпоративной струк туре. Этот этап необходим в случае, когда ни одному из собственников не принадлежит контрольный пакет, но при условии, когда есть хотя бы два владельца, которые могут в соответствии с уставом компании влиять на принятие стратегических решений (как правило, для этого достаточно, что бы неосновной собственник имел хотя бы теоретические шансы собрать блокирующий пакет акций). 7. Разработка операционного плана перехода действующей к новой корпора тивной структуре путем планирования условий и ресурсов реализации: форми рования организационного плана и и его согласования с процессами функ ционирования основных подсистем — контура управления компании. Обычно процесс реализации любого плана, в том числе и организационного проекти рования, в зависимости от степени его проработки и учета влияющих факто ров оказывает значительное влияние на результат — эффективность полу чаемой структуры, что в пессимистическом плане может грозить системной устойчивости корпорации. 8. Осуществление мероприятий реализации, предусмотренных операционным планом (переход от структуры «как есть» к корпоративной структуре «как надо»). 9. Постановка и обеспечение устойчивого функционирования «корпоративных элементов» в системе регулярного менеджмента компании/группы (в том чис ле выполнение требований по раскрытию информации, совершению крупных и заинтересованных сделок, функционированию органов управления и т. д.). На этом шаге компании необходимо пересмотреть стратегию РR, так как, ста новясь публичной, компания может свободно привлекать с рынка необходи Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 122 122 122 122 122 мый ей капитал (путем эмиссии акций или облигаций), т. е. располагать до полнительными ресурсами. Плата за эти ресурсы — соответствие компании современным бизнес стандартам, т. е. то, что также повышает ее эффективность. Одним из основных вопросов проектирования корпоративных систем высту пает проблема выбора и обоснования стратегии построения структуры, сильно зависящей от ряда системных и производственно экономических факторов. Обоснование стратегии построения корпоративных структур Обоснование стратегии построения корпоративных структур Обоснование стратегии построения корпоративных структур Обоснование стратегии построения корпоративных структур Обоснование стратегии построения корпоративных структур Исследование практики отечественных и зарубежных диверсифицированных компаний (корпораций), занимающих лидирующие позиции в нескольких на правлениях деятельности, показывает наличие у них организационных конфликтов между бизнес единицами (производственными структурами) и уровнями управ ленческой иерархии (организационной структурой), способных понизить эффек тивность конкурентных факторов. Без организации эффективного взаимодействия между различными направле ниями бизнеса громоздкая организационная структура рано или поздно приводит к тому, что диверсифицированная компания сдает свои позиции по бизнес на правлениям специализированным монопродуктовым фирмам, обладающим гиб кой и быстрой рыночной реакцией. В соответствии с признаком наличия взаимосвязей между направлениями биз неса диверсифицированной компании выделяют несколько типов стратегий: • взаимосвязанная; • невзаимосвязанная. По признаку типа взаимосвязей: • диверсификация; • интеграция. По направлению взаимосвязей: • вертикальная; • горизонтальная. Таблица классификации стратегий по этим признакам приведена в табл. 2.9. С позиции формирования интересов соответствующей рыночной ниши страте гии можно подразделить на: • локальные; Таблица 2.9 Классификация стратегий по направлению и типу взаимосвязей Наличие/отсутствие связи взаимосвязанная невзаимосвязанная Интеграция Взаимосвязанная интеграция (вертикальная/горизонтальная) Невзаимосвязанная интеграция Тип связи Диверсификация Взаимосвязанная диверсификация (вертикальная/горизонтальная) Невзаимосвязанная диверсификация Вертикальная Горизонтальная Направление взаимосвязи 123 123 123 123 123 2.3. Принципы построения структуры сложных организационных систем • региональные; • стратегические; • кластерные. Они определяют степень и место концентрации интересов корпорации. При реализации стратегии взаимосвязанной диверсификации фирма ищет но вые виды деятельности, дополняющие уже существующие в технологическом и коммерческом плане, с целью достижения эффекта синергии (взаимного усиле ния отдельных преимуществ). При этом дополнительное усиление каждого из направлений бизнеса осуществляется путем обмена квалифицированными спе циалистами между родственными бизнесами или путем совместного использова ния потенциала (за счет использования общих каналов сбыта и рекламных ком паний, достижений в сфере НИОКР, использования оборудования и т. д.). При реализации стратегии невзаимосвязанной диверсификации фирма выходит за рамки традиционной производственной или коммерческой сферы деятельности и ищет новые виды деятельности, отличные от существующих и в области техно логий, и по рынкам сбыта. Данный вид диверсификации используется с целью получения быстрых и стабильных финансовых результатов, так как прибыльные виды деятельности перспективны вне зависимости от причин и условий функцио нирования. Вертикальная интеграция — это стратегия внутриотраслевого роста, когда компания начинает производство комплектующих для своего основного направ ления деятельности (интеграция «назад») либо создает (приобретает) предприя тия дальнейшей переработки основной продукции или сбытовые структуры про движения товара на рынок (интеграция «вперед»). Компании используют вертикальную интеграцию, чтобы усилить конкурент ную позицию исходного бизнеса. Однако вертикальная интеграция может по влечь увеличение издержек, если компания использует собственное производ ство комплектующих при наличии дешевых внешних источников снабжения. Это происходит чаще всего из за отсутствия конкуренции внутри компании и не по буждает дочерние предприятия (поставщиков) снижать издержки производ ства. Стратегия горизонтальной интеграции заключается в поглощении или осуще ствлении контроля над определенными конкурентами. Наиболее типичным слу чаем стратегии горизонтальной интеграции является ситуация, когда фирма при обретает (сливается) с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако эти две организации могут представлять различные сегменты рынка. Объединение сегментов рынка как ре зультат слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долго временной перспективе дает существенную прибавку дохода. При разработке стратегии невзаимосвязанных бизнес единиц в последнее вре мя получил широкое распространение подход полной передачи (продажи) непро фильных активов внешним организациям — аутсорсинг. Стратегия аутсорсинга заключается в свертывании и передаче сторонней орга низации стратегически маловажных видов деятельности, в которых организация занимает слабую конкурентную позицию. Аутсорсинг — способ оптимизации дея Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 124 124 124 124 124 тельности предприятий за счет сосредоточения на основном виде бизнеса и пере дачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализиро ванным компаниям. Исследование признака классификации по разбиению сферы интересов пока зывает важную роль такого фактора, как кластерное построение стратегического влияния. В соответствии с существующей классификацией стратегий [75] такую сферу принято называть стратегической зоной хозяйствования (СЗХ). Для учета сфер влияния и стратегических интересов корпорации в процессе разработки стратегии организационных изменений необходимо четкое позиционирование деятельности. СЗХ — это отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход со своей продукцией либо реализовать свои ресурсные стратегии. Выделение СЗХ — группировка зон бизнеса, основанная на обособле нии некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие эле менты могут включать: • частично совпадающих конкурентов; • относительно близкие стратегические цели; • возможность единого стратегического планирования; • общие ключевые факторы успеха; • технологические возможности; • пониженную плату за ресурсы (материальные, кадровые, финансовые и др.). Исследования в области проектирования организационных структур сложных компаний (корпораций) не дают однозначного ответа на существование единой методологии выбора типа проектируемой организационной структуры с задан ной эффективностью. Однако консалтинговые исследования все таки предоставляют возможность обобщить практику проведения реорганизации структур, которая может быть выражена в виде технологии организационного проектирования. При использовании стратегии невзаимосвязанной диверсификации компания создает дополнительные преимущества своему бизнесу прежде всего за счет формирования внутреннего рынка капитала. Центральный аппарат управления может эффективно перераспределять финансовые ресурсы между отдельными предприятиями, так как обладает более полной информацией об их деятельно сти, чем рыночные инвесторы. При отсутствии технических и рыночных взаимосвязей между направления ми бизнеса с целью реализации стратегии возможно формирование максимально децентрализованной организационной структуры. В этом случае задачи централь ного офиса ограничены выполнением универсальных функций в сферах финансов и налогообложения, бухгалтерского учета, юридического обеспечения, связей с общественностью в той мере, в какой совпадают такие факторы, как товарный ряд, производственные технологии и рынки сбыта в различных областях бизне са. Соответственно руководители дивизионов должны самостоятельно зани маться разработкой конкурентных бизнес стратегий, оперативным управлени ем рабочими процессами, выбором поставщиков и схем сбыта, планированием объемов производства и т. д. 125 125 125 125 125 2.3. Принципы построения структуры сложных организационных систем В случае применения стратегии взаимосвязанной диверсификации штабному центру труднее оценить автономные результаты деятельности подразделений и осуществлять процесс перераспределения капиталов между ними. Для достижения положительного эффекта синергии деятельность функциональных направлений должна быть либо интенсивно координируемой на уровне взаимодействующих подразделений, либо полностью реализована на уровне центрального аппарата управления диверсифицированной компанией. Координация должна охваты вать не только финансовые потоки, но и другие ресурсы, перебрасываемые из од ного бизнеса в другой. Необходим интенсивный обмен оперативной информа цией, исследованиями и разработками, трудовыми и материальными ресурсами. С точки зрения организации управления стратегия вертикальной интегра ции — это процесс комплексный и дорогостоящий, так как в вертикально интег рированных компаниях между позициями одноотраслевого бизнеса наблюдается тесная технологическая взаимосвязь. Поэтому механизмом координации сфер бизнеса должно стать планирование взаимодействия, осуществляемое на уровне центрального аппарата управления. Однако в рамках стратегии вертикальной интеграции объединяются направления деятельности, каждое из которых потен циально может быть независимым бизнесом. При стратегии горизонтальной интеграции происходит либо слияние компа ний, либо создание сетевых структур в форме совокупности (сети) предприятий, близких по размеру, большинство из которых самостоятельны (юридически), но поддерживают устойчивость друг друга (в хозяйственном плане), что устраива ет абсолютно всех. Постоянство связей, которые управляются несколькими клю чевыми фирмами, стимулирующими инновационный и коммерческий процессы, упрощает задачи управления мелких и средних предприятий — членов сети. Стратегия аутсорсинга. В западной практике принято использовать матрицу для оценки целесообразности использования аутсорсинга, разработанную ком панией Рrice Waterhouse Соорers, состоящую из нескольких полей (зон), отражаю щих уровень компетенции, стратегическую важность целей, существующий по тенциал производства. Каждая зона типизирована по значениям факторов и содержит рекомендации о направлении изменений. На основе матрицы реша ется, какой тип организационной стратегии должен быть использован, например аутсорсинг, при котором хозяйственные подразделения, осуществляющие стра тегически маловажные виды деятельности и имеющие плохие рыночные пози ции, выводятся за пределы компании и уже не отражаются в организационной структуре, превращаясь во внешних поставщиков. Однако потребность в производимых ими товарах и услугах для осуществле ния профильной деятельности остается. В ситуации, когда у компании есть по требность в стабильных и надежных взаимоотношениях с поставщиками, партне рами, целесообразно создание сетевых организационных структур. Для оценки пороговых значений динамизма среды целесообразно использо вать методику, предложенную И. Ансоффом [3], базирующуюся на комплексном индексе, включающем в себя две группы показателей: динамики маркетинга и инновационной изменчивости (в общей сложности более 15 показателей), пред ставленных в табл. 2.10, 2.11. Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 126 126 126 126 126 В связи с тем что стратегические зоны хозяйствования, в которых функциони рует компания, могут иметь разные условия нестабильности внешней среды, в данном случае используется средневзвешенная величина индекса динамики определения типа организационной структуры управления. В качестве весов слу жат значения произведений удельного веса СЗХ в общем объеме прибыли фир мы и показателя интенсивности конкуренции. Оценка синергизма СЗХ может быть сформулирована по методике, предло женной Г. Гольдштейном (табл. 2.12). Таблица 2.10 Уровень динамизма маркетинга Уровень изменчивости. Характеристики Повторя- ющийся (1 балл) Расширя- ющийся (2 балла) Меняющий- ся (3 балла) Скачкообразный (4 балла) Непредви- денный (5 баллов) Процент реали- зации, потрачен- ный на марке- тинг Низкий Низкий Умеренный Высокий Очень высокий Структура рынка Монополия Олигополия Олигополия Многоконкурент- ная Вторжение новых конкурентов Активность веду- щих конкурентов Низкая Защитная Активная Очень активная Очень активная Нажим со сторо- ны клиентов Отсут- ствует Слабый Сильный Настойчивый Угрожающий Спрос Повторя- ющийся Расширя- ющийся Меняющийся Скачкообразный Непредвиден- ный Стадия жизнен- ного цикла Зрелость Ранняя стадия развития Поздняя стадия развития Возникновение или упадок Возникнове- ние, упадок или сдвиг по стадии Прибыльность Высокая Высокая Умеренная Низкая Низкая Дифференциация продукции Отсут- ствует Низкая Умеренная, высокая Предвидение изменения потребностей Высокая Критические факторы эффек- тивного сбыта Контроль рынка Низкая себестои- мость продукции Внешняя привлека- тельность продукции. Приспособ- ление к нуж- дам потре- бителей. Удовлетво- рение потре- бителей Предвидение из- менения потреб- ностей. Реакция на изменение потребительских ценностей Определение скрытых потребностей 127 127 127 127 127 2.3. Принципы построения структуры сложных организационных систем Алгоритм оценки уровня синергизма: 1. Определение в баллах (0–10) уровней синергизма и заполнение соответ ствующих клеток таблицы. 2. Выведение сумм по строкам и столбцам. 3. Оценка степени зависимости пар СЗХ. 4. Определение важнейших для фирмы «сквозных» линий синергизма. С учетом всего вышеизложенного методологию выбора типа организационной структуры можно представить следующим образом: • ключевым критерием при определении типа организационной структуры управления корпорации является целесообразность передачи полномочий Таблица 2.11 |