Основы менеджмента - Под редакцией Афоничкина А.И.. Москва СанктПетербург Нижний Новгород ВоронежРостовнаДону Екатеринбург Самара НовосибирскКиев Харьков Минск
 Скачать 6.09 Mb.
|
|
Анализ концепций развития организации в процессе эволюции рыночных отношений Н аи м ен ов а- ни е э тап а Х ара ктеристика рынк а Цел и пр ои зв од ст ва Упра вл ение ма рк ет ин го м Упр ав лени е ка честв ом Упра вл ение ин но ва ци ям и Ст ра те ги че ск ое уп ра вл ен ие Орг ани за цио н- на я с тр ук тур а уп ра вл ен ия пр ои зв одс тв ом Рыно к п ро - из во дит ел я (до мини ро - вание п ро - из во дит ел я) П рев ы ш ен ие сп ро са н ад пр ед - ло же ние м , не - зн ач ите ль ная ко нк ур ен ция то ва ро пр ои зв о- ди те ля Рацио нал ьно е сн абже ние и по вы ш ение об ор от а П асс ив ный сб ыт Ко нт ро ль ка - чест ва пр о- ду кц ии на со от ве тс тв ие ус та но вл ен - ным т ре бо - вания м Во зникно ве ние инно ваций о б- ус ло вл ен о т ехн о- лог ич ес ки м и во зм ожно ст ям и и ре су рс ам и пр ои зв од ст ва П ланир ов ание ра зв ит ия пр ои з- во дс тв а и т ова ро - об ор от а в б ли ж ай - ш ей п ерс пе кт иве Це нт ра ли зо ва н- на я о рг ани за ци я с вы де ле ни ем фу нк цио нал ь- ных п одс ис те м уп ра вл ен ия пр ои зв од ст во м Па ри те тн ый ры но к Н асы щ ен ие т о- ва рн ог о р ы нк а, ко нк ур ен ци я пр ои зв од ит ел ей ид ен ти чн ых то ва ро в С ов ер ш ен ст во - вание пр ои з- во дс тв а и из ы с- ка ние в оз мо ж - но ст и сни ж е- ния се бе ст ои - мо ст и Ак ти вный сб ыт О бесп еч ен ие кач ест ва пр од ук ции и пр оц ессо в пр ои зв од ст ва П оис к но вы х ор га низ ацио нн о- те хн ич еск их р е- ш ени й и в не др е- ние до ст иже ний НТ П в п рои зв од - ст во Разр або тка пе рс пе к- ти вн ы х п ла но в выпу ск а пр од ук - ци и и пр ог ра мм и х ре ал из ац ии с у че - то м п от реб но ст и ры нк а и им ею щ их - ся р есу рс ов Д ив изи он ал ьн ая ор га низ аци я с о рие нт ац ие й от де ле ний на по тр еб ит ел я по п род ук ту и т ер ри то риал ь- но му пр инцип у Рыно к по - тре би те ля (до мин ир о- ва ни е п о- тр еб ит ел я) П рев ы ш ен ие пр ед ло ж ения над сп рос ом . Ис че р- пание им ею щ их - ся р ы нк ов . Ко н- ку ре нция пр ои з- во ди те ле й ф унк - цио нал ьно о дн о- ро дных гр упп то ва ро в Ув ел ич ен ие сп ро са н а п ро - ду кц ию за сч ет ул уч ш ения по - тре би те ль ск их св ой ст в Ак ти вно е во зд ей ст ви е ма рк ет ин га на пр ои зв од - ст ве нн ую сф ер у У пр авл ение кач ест во м пр од ук ции на эт ап ах жиз не нно го цик ла О рг аниз ац ио н- ны е из м ене ни я, на пр ав ле нны е на ул уч ш ен ие вос пр ии мч иво- ст и о рг аниз ац ии к но вовве де ни ям До лг ов ре ме нн ы е це ле вы е п рог ра м- мы п ла нир ов ан ия пр ои зв од ст ва Д еце нт ра ли зо - ва нн ое к ор по - ра ти вн ое у пра в- ле ни е с вы де - ле ние м ц ент ро в пр ибы ли Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 50 50 50 50 50 участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специали зации. Для описания структуры управления и организационных моделей необходимо дать определение понятию организационная структура, так как существует не сколько подходов к дефиниции этого термина. Известные определения организационных структур условно разделены на три группы. К первой группе относятся определения, которые трактуют организационную структуру как упорядоченное, фиксированное взаиморасположение взаимосвязан ных элементов и подразделений организации. Так, в работе [10] рассматривается организационная структура как упорядо ченная совокупность органов, управляющих производственной деятельностью, тогда как в [16] при рассмотрении данного понятия она определяется как «сово купность возникающих в процессе управления связей и отношений между под разделениями организации». С. Валуев [35] объединяет две вышеназванные точ ки зрения, утверждая, что организационная структура представляет собой состав и взаимосвязь структурных управленческих звеньев. Б. Мильнер акцентирует внимание на необходимости фиксации (формализации) взаимосвязей между подразделениями и работниками организации [55] при построении организаци онной структуры. Определения, отнесенные ко второй группе, раскрывают понятие организацион ной структуры через решаемые ею задачи. Определения Ю. Варьяса и Т. Коно [43] полагают основной задачей оргструк туры эффективное распределение целей и задач управления между подразделе ниями и работниками в управленческом аппарате на всех уровнях. В третьей группе акцентируется необходимость проектирования организацион ной структуры исходя из стоящих перед организацией целей и задач. М. Мэскон, Ф. Хедоури [56] рассматривают организационную структуру в виде логических взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. Т. Саати и К. Керне [65] конкретизируют: при построении организационной структуры необходимо исходить из самой общей цели, а затем переходить к определенным функциям ее частей, к информационным потокам, необходимым для выполнения функций, и к структуре, которая ограничивает и направляет эти потоки. Представляется целесообразным и возможным интегрировать эти подходы в обобщенном определении. Таким образом, под организационной структурой управления понимается це лостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления, объединенная в рамках достижения определенных целей. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотно шение уровней управления, дополненное числом и взаимосвязями структурных подразделений для каждого уровня. Главным стимулирующим фактором, вокруг которого и объединяются элементы структуры, выступает системная цель. 51 51 51 51 51 2.2. Виды организационных структур, классификация Элементами структуры являются отдельные работники, их коллективные объединения, образующие в соответствии с вышеназванными функциями в струк туре управления основные функциональные обслуживающие элементы. Следует отметить, что элемент системы обладает некоторой степенью активности. Если организационный элемент реализует весь объем функций управления, то он называется основным, или линейным. Основные элементы выполняют глав ную работу по управлению организацией, они несут всю полноту ответственно сти за итоги работы. Функциональные элементы структуры обеспечивают деятельность ее основ ных элементов, выполняя подготовительную аналитически консультационную работу. Эти элементы призваны изучать отдельные проблемы, выступать по ним в качестве эксперта перед основными элементами, давать советы и рекомендации, вносить предложения по улучшению деятельности организации. Обслуживающие элементы структуры — это такие элементы, которые обеспе чивают работу основных и функциональных элементов управляющей системы, осуществляющих технологию управления. Орган управления в организации — определенным образом объединенная группа лиц, связанная отношениями разделения труда по управлению и право мочная выступать от имени всей управляющей системы. Каждый орган управле ния — достаточно сложное образование и, в свою очередь, имеет определенную организационную структуру. Орган управления состоит из одной или несколь ких первичных групп. Первичной группой в аппарате управления организацией является коллектив работников управления, у которых имеется общий руково дитель, но которые не имеют внутри него подчиненных. Работник управления — это сотрудник, выполняющий какую то часть функции управления или решающий группу однородных задач. Особое положение в струк туре аппарата управляющей системы занимает руководитель. Это человек, ока зывающий влияние или прямое воздействие на отдельных работников управле ния и их группы, побуждая их действовать для достижения целей организации. Руководитель — высшее должностное лицо организации или ее подразделе ния. Кроме руководителей различного ранга в структуре аппарата управления организацией и в отдельных ее структурных подразделениях имеются специали сты (консультанты, референты и т. п.) по различным аспектам управленческой деятельности (функциям) и вспомогательный, обслуживающий персонал. Цели деятельности системы управления предопределяют ее структуру, меха низмы и инструменты управления. Компонент системной цели занимает одно из первых мест среди других организационных элементов. Ведь даже простое сме щение целей или неопределенность в их формулировке могут привести к выбо ру неэффективных стратегий организационного развития. Таким образом, цели оказывают самое непосредственное влияние на все организационные компоненты системы. Под целью обычно понимают желаемый, планируемый результат или те ориентиры, которых требуется достичь. Определяя характеристики системы, можно сформулировать цель в виде сле дующих ориентиров: • определяет явно выраженный мотив деятельности или некоторую потреб ность в ней; Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 52 52 52 52 52 • формирует возможность обеспечения мотива деятельности необходимыми ресурсами реализации; • определяет деятельность организации через результат; • формирует локальные задачи (каждого активного элемента), предопределен ные и ограниченные индивидуальными предпочтениями АЭ. Типы целей в организации. Цели организации разнообразны по виду и содер жанию, и деятельность организации предполагает наличие по крайней мере трех видов [70] взаимосвязанных организационных целей: 1. Цели задания — оформленные как программы общих действий поручения, которые задаются организацией более высокого уровня (например, для пред приятия цели такого рода могут задаваться министерством) или диктуются рынком (совокупностью организаций, включая смежников и конкурентов). Эти задания определяют целевое существование организаций. Очевидно, что эти цели приоритетны и на их выполнение направлено внимание и основные усилия всех без исключения участников организационного процесса. 2. Цели ориентиры — совокупность целей, реализуемых через организацию. К ним относятся обобщенные цели коллектива, включая и личные цели каж дого элемента организации. Важным моментом совместной деятельности является совмещение целей заданий и целей ориентиров. Если они расхо дятся, утрачивается мотивация выполнения целей заданий и деятельность организации может стать неэффективной. Стремясь к достижению соб ственных (часто эгоистических) целей ориентиров, АЭ могут и не руковод ствоваться целями заданиями. 3. Цели системы (системные цели) вызваны стремлением сохранить организа цию как единое целое, т. е. сохранить равновесие, стабильность и целост ность, иначе говоря, выражают стремление организации к выживанию и раз витию в условиях существующего внешнего окружения. Цели системы должны органично вписываться в цели задания и цели ориентиры. В случа ях организационно неверной постановки такой цели они могут «заслонять» другие цели. При этом на первый план выступает желание любой ценой со хранить организацию, невзирая на необходимость выполнения ею целей заданий или удовлетворение коллективных и индивидуальных целей, ори ентированных на членов организации. Приведенное разделение целей является наиболее обобщенным и позволяет понять значение целей организации, важность правильной формулировки и от ражает разнообразие, определяемое множеством стратегических, тактических, промежуточных и вторичных целей. Классификация целей организации дает представление их практического ис пользования при проектировании организации либо в процессе функционирова ния. В литературе описано несколько подходов к классификации целей организа ции по различным признакам: • направленность цели; • критерий оценки достижения цели; • время достижения цели. 53 53 53 53 53 2.2. Виды организационных структур, классификация По признаку направленности целей в зависимости отхарактера и способов достижения можно выделить следующие группы: 1. Цели функционирования направлены на поддержание рабочего состояния организации и ее подразделений. Такие задачи ориентируют на длительное время и могут вызывать трудности оперативной мотивации поведения чле нов организации. 2. Цели усовершенствования. К этим целям относят повышение производи тельности труда, рост доли товаров организации на рынке и др. Обычно та кие цели хорошо понимаются работниками, однако их реализация не всегда обеспечивается наличием соответствующих ресурсов (особенно это касает ся явно завышенных целей). 3. Цели развития аналогичны целям усовершенствования, но относятся к свое образным формам роста, расширения, обучения и прогресса (внедрение но вых идей в области менеджмента, кардинальные изменения в организацион ной структуре и т. д.). Классификация по критериям оценки достижения предусматривает разделе ние целей по их отношению к показателям успешной деятельности организации. Чем выше запросы организации относительно показателей деятельности, чем шире области ее деятельности, тем более разнообразно разделение целей по кри териям. Чаще всего в организации используются следующие критерии: 1. Продуктивность. Ее оценка выражается количеством единиц продукции в еди ницу времени в расчете на одного работающего. 2. Рыночные критерии (в виде рыночной доли или др.). 3. Ресурсы. Иногда организации ставят цели, связанные с изменением ресурсной базы (прогнозирование финансовых потоков, сокращение текучести кадров и др.). 4. Прибыльность. Цели, ориентированные на прибыльность, обычно выража ются достаточно четко (чистый доход, уровень рентабельности и пр.). 5. Обновление. Работа организаций в меняющейся внешней среде требует, что бы они постоянно приспосабливались к новым рыночным, политическим или другим условиям. От того, насколько быстро организация реагирует на изменения внешней среды (особенно в рыночной ), зависит равновесие си стемы, ее способность к выживанию. 6. Социальная ответственность. В целом, можно утверждать, что классифи кация целей по данному критерию наиболее значима для руководства орга низации, так как именно на их основе проводится построение дерева целей, которое служит ориентиром для эффективного управления организацией. Классификация по времени достижения цели характеризуется следующими значениями признака: 1. Текущие цели — решаются в пределах года. 2. Среднесрочные цели охватывают период от одного до трех лет. В организациях, слабо ориентированных на среднесрочные цели, наблюдается потеря темпов и мотивации. Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 54 54 54 54 54 3. Долгосрочные цели относятся к периоду планирования свыше трех лет и ха рактеризуют стратегические аспекты развития. Оценивая влияние работников управления на достижение целей, можно выде лить еще один классификационный параметр — категория целей. Эта категория позволяет говорить о наличии набора параметров, стимулирующих обеспечение эффективной деятельности организации. Формирование представления о предприятии как о добровольном объедине нии собственников и работников, являющихся носителями индивидуальных це лей (учет активности элементов системы управления), предполагает в качестве глобальной цели не только получение максимальной прибыли, но и учет целей его работников, собственников, потребителей и, строго говоря, всех остальных субъектов общества, связанных с ним. Обращаясь к целям работника современного предприятия, необходимо отме тить, что они заключаются не только в материальном стимулировании. Исследова ния показали, что потребности современного работника, лежащие в целевой мо тивации, включают не только материальные стимулы, но и потребности духовного, психологического и морального характера [41]. И действительно, активный эле мент — человек испытывает потребность в самореализации, в творчестве, в свободе, в общественном признании, в надежном будущем и, конечно, в хорошем матери альном обеспечении. Таким образом, цели предприятия должны соответствовать (или совпадать) полностью или частично с целями следующих элементов орга низационной структуры: • работников; • собственников; • потребителей его продукции; • общества в целом. В общем случае для любой системы управления присущ ряд характерных осо бенностей, которые накладывают ограничения на критерии, цели и методы управ ления. Эти особенности, органически соединяясь в системе управления, требуют комплексного подхода к исследованию вопросов, связанных с построением орга низационного обеспечения системы управления. Представляется важным изуче ние ряда теоретических посылок, которые могут быть положены в основу разра батываемой методики исследования и проектирования структуры управления. Такими посылками являются: 1. Возможность выбора из принципиально различных типовых схем управле ния, одна из которых принимается в качестве базовой для анализа и проек тирования структуры управления. 2. Известно, что организация управляется посредством принятия решений. Следовательно, можно определить полный перечень управленческих реше ний, принимаемых организацией, и определенным образом формализовать процесс распределения их по уровням (важный этап в проектировании струк тур управления). 3. Известен технологический принцип взаимоотношений руководителей и ис полнителей в процессе подготовки и принятия управленческих решений, 55 55 55 55 55 2.2. Виды организационных структур, классификация т. е. регламентированы порядок и последовательность управленческих функ ций, расписанных поэтапно в технологической цепочке управления. В процессе разработки методического аппарата, проектирования структуры управления необходимо учитывать следующие принципы управления: • системе управления присущи статические черты, выражающиеся через форму и структуру управления. Это прежде всего аппарат управления с со ставляющими его элементами и установившимися взаимосвязями; • системе управления также присуща и динамика, раскрывающая содержание процесса управления. Имеется в виду целенаправленная деятельность руко водителей и исполнителей, реализующая разные задачи управления во времени; • как известно, любая система функционирует при наличии поставленных целей, которые постоянно меняются во времени. Сама же структура консер вативна. Отсюда — требование необходимой гибкости и адаптивности, неиз бежно возникающее перед проектируемой структурой управления; • среди множества формальных элементов, присущих системе управления, существует и неформальный элемент (человек), который выдвигает пробле му психологического климата и от которого в известной степени зависит сте пень гармонии в производственных отношениях. В процессе моделирования системы управления необходимо больше внимания уделять организационному проектированию, которое осуществляется перед реа лизацией либо накануне значительных структурных преобразований. Важной характеристикой структуры управления являются функциональные, информационные, материальные и иные связи. Взаимосвязи между элементами структуры (работниками, органами, структурными подразделениями) могут быть двух типов: вертикальные и горизонтальные. Вертикальные — это связи подчи нения и руководства, горизонтальные — связи кооперации, взаимодействия рав ноправных элементов. |