Основы менеджмента - Под редакцией Афоничкина А.И.. Москва СанктПетербург Нижний Новгород ВоронежРостовнаДону Екатеринбург Самара НовосибирскКиев Харьков Минск
 Скачать 6.09 Mb.
|
|
Рис. 2.7. Линейно штабная структура управления организацией В отличие от линейно штабной в линейно функциональной структуре, самой распространенной структуре иерархического типа, до сих пор широко используе мой во всем мире, основой служат функциональные подразделения, которые мо гут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по огра ниченному кругу вопросов, определяемых их функциональной специализацией. Основу линейно функциональных структур образует помимо линейных прин ципов руководства специализация управленческой деятельности по функцио нальным подсистемам организации (маркетинг, исследования и разработки, про изводство, финансы и экономика, персонал и т. п.). Оформленные по линейно функцональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных под разделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать, тем самым, получен ный положительный эффект. Выполнение управленческих функций на базе раз граничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля линейных подразделе ний и достижение общеорганизационных задач. Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 64 64 64 64 64 Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функ циональное разделение управленческой деятельности организации в целом по зволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить наиболее рациональное взаимодей ствие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает неко торый стратегический потенциал, а менеджмент — условия его реализации. Безусловное достоинство рассматриваемых организационных структур — их гибкость. Линейно функциональная организация обеспечивает достаточные воз можности реструктуризации линейных подразделений по мере развития органи зации, изменения технологии и отделения родственных производств. С расшире нием предприятия изменяются и «набор» функциональных отделов, и содержание выполняемых задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров относительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоя щее время эти отделы все чаще срастаются в единую службу управления персона лом фирмы. Таким образом, к основным преимуществам линейно функциональных струк тур можно отнести: • стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления; • высокая производственная реакция организации, так как она построена на узкой специализации производства и квалификации специалистов; • уменьшение дублирования усилий в функциональных областях; • улучшение координации деятельности в функциональных областях. Несмотря на самое широкое распространение линейно функциональных струк тур управления, отметим вместе с тем их существенные недостатки: • размывание разработанной стратегии развития организации: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей организации в целом, т. е. ставить свои собствен ные цели выше целей всей организации; • отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уров не между подразделениями; • резкое увеличение объема работы руководителя организации и его замес тителей из за необходимости согласования действий разных функциональ ных служб; • чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; • утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из за применения формальных правил и процедур; • слабая инновационная и предпринимательская реакция организации с та кой организационной структурой управления; • неадекватное реагирование на требования внешней среды; • затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скоро сти и своевременности принятия управленческих решений, цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию. 65 65 65 65 65 2.2. Виды организационных структур, классификация Образное название позиций структуры иерархического типа — «лисьи норы менеджеров» — подразумевает, что внутренний интерес отдельных подразделе ний зачастую идет вразрез с корпоративными интересами и очень сложно разоб раться, что делается в каждом из отдельно взятых подразделений управления, а каждый руководитель такого подразделения, как правило, тщательно скрывает, что делается на его «кухне». Один из недостатков линейно функциональных структур управления — «эф фект бутылочного горла». Суть его в развитии преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода, что поднимает решение проблем, воз никающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратеги ческих задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это не вина руководителя, а порок используемой организационной системы. Учитывая все вышеперечисленные недостатки, важно выяснить, при каких условиях они сглаживаются: • линейно функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, т. е. в организациях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем; • достоинства этих структур проявляются в управлении организациями с мас совым или крупносерийным типом производства, в организациях, выпус кающих относительно ограниченную номенклатуру продукции; • они наиболее эффективны при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники; • линейно функциональные структуры успешно применяются в организациях, действующих в стабильной внешней среде. Для условий эффективного функционирования организации с линейно функ циональной структурой управления важно иметь нормативные и регламентиру ющие документы, определяющие соответствие между ответственностью и полно мочиями руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей, формирую щих рациональные информационные потоки, децентрализующих оперативное управление производством, учитывающих специфику работы различных подраз делений. В ОАО «АВТОВАЗ» базовым типом структуры управления, по которой орга низовано большинство структурных подразделений, остается линейно функцио нальный. Пример линейно функциональной структуры управления представлен на рис. 2.8. Исторически и логически значение линейно функциональных структур в раз витии экономической системы трудно переоценить. Именно в этом случае пред приятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения «начальник—подчиненный» выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень. Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 66 66 66 66 66 Американская корпорация «Дженерал Моторс» была одной из первых органи заций, которой удалось преодолеть ограниченность линейно функциональной структуры. В условиях диверсифицированного производства было решено зна чительно расширить самостоятельность крупных подразделений и предоставить им право самим реагировать на конъюнктуру рынка, превратить их в «центры прибыли». Это смелое управленческое решение было предложено и реализовано президентом компании А. Слоуном, назвавшим новую структуру «скоординиро ванной децентрализацией». В дальнейшем такая организационная структура по лучила название дивизиональной. Днвизиональные (отделенческие) структуры — наиболее совершенные раз новидности организационных структур иерархического типа, порой их даже счи тают чем то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптив ными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур». Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана рез ким увеличением размеров организаций, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией деятельности. В условиях динамич но меняющейся внешней среды невозможно управлять из единого центра несхо жими или географически удаленными подразделениями организации. Дивизиональные структуры — это структуры, основанные на выделении круп ных автономных производственно хозяйственных подразделений (отделений, ди визионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением под разделениям оперативно производственной самостоятельности, с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Рис. 2.8. Пример линейно функциональной структуры управления 67 67 67 67 67 2.2. Виды организационных структур, классификация Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно ры ночная единица, имеющая необходимые собственные функциональные подраз деления. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определен ной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона организации высвобождается для решения стратегических за дач. Оперативный уровень управления концентрируется на производстве конкрет ного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории и отделен от стратегического уровня, отвечающего за рост и развитие организа ции в целом. Как правило, у высшего руководства организации остается не более 4–6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган организации оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпора тивным проблемам стратегии развития, научно исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур ха рактерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за по лучение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уро вень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффектив ности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры у правления принято понимать как сочетание централизованной координации с децентрали зованным управлением (децентрализация при сохранении координации и конт роля) или, в соответствии с высказыванием А. Слоуна, как «скоординированную децентрализацию». Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с по требителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руково дителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении организациями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руко водители, возглавляющие производственные отделения. Структурирование организации по отделениям производится по трем прин ципам: • продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предо ставляемых услуг; • по ориентации на конкретного потребителя; • региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий. Выделяют три типа дивизиональных структур: • дивизионально продуктивные структуры; • организационные структуры, ориентированные на потребителя; • дивизионально региональные структуры. Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 68 68 68 68 68 При дивизионально продуктовой структуре полномочия по руководству про изводством и сбытом какого либо продукта или услуги передаются одному руко водителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 2.9). Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Организации с такой структурой способны оперативно реагировать на измене ния условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, что улучшает координацию работ. Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вслед ствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделе ния. Примером продуктовой дивизиональной структуры в ОАО «АВТОВАЗ» мо жет служить служба вице президента по техническому развитию, в состав кото рой входят: научно технический центр (НТЦ), обеспечивающий создание и по становку на производство новых и модернизированных моделей автомобилей; производство технологического оборудования (ПТО), изготавливающее продук цию станкостроения; производство пресс форм и штампов (ППШ), изготавлива ющее технологическую оснастку (рис. 2.10). При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенного числа потребителей (напри Рис. 2.9. Продуктовая дивизиональная структура 69 69 69 69 69 2.2. Виды организационных структур, классификация мер, армия и гражданские отрасли, продукция производственно технического и культурно бытового назначения). Цель такой организационной структуры со стоит в том, чтобы удовлетворять нужды конкретных потребителей так же хорошо, как это делает организация, которая обслуживает всего одну группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основ ными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные кли енты, организации, другие банки, международные финансовые организации. Если деятельность организации распространена на ряд регионов, в которых требуется использовать различные стратегии, то целесообразно формировать ди визиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. ис пользовать дивизионально региональную структуру (рис. 2.11). Вся деятельность организации в конкретном регионе должна подчиняться соответствующему ру ководителю, ответственному перед высшим руководящим органом организации. Дивизионально региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально эконо мической средой региона. Территориальное деление создает условия для подго товки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте. Пример конкретной региональной дивизиональной структуры, реализованной на ОАО «АВТОВАЗ» в системе управления поставками на внутренний рынок, представлен на рис. 2.12. По мере развития организаций с выходом их на международные рынки, посте пенно преобразование национальных корпораций в транснациональные, дости Рис. 2.10. Пример продуктовой дивизиональной структуры Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 70 70 70 70 70 жения этими корпорациями высшего уровня своего развития приводит к со зданию глобальных корпораций, где дивизиональные структуры преобразуются в международные и транснациональные. В этом случае организация перестает де лать ставку на деятельность внутри страны, перестраивается структурно таким образом, чтобы международные операции имели преимущественное значение на национальном рынке. Можно выделить наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основе построения которых заложен глобальный подход. Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура, базирующая ся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок, показана на рис. 2.13. Такая структура используется организациями с сильно диверсифици рованной продукцией и продукцией, существенно различающейся технологией ее производства, методами маркетинга, каналами реализации и т. п. Она приме нима в организациях, где различия между выпускаемыми видами продукции бо лее существенны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ори ентации организации, однако для них характерно (правда, как и для любого дру Рис. 2.11. Дивизионально региональная структура Рис. 2.12. Пример региональной дивизиональной структуры ОАО «АВТОВАЗ» 71 71 71 71 71 2.2. Виды организационных структур, классификация гого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельны ми дивизионами организации и усиление дублирования их деятельности. Глобально ориентированная региональная структура тоже основана на диви зиональной структуре с использованием географического принципа построения (рис. 2.14), причем национальный рынок рассматривается и как один из сегмен тов регионального подразделения. Наиболее целесообразно использование та кого типа структур организациями, в которых региональные различия имеют принципиальное значение. Зачастую глобально ориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (напитки, косметика, продовольствие, нефтепродук ты). Достоинство такой структуры — в тесной взаимосвязи географических ре гионов и координации деятельности в их пределах, а недостатки — в слабой координации работы отдельных подразделений и высокой степени дублирования их деятельности. Смешанная (гибридная) структура характерна тем, что наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) в нее встроены струк турные связи территориального и функционального (продуктового и функцио нального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны. Не существует ни одной оргструктуры, которую мож но было бы считать идеальной. Организационная структура управления долж на соответствовать конкретным условиям функционирования организации, а они у крупных экономических объектов достаточно сложны и разнообразны и не спо собны быть адекватными ни одной организационной структуре в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских |