Основы менеджмента - Под редакцией Афоничкина А.И.. Москва СанктПетербург Нижний Новгород ВоронежРостовнаДону Екатеринбург Самара НовосибирскКиев Харьков Минск
 Скачать 6.09 Mb.
|
|
К первой группе относятся финансовые холдинги. В данном случае в состав хол динга входят предприятия (субхолдинги) из различных отраслей; в некоторых из них могут существовать отдельные, вертикально интегрированные «цепочки», которые, в свою очередь, представляют собой последовательность производства и реализации готового продукта. Вторая группа — отраслевые холдинги. Холдинг состоит из предприятий од ной отрасли и/или в него входят компании, образующие вертикально интегриро ванную систему. К третьей группе относятся смешанные холдинги. В них входят предприятия (субхолдинги) из разных отраслей, не образующие единой вертикально интегри рованной «цепочки». Точно так же принципиальные различия есть и в способах оценки эффектив ности деятельности холдинга. Финансово приоритетным (наряду с себестоимо стью инфраструктуры) показателем является капитализация предприятий (или субхолдингов), для отраслевого уровня — производственные и финансовые по казатели предприятий. Наконец, основу управленческих ресурсов финансового холдинга составляют специалисты в области венчурных инвестиций, отраслево го холдинга — топ менеджеры соответствующей отрасли. Рассмотрим базовые процессы при интеграции. Слияние и поглощение. Изменение капитализации, достигнутое в результате сделок по слиянию/поглощению, зависит от качества проработки сделок. В то же время количество сделок для каждого отраслевого холдинга в отдельности обычно невелико. Кроме того, сделки для отраслевых холдингов проводятся нерегулярно. Следовательно, специалисты по проведению сделок по слиянию требуются для каждого отраслевого холдинга от случая к случаю. В то же время они являются достаточно дорогим ресурсом. Поэтому наиболее эффективным способом опти мизации этого вида деятельности в рамках смешанного холдинга служит выделе ние специалистов по слиянию и поглощению в отдельную сервисную компанию, которая предоставляет свои услуги в организации подобных сделок отраслевым холдингам. Разработка стратегии. Общепринято, что капитализация отраслевого холдинга зависит от качества стратегии. Разработка стратегии (так же, как слияния и по глощения) отраслевых холдингов проводится нерегулярно, а специалисты по раз работкам стратегии также являются дорогим ресурсом. Таким образом, специа листы по разработке стратегии должны быть выделены в отдельную сервисную компанию точно так же, как специалисты по слиянию и поглощению. Привлечение внешних финансовых ресурсов. Потенциал каждого из отраслевых холдингов по привлечению внешних финансовых ресурсов в отдельности мень ше потенциала всех отраслевых холдингов. Поэтому создание функции привле чения финансовых ресурсов для каждого отраслевого холдинга в отдельности, как правило, экономически нецелесообразно. Кроме того, потенциальные инве 97 97 97 97 97 2.2. Виды организационных структур, классификация сторы требуют от холдинга создания структуры управления, которая обеспечивала бы достаточную прозрачность и качество принимаемых решений. Следователь но, наиболее эффективным путем оптимизации данного направления является делегирование полномочий по привлечению внешних ресурсов на уровень фи нансового холдинга, который выступает по отношению к отраслевым холдингам в виде венчурного фонда. В качестве типичного примера такой структуры рассмотрим корпорацию в виде смешанного холдинга, которая имеет структуру, представленную на рис. 2.21 [11]. Причем каждая из структурных единиц имеет свои, четко определенные функ ции и играет свою роль в процессе управления смешанным холдингом. Верхний уровень схемы представляют акционеры холдинга. В зависимости от практики, сложившейся в компании, акционеры могут непосредственно участво вать в управлении, устраниться от управления, по мере диверсификации бизнеса делегируя полномочия по управлению менеджерам. Оптимальной формой участия акционеров в рамках управленческого контура является определение стратегических целей. На совете директоров решаются уже более конкретные стратегические задачи: вхождение в новый бизнес, диверсификация бизнеса, сделки по слиянию и погло Рис. 2.21. Потенциальная структура смешанного холдинга Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 98 98 98 98 98 щению, контроль достижения стратегических целей, поставленных акционерами. Последнее время распространенной практикой стало привлечение внешних, так на зываемых независимых, членов совета директоров, что дает возможность полу чить объективную оценку, а следовательно, более эффективное развитие. Исполнительную власть в смешанном холдинге осуществляет президент. Он организует всю работу, в том числе финансовые и контролирующие процессы. Правление финансового холдинга осуществляет разработку стратегии финансо вого холдинга и контроль выполнения стратегических планов, разрабатывает предложения по финансированию инвестиционных предложений отраслевых холдингов и выполняет контроль над их реализацией. Правление отраслевого холдинга. Здесь осуществляется разработка стратегии холдинга, инвестиционных предложений и контролируется их выполнение. Организуется оперативное взаимодействие предприятий холдинга. Подразделения по управлению активами и контролю над бизнесом. Их роль в системе корпоративного управления состоит в оказании услуг по разработке стратегии и принятию инвестиционных решений, повышающих эффективность деятельности, помощи в вопросах слияний и поглощений, оказании услуг акцио нерам по финансовому контролю и аудиту деятельности отдельных элементов структуры. Основным инструментом управления в корпорации является контроль над фи нансовыми потоками. Именно он является фактором, позволяющим гарантиро вать централизацию управления, унифицировать критерии оценки эффективно сти производственной деятельности в различных отраслях и в конечном итоге способствовать росту капитализации. Создание работоспособной корпоративной структуры представляет собой слож ный процесс [37], состоящий из последовательности действий, таких как: • тщательный анализ сильных и слабых сторон предприятий потенциальных участников объединения; • разработка стратегии развития объединения; • выбор наиболее приемлемой модели интеграции, соответствующей страте гии объединения; • определение справедливого долевого участия сторон; • формирование организационной структуры и ключевых бизнес процессов, позволяющих реализовать стратегию наилучшим образом; • разработка принципов и механизмов управления объединением. Сохранение конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия даже в условиях объединения должно быть главной целью. Задача руководства — ак тивно и профессионально содействовать процессу создания интегрированной структуры и в полной мере реализовать новые возможности, обезопасить пред приятие от вероятных угроз, возникающих вследствие объединения предприя тий. Эффективное создание структуры возможно лишь при четком позициони ровании стратегии развития, ориентированной на ключевые факторы процесса управления такой интегрированной структурой, как корпорация. Среди множе ства стратегий может быть использована следующая. 99 99 99 99 99 2.2. Виды организационных структур, классификация Стратегия развития, основанная на ключевых компетенциях. Многочислен ные исследования последних лет в области стратегического управления показы вают, что успех корпораций в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп ключевых факторов (рис. 2.22): • внутренние компетенции; • внешние компетенции; • динамические способности. Слабая динамика процессов развития стратегических направлений (например, низкий инновационный потенциал, неспособность быстро адаптироваться к из менениям на рынке и управлять знаниями) является одной из наиболее значи мых причин слабой конкурентной позиции российских предприятий. Под внутренними и внешними компетенциями понимают факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимуще ства. Как правило, это факторы, создание которых требует значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компе тенциям можно отнести [37]: • НИОКР (ноу хау, технологии, способность создавать конкурентоспособ ную продукцию); • наличие эффективно работающих бизнес процессов по управлению проек тами, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала; • наличие уникальных технологий, недоступных конкурентам; • наличие квалифицированного персонала, который отсутствует на рынке и на подготовку которго требуется значительное время. Рис. 2.22. Взаимосвязь факторов конкуренции Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 100 100 100 100 100 К внешним компетенциям относятся: • связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибью торами); • возможности лоббирования (связи с органами государственного управле ния — особенно важны для корпораций); • способности обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчай шие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами). Ключевыми факторами успеха, т. е. факторами, которые безусловно отражают ся на конкурентной позиции предприятия и его благополучии в будущем, явля ются: • наличие собственной или стратегически связанной, лидирующей на рынке научной школы; • наличие специальных производственных активов (специальных технологий), требуемых для производства спецпродукции; • глубокое знание рынка, понимание меняющихся потребностей конечных потребителей продукции; • способность быстро и гибко реагировать на масштабные изменения спроса, сохраняя устойчивость; • способность финансировать предприятие, проводить поиск и привлечение капитала различных форм собственности; • обеспечение режима сохранения корпоративной и государственной тайны. Таким образом, стратегия развития корпорации, нацеленная на достижение лидерства на рынке, должна представлять собой механизм, ориентированный на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейт рализацию слабых сторон деятельности предприятия. Создание корпоративных структур несет в себе достаточно серьезные угрозы. Как известно, за последнее десятилетие наиболее успешные международные кор порации перестроили свой бизнес в соответствии с принципами высокоэффек тивных организаций (High Performed Organization — в США и Европе, кей цу — в Японии), которые на практике доказали свои преимущества перед традицион ными структурами. Главными принципами таких систем являются: • ориентация производственных подразделений на потребителей; • оптимальное делегирование полномочий и ответственности по уровням управ ления; • модернизация управленческих структур путем сокращения центральных офисов; • реинжениринг бизнес процессов на основе широкого применения информа ционных технологий; • наличие совершенно определенных критериев оценки эффективности. Опыт показывает, что корпоративные структуры, жестко управляемые из цен тра, как правило, значительно проигрывают распределенным системам в динами 101 101 101 101 101 2.2. Виды организационных структур, классификация ческих способностях. Создание именно таких структур может привести к утрате конкурентоспособности вследствие неверной постановки целей, нерационального распределения функций и полномочий, ресурсов управления информации и др. Практика показывает, что достаточно часто полномочия сосредоточены в цен тре, а ответственность за результаты деятельности не несет никто, в редких слу чаях — работники среднего звена, которые в действительности не имели возмож ности принимать ответственные решения. Распределенные структуры, в которых полномочия и ответственность делегируются на уровень исполнителей, непо средственно осуществляющих операции, а бизнес процессы оптимизированы, позволяют создать гибкие и динамичные бизнес системы, способные обеспечить лидерство в условиях крайней неопределенности и жесткой конкуренции. Обязательным условием эффективного управления является формирование определенных, измеримых и достижимых задач. Показатели цели должны быть сбалансированы с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Именно кон фликт целей является одной из основных причин низкой эффективности управ ления в структурах с государственной собственностью. Полноценная корпорация должна иметь четкие и измеримые стратегические, финансовые и операционные цели, которые могут быть использованы в процессе управления как критерии оценки эффективности управления. В современных условиях можно выделить три области деятельности, без силь ных позиций в которых предприятие не имеет шансов на успех в конкурентной борьбе, а следовательно, на выживание в долгосрочной перспективе: • лидерство в маркетинге; • лидерство в инновациях; • эффективное производство (низкие издержки и высокое качество). Анализ корпоративных структур крупнейших диверсифицированных компа ний, приведенный в работе [71], дает возможность исследовать функциональные аспекты структуры и выделить принципы основных элементов структуры в жизни корпорации. К этим функциям корпоративного центра и механизму его функцио нирования принято относить следующие комплексы: • формирование корпоративного бизнес портфеля; • повышение эффективности и отдачи от корпоративного портфеля; • управление стоимостью и источниками финансирования; • формирование отношений с внешней средой (государством, партнерами, кли ентами и т. д.). Некоторые функции выполняются одинаково для различных видов корпора тивных структур (такие как финансирование и управление отношениями с внеш ней средой). Однако деятельность по формированию бизнес портфеля и повы шению его отдачи может принимать произвольные формы в рамках различных моделей организации корпоративного центра [71] (табл. 2.5, 2.6). Так, например, корпоративный центр, работающий по моделе стратегического архитектора, выполняет две основные функции: формирует общую концепцию развития бизнес единиц; осуществляет мониторинг бизнеса. Головной центр, играющий роль стратегического контролера, сосредоточивает усилия на функцио Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 102 102 102 102 102 нальном анализе стратегий бизнес единиц и интегрирует общие для всех подраз делений услуги. Модель стратегического контролера направляет усилия на обо снование функциональных задач, лежащих в основе стратегии бизнес единиц. В качестве определяющего критерия при выявлении эффективной структуры корпоративного центра выступает потенциал получения дополнительной стои мости, который обеспечивается либо через формирование эффективного портфе ля активов компании, либо путем использования повышенных факторов его эф фективности (табл. 2.7). Таблица 2.5 Функции корпоративной структуры по формированию бизнес портфеля Таблица 2.6 Модели корпоративного центра Формирование бизнес-портфеля Стратегия Инвестиции Финансовый холдинг Принятие реше- ния о размерах и видах вложения средств Определение бюд- жетных лимитов и целевых показа- телей денежных потоков Стратегический архитектор Разработка стратегического плана развития корпорации и определение направления действия бизнес- единиц Анализ биз- нес-стратегий и распределе- ние ресурсов Утвержде- ние спосо- бов и меха- низмов вложения/ вывода средств Проверка бизнес- логики утвержда- емых стратегиче- ских инвестиций Стратегический контролер Проверка коммер- ческой и функцио- нальной логики ключевых инвести- ций Ва риа нты выпо лн ения фу нк ций Оператор Предложение инве- стиционной про- граммы и управле- ние выполнением Вид модели Финансовый холдинг Стратегический архитектор Стратегический контролер Оператор Описание модели Приобретение недооцененных компаний и их реструктуризация Разработка и уточнение стратегической концепции разви- тия инициатив бизнес-единиц Использование функциональных знаний и навыков при проверке стра- тегий, разработан- ных функциональ- ными отделами бизнес-единиц Выдвижение ини- циатив по реализа- ции основных инве- стиционных и мо- дернизационных программ, а также руководство этими программами 103 103 103 103 103 2.2. Виды организационных структур, классификация Окончание табл. 2.6 Таблица 2.7 Методы увеличения дополнительной стоимости компании Функции центра, обеспечивающие увеличение стоимости Способы увеличения стоимости Конкретные виды деятельности Определение стратегического на- правления развития корпорации Разработка общего видения будущего компании и ее страте- гической концепции Проверка/утверждение стратегий, разработанных подразделениями Размещение капитала и утверж- дение крупных инвестиционных программ Формирование портфеля активов Распределение ресур- сов, в том числе пла- нирование вложений/ вывода средств Структурирование организации Проверка/утверждение основных бизнес-решений Отслеживание результатов дея- тельности подразделений Максимизация стоимости для акционеров Повышение эффективности портфеля активов Осуществление конт- роля через внедрение корпоративной куль- туры и эффективных управленческих процедур Отбор топ-менеджеров и обеспе- чение их мотивации Выдвижение предложений по внедрению программ повышения эффективности корпораций Координация ключевых направ- лений взаимодействия/обеспече- ния реализации эффекта синергии Обеспечение руководства функ- циональными направлениями Обеспечение реализации эффекта синергии Предоставление совместно используемых услуг Вид модели Финансовый холдинг Стратегический архитектор Стратегический контролер Оператор Вмешательство в деятельность подразделений в виде исключе- ния, только для достижения по- ставленных целей Вмешательство в деятельность подразделений в целях проверки бизнес-логики и предложения дополнительных инициатив Вмешательство в деятельность под- разделений в целях координации взаи- модействия/реали- зации эффекта синергии Вмешательство в деятельность под- разделений осуще- ствляется в форме ежемесячной про- верки всех финан- совых и операцион- ных параметров, а также принятия основных решений Продажа приобре- тенных компаний при достижении оптимального соотношения цена/время Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 104 104 104 104 104 2.3. 2.3. 2.3. 2.3. 2.3. Принципы построения структуры сложных организационных Принципы построения структуры сложных организационных Принципы построения структуры сложных организационных Принципы построения структуры сложных организационных Принципы построения структуры сложных организационных систем систем систем систем систем Характеристика и особенности сложных систем Характеристика и особенности сложных систем Характеристика и особенности сложных систем Характеристика и особенности сложных систем Характеристика и особенности сложных систем Как известно, организационные и производственные структуры экономического объекта относятся к сложным системам, и для их анализа используется ряд коли чественных и качественных характеристик, которые определяют элементы струк туры, сложность, уровни управления. С учетом этого организационные структуры имеют общие и специфические признаки классификации, отражающие особен ности этих структур. К общим признакам классификации относятся: 1) открытость; 2) целеустремленность; 3) сложность; 4) степень организованности. Открытость — характеризует способность системы обмениваться информа цией с внешней средой. Целеустремленность — предполагает наличие общей цели для всех элементов системы. Сложность — отражает наличие в структуре значительного количества элемен тов и взаимосвязей между ними. Степень организованности оценивает уровень концентрации и распределения функций и полномочий в структуре системы управления на каждом уровне иерар хии. По степени организованности системы делятся на централизованные и де централизованные, а по типу формирования приоритетности в системе — на ли нейные, штабные, иерархические и сетевые. Централизованной называется система, в которой основные функции и полно мочия сконцентрированы у одного ЛПР (лица, принимающего решения), вне за висимости от того, относится ли ЛПР к индивидуальному или групповому типу. Децентрализованная — та система, в которой основной набор функций и полно мочий управления передается на нижний иерархический уровень с верхнего. Степень децентрализации системы характеризуется коэффициентом управления в структуре, определяемым отношением общего количества функций управле ния, переданных на нижний уровень, к общему количеству функций управления. Чем меньше число людей, с которыми необходимо согласовывать принятие ре шений, и чем ниже уровень иерархии, на который спускаются функции и полно мочия, тем выше степень децентрализации и больше показатель полномочности системы управления. Рассмотрим сложившиеся в практике управления методы распределения полно мочий в структуре управления: • жесткая система распределения — закрепляет четкие и однозначные инст рукции действия каждого элемента системы в различных ситуациях, возни кающих в экономическом объекте; • мягкая система распределения полномочий — использует общие и расплыв чатые формулировки. Если в случае жесткого варианта перечисляются конк 105 105 105 105 105 2.3. Принципы построения структуры сложных организационных систем ретные задачи, которые нужно решать, то в данном случае задаются рас плывчатые критерии действия; • нормальное распределение — предполагает задание жестких критериев, ко торые необходимо достигать и выполнять при наличии проблемных ситуаций. При формировании структуры и задач управления обычно происходит распре деление функций управления, выражающееся в распределении полномочий по его уровням. При этом существуют два типа передачи (делегирования) полномочий: • разделение полномочий; • распределение полномочий. Разделение полномочий заключается в том, что функции управления, которыми наделяются элементы структуры управления, не перекрываются между собой. При распределении функции могут перекрываться и по вертикали и по гори зонтали в соответствии с иерархией уровней. Процедура делегирования полномочий предполагает наделение соответствую щими полномочиями и ресурсами ЛПР, уполномоченного по конкретному уров ню иерархии управления, на реализацию функций и задач, распределенных на конечное число ответственных элементов (ЛПР) системы. В литературе встреча ются два основных принципа делегирования полномочий: • принцип ограниченной ответственности: ответственность за действия, при нятые элементом структуры системы управления, не может превышать объ емов делегированных полномочий; • принцип полной ответственности: исполнители несут полную ответствен ность за свою деятельность перед руководством, руководитель, в свою оче редь, несет ответственность за организацию действий подчиненного. Для оценки эффективности управления прибегают к анализу эффективности процедуры делегирования, а чтобы она была эффективной, необходимо придер живаться следующих принципов: • контроль над исполнением делегированных полномочий, который может осуществляться различными путями: поэтапно, по достижению цели, выбо рочно, по операциям технологического процесса и т. д.; • наличие вознаграждения за успешно реализуемые делегированные полно мочия: ♦ материального; ♦ в виде большей функциональной самостоятельности; ♦ в виде увеличения свободы действий; ♦ в виде повышения уровня престижа и др. Процедура определения уровня и полноты полномочий непосредственно свя зана с объемом находящихся в работе задач, выполняемых каждым элементом, и числом элементов структуры подчинения. Следующие принципы управления полномочиями позволяют выявить наибо лее эффективные условия для деятельности элементов структуры управления (исполнителей и руководителей всех рангов): Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 106 106 106 106 106 • скалярный принцип — предполагает, что система полномочий, передаваемая руководителем подчиненному, должна содержать четкие, однозначно интер претируемые инструкции выполнения тех или иных функций управления; • достаточность и необходимость в ресурсах управления для получения ожи даемых результатов; • принцип абсолютной ответственности — предполагает обоюдное разделе ние ответственности между руководителем и подчиненным за действия под чиненного, а подчиненный ответствен перед руководителем за действия по выполнению функциональных задач, определенных делегированными пол номочиями; • паритет полномочий — определяет уровень ответственности исполнителя за действия в пределах делегированных ему полномочий; • уровень полномочия — определяет сохранение полномочий на каждом уров не управления; • принцип единоначалия (баланс единоначалия) — зависит всецело от децент рализации управления в структуре и большого объема противоречий в си стеме, влечет снижение ответственности за результат. Чем выше централи зация, тем больше полномочий и соответственно ресурсов по выполнению функций управления концентрируется в одном месте (уровне управления). Методология организационного проектирования Методология организационного проектирования Методология организационного проектирования Методология организационного проектирования Методология организационного проектирования Методология проектирования организационных систем — это совокупность про цедур и технологий формирования и совершенствования структур управления основанной на выделении отдельных аспектов организационной системы [54]. В настоящее время в литературе выделяют следующие подходы организацион ного проектирования: • синтез структур (моделирование); • ситуационный подход; • подход изменений; • процессный подход; • системный подход. |