Основы менеджмента - Под редакцией Афоничкина А.И.. Москва СанктПетербург Нижний Новгород ВоронежРостовнаДону Екатеринбург Самара НовосибирскКиев Харьков Минск
 Скачать 6.09 Mb.
|
|
Характер задач. По этому признаку могут быть определены задачи: ♦ целеобразования, связанные с анализом целей и функций управления; ♦ разработки (совершенствования) структуры управления; ♦ задачи проектирования систем управления. 2. Уровень управления. Здесь выделяют задачи: ♦ общегосударственные; ♦ отраслевые; ♦ объединения, компании; ♦ конкретного экономического объекта (фирмы, банка, и др.); 23 23 23 23 23 1.2. Системность в менеджменте организации ♦ участка (части) экономического процесса (выполнение конкретной функ ции управления). 3. Уровень полномочий в структуре управления: ♦ конкретного предприятия; ♦ отраслевого среза; ♦ региональные; ♦ федеральные; ♦ национальные; ♦ и наконец, глобальные задачи. 4. Направления анализа. В качестве основных направлений анализа органи зационной структуры системы управления можно выделить следующие: ♦ иерархического разделения труда в организационной структуре управле ния и анализ взаимодействия уровней управления; ♦ функционального разделения труда в организационной структуре. Ана лиз горизонтального взаимодействия подразделения; ♦ системы взаимосвязи и взаимодействия в организационной структуре управления; ♦ форм взаимодействия с управляемым объектом; ♦ соответствия организационной структуры управления его экономическо му механизму. Одной из центральных характеристик организационной структуры является число уровней управления, где каждый уровень характеризуется отношением распределения соподчинения. Обоснование рационального числа уровней управ ления регламентируется специальными методиками либо экспертным путем. Для организации структуры и определения полномочий по уровням управле ния используется специальный перечень характеристик: • объем работ по общесистемному руководству. Включает в себя количество задач или функций управления, направленных на решение проблем, имею щих общесистемный характер; • теснота и форма кооперативных связей между подразделениями экономи ческого объекта; • параметры территориальной организации предприятия. Так, например, при формировании генеральной дирекции как самостоятельно го звена управления число уровней увеличивается, увеличиваются штат, затраты на управление. А при управлении через головное или ведущее предприятие — за траты снижаются. При анализе систем управления его объектом выступает состав и количество уровней аппарата управления. Здесь описываются функции линейного руководи теля и находящиеся в подчинении функциональные и административные струк туры, т. е. обследование охватывает не только разделение труда в области приня тия решений, но и форму организации аппарата, который готовит и обосновывает сами решения. Глава 1. Базовые понятия и структура общего менеджмента 24 24 24 24 24 Оценка иерархической структуры базируется на показателях нормативного и фактического количества уровней управления. Такое сопоставление позволяет дать оценку правильности иерархического построения аппарата управления, т. е. эта оценка выявляет возможности рационализации количества уровней при од новременном повышении качества управления и, естественно, сокращении рас ходов. Здесь также изучаются следующие характеристики: • соответствие методов управления стадиям процесса производства и пред метному разделению труда, с одной стороны, и составу линейных звеньев управления, с другой; • соотношение методов управления и масштабов производства, возможностей управления производством; • степень обеспечения руководителей среднего звена содержательными и до стоверными информационными ресурсами; • степень заинтересованности и ответственности каждого руководителя при принятии решений; • правомочность руководителей принимать и реализовывать решения. С целью проверки соответствия уровней управления реальной структуре, в про цессе анализа выявляется реальная обоснованность и необходимость в действующем управлении отдельных структурных подразделений. Критериями такой обосно ванности служат оценка производственно технического уровня и набор функцио нальных задач, решаемых в данном подразделении. Причем если на входе и выхо де решаемых в подразделении задач используются одни и те же параметры, то данная задача необоснованна для конкретного подразделения. Одновременно с производственно техническими факторами проводят анализ влияния на выполняемые функции таких параметров, как количество занятых сотрудников и стоимость технических средств управления в структурном под разделении. Если увеличение данных параметров не влияет на структуру и функ ции данного подразделения, то они считаются независимыми от непроизвод ственных факторов. При анализе норм управляемости, которые обосновываются специальными отраслевыми или производственными методиками, определяется квалификация и оперативность руководства уже сложившимися подразделениями. В этой связи при обнаружении превышения норматива может быть выявлена необходимость деления крупных подразделений на более мелкие. При определении норм управ ляемости для каждой вновь созданной единицы учитываются сложность труда, ответственность за решение задачи, техническое вооружение и оснащение орга низационной техникой. Результаты выполненного анализа формализуются в логическую конструкцию, представляемую в матричном виде. Содержание этой матрицы позволяет сопо ставлять параметры: • состав и количество структурных, производственных звеньев и линейных подразделений в аппарате управления; 25 25 25 25 25 1.2. Системность в менеджменте организации • масштабы производства в указанных подразделениях (производственных) и нормы управляемости; • номенклатуру принимаемых решений в отдельных звеньях аппарата управ ления, их информационную обеспеченность с выделением той первичной информации, которая создается на данном уровне управления; • номенклатуру принимаемых решений в соответствии с конкретными ли цами, принимающими эти решения, определением круга обязанностей, прав, ответственности лица, принимающего решения, и системой стимули рования. Базой для обоснования правильности иерархического распределения уровней управления является обоснованность принятия решений и их реализация. Каж дое принятое решение должно быть документировано, и поэтому анализ обосно ванности решения проводится по первичным документам, отражающим содер жание, структуру и методы реализации принятого решения. Анализ иерархической структуры управления может быть дополнен изучени ем функций управления (описывается характер, состав и соотношение между от дельными специальными подразделениями и структурными звеньями аппарата управления в момент подготовки и обоснования управленческих решений). Под функцией управления понимают набор работ, носящих информационный характер, определяемый однородным профессиональным составом кадров и одно типным характером информации и выработанных решений. В структуре управ ления выделяют пять основных функциональных служб: • научно техническую; • производственную; • внешних связей; • экономическую; • труда и социального обслуживания. Каждая из служб, в свою очередь, разделена на стадии управленческого цикла, из которых вытекает: • целеполагание; • анализ; • координация регламентирования; • контроль и оценка; • стимулирование. Кроме деления на функциональные службы для обоснования выбранного ва рианта организационной структуры дополнительно изучают содержание выпол няемых работ по управлению и их квалификационная сложность. Дальнейшая группировка функций позволяет выделить: • разработочные функции; • исполнительские; • вспомогательные; • обслуживающие и т. д. Глава 1. Базовые понятия и структура общего менеджмента 26 26 26 26 26 При изучении функциональной структуры исследуют следующие параметры: • службы подразделений и структурные единицы экономического объекта, их состав и соотношения между ними; • концентрацию однородных работ в рамках отдельных структурных подраз делений; • разделение труда между функциональными подразделениями, а также меж ду специалистами одного подразделения. Применяемый для исследования структуры понятийный аппарат базируется на понятии системного подхода, который достаточно широко используется в са мых различных сферах: • системном анализе; • системном управлении проектами; • системном проектировании организаций и т. д. Основными категориями, которые используются в системном анализе, явля ются: • система; • структура системы; • элемент системы; • процесс; • вход; • выход; • обратная связь; • ограничения и др. Эти понятия применяются для систем самого разного происхождения, вклю чая сложные экономические объекты, характеризующиеся уникальностью, мно жеством сложных взаимосвязей различного уровня и вида, наличием активных элементов в управлении и др. Итак, системный подход к решению проблем различного характера с утилитар ной точки зрения связан, прежде всего, с логическим или физическим выделением системы из внешней среды и определением совокупности последовательных эта пов определения и исследования проблемы. Такая схема обычно называется об щей схемой системного подхода. Однако для решения сложных проблем, относя щихся к разным направлениям, используются разные подходы, отличающиеся как способами исследования и анализа, так и типами используемых моделей. В таких условиях может помочь представление объектов в виде систем, при влечение для их анализа специалистов различных областей знаний, использование разных методов моделирования и активизации исполнителей. Для того чтобы организовать такой процесс, необходимо определить последовательность этапов, рекомендовать методы их выполнения, предусмотреть, если необходимо, возврат к предыдущим этапам. Такая последовательность определенным образом выде ленных и упорядоченных этапов с рекомендованными методами (приемами) вы полнения представляет собой методику системного анализа. 27 27 27 27 27 1.2. Системность в менеджменте организации Таким образом, методика системного анализа используется при разработке ре шения задач управления, анализа и исследования существующей системы. Эта пы формирования методики показаны в табл. 1.2. А в табл. 1.3 дано содержание этапов системного анализа различных задач. Подводя итог сказанному, при разработке методики системного анализа сле дует рекомендовать прежде всего определить тип решаемой задачи, затем опре делить цель и направления совершенствования организационной структуры. Предварительный выбор подходов и методов выполнения этапов отражается в ме тодике сразу, но иногда предусматривает несколько подходов (методов) выпол нения этапов. В этом случае методику удобно представлять в виде сетевой мо дели. При формировании модели структуры чаще всего используются методы струк туризации, морфологизации, «сценариев» и др. Особую роль при этом играют древовидные иерархические представления, в формировании которых участву ют подходы «сверху» (путем расчленения системы или ее обобщенной цели) и «снизу» (путем объединения первоначально перечисленных элементов систе мы в группы различной общности, относящиеся к разным уровням формируе мой иерархической структуры). Методы реализации второго этапа основаны на использовании методологии экспертных оценок. Для организации сложных экспертиз, особенно в случаях представления моделей в виде иерархических структур, может применяться ме тод решающих матриц, многокритериальные сверки. Выбор методов формирования и анализа моделей зависит от степени неопре деленности исследуемой проблемы. При этом если удается отобразить проблему с помощью класса хорошо организованных систем и применить методы поиска экстремумов функций или методы математического программирования, то про цесс исследования проблемы будет описываться в терминах методов формали зации. Методология, методы и приемы анализа системы управления имеют много об щего с теоретическими и методологическими основами анализа хозяйственной деятельности (табл. 1.2). Однако специфика объекта в значительной мере опре деляет особенности в отношении различных видов и методик анализа. Так, учи тывая, что важнейшим требованием к управлению является перспективность, предполагающая разработку тенденций развития управляемого объекта и его си стемы управления с учетом использования наилучших решений в области разви тия техники, технологии, организации и управления производством, при анализе управления большое значение имеет предварительное ознакомление, которое но сит перспективный и прогностический характер. Его целью является формирование концептуальной (желаемой, идеальной) модели управления. Отправной точкой ее создания становится определение це лей развития управляемого объекта и самой системы управления. Исходным для этой процедуры всегда является четкая постановка задачи — чему должно слу жить исследуемое явление или объект, в чем заключается содержание его функ Глава 1. Базовые понятия и структура общего менеджмента 28 28 28 28 28 Таблица 1.2 Э тапы м ето ди к си ст ем но го ан ал из а по С . О пт нер у по Э . Кв ей ду по С . Я нг у по Е. П . Г ол убк ов у по Ю . И . Ч ер ня ку Ид ен ти фи ка ци я с имп томов П ост ано вк а з ад ачи — о пре де ле - ни е с ущ ес тв а п робле мы, в ы яв ле- ни е ц ел ей и о пре деление г ра ниц за да чи О пр ед ел ение це ле й ор га ни за ци и П ост ано вк а з ад ачи А нал из про бл ем О пре де ле ние акт уа ль но ст и пр об ле мы Пои ск -с бор н еоб ходи мы х с веде- ний, о пр еде ле ние ал ьте рнати в до стиж ен ия це ли Выя вл ение пр об ле м ор га низ ац ии И ссл ед ование О пре де ле ние сист ем ы Оп ре делен ие ц ели То лк ов ание — по ст ро ение м оде - ли и ее и спол ьзо вание И ссл ед ов ание п ро бл ем ы и п ос тан ов ка диа гн оза А нал из А нал из ст ру кт ур ы си ст ем ы Вс кр ыт ие стр ук ту ры систе мы и е е де фе кт ивны х эл ем ен то в Ре ко ме нд ация — о пре де ле ние пр ед по чтите ль но й ал ьт ер на тив ы ил и ку рса д ейств ий П оиск ре ше ния п ро бл ем ы П ред ва ри те ль но е су жд ение Фо рм ир ов ан ие о бще й ц ели и к рите рия О пре де ле ни е ст ру кту ры во зм ож но ст ей П од тв ер ж де ни е — эк сп ер им ен - таль на я п ро ве рк а р еш ен ий Оц ен ка в сех ал ьт ерн ат ив и выб ор н аил уч ше й П одтве рж де ние Де ко мп оз иция це ли , вы яв- ле ние по тр еб но сти в ре су р- сах и пр оц ес сах Н ах ож де ние ал ьте рнатив Со гл асо ван ие ре ше ний в о рг аниз ац ии Ок он ча тель но е су ж де ние Выя вл ение ре су рс ов и про - це ссо в, ко мп оз иция це ле й О це нк а ал ьте рн атив У тв ер ж де ние р еше ния Реа ли за ци я п ри ня того ре ше ния П ро гно з и ан ал из бу ду щих ус ло вий Выбо р ал ьте рн ати в П одг от ов ка к вво ду О це нк а це ле й и ср едс тв Со ст авл ение р еше ния У пр ав ле ние пр им ен ение м ре ше ния О тб ор ва ри ан то в П риз на ние ре ше ни я ко лл ек ти во м ис полн ителей и р уково ди теле й П ро ве рк а эф фе ктивно ст и ре ше ния Пр огн оз с ущ ес тв ующ ей сист ем ы Запу ск про це сса р еал из ац ии ре ше ния П остр ое ние ко мп ле ксно й пр огр аммы ра зв ит ия У пр авл ен ие пр оц ессо м ре ал из аци и ре ше ния Пр оек ти рова ни е ор га низ ац ии дл я до стиж ения це ли О це нка ре ал из аци и и е е по сл ед - ст вия 29 29 29 29 29 1.2. Системность в менеджменте организации ционирования, к чему оно должно стремиться. В этой связи при анализе системы управления концептуальная модель строится для обеспечения наиболее эффек тивной деятельности управляемого объекта, т. е. все требования и критерии оцен ки системы управления формируются с позиции ее результативности для управ ляемого объекта. Эта общая цель трансформируется в конкретные требования к управлению и отдельным его элементам. При этом следует отметить, что логи ческое описательное формулирование цели недостаточно и оно должно быть до полнено формализацией. Логически построенная концептуальная модель обычно охватывает практи чески все стороны и элементы объекта. При ее формализации важнейшей задачей становится обоснование ведущих доминирующих элементов и характеристик. Они должны отражать основные стороны и связи объекта и должны быть введе ны в модель. Основой концептуальной модели являются определение уровня раз вития объекта (рост, интенсивное развитие, адаптация к рынку и т. п.) и выбор типа хозяйственного механизма (степень централизации управления, развитие рыночного механизма, свобода экономических рычагов и др.). Сложность разработки концептуальной модели при анализе управления свя зана со значительным удельным весом неформализуемых задач и процедур, неко торые из них повторяются весьма редко или совсем не повторяются. Это имеет отношение, прежде всего, к процессным моделям. В этом случае модель разраба тывается в виде общих контуров, но при этом формируются отдельные элемен тарные структуры процесса (модули). Такие элементы являются типовыми, а их «монтаж» проводится для каждого конкретного случая. Для анализа и оценки состояния системы управления необходимо сопоставить концептуальную модель с фактическим состоянием отдельных элементов управ ления. Это — итеративный процесс, включающий несколько переходов постепен Таблица 1.3 Исследование задач управления Наименование этапа Решаемая проблема (задача) этап 1 этап 2 Анализ целей, формирование основных направлений развития предприятия или организации, выбор структуры плана Формирование первоначаль- ного варианта (вариантов) структуры целей (направле- ний, плана) Оценка, анализ первоначаль- ного варианта (вариантов) структуры целей (плана) и вы- бор наилучшего варианта или корректировка варианта (если он был единственным) Разработка (совершенствова- ние) организационной струк- туры управления предприяти- ем, организацией, регионом и др. Разработка первоначального варианта оргструктуры Оценка первоначального варианта оргструктуры и выбор оптимального Организация процесса реали- зации решения Формирование вариантов прохождения решения в оргструктуре Анализ вариантов прохожде- ния решения в оргструктуре и выбор оптимального варианта процедуры Глава 1. Базовые понятия и структура общего менеджмента 30 30 30 30 30 ного приближения к реальному состоянию, при этом итеративный процесс не только четко описывает развитие объекта, но и формулирует конкретные факто ры и условия достижения поставленных целей. Первая итерация связана с формированием базовой модели, для реализации которой номинально имеются все необходимые условия. Такая базовая модель ориентируется на практически реализуемые разработки в исследуемой области и может быть эффективно использована при долгосрочном и перспективном пла нировании. Это обеспечивает действительную комплексность плана, т. е. орга нически увязывает этапы достижения конкретных целей и условий реализации. Базовая модель характеризует состояние организационно экономического меха низма, особенности взаимосвязей с партнерами и др. Вторая итерация обеспечивает формирование стандартной модели, которая ориентирована на среднестатистические условия функционирования объекта. По сопоставлению стандартной модели с фактическим состоянием объекта дается оценка деятельности и определяется конкретный вклад исполнителей в достиг нутые результаты. При этом выявляется система мер повышения эффективности управления и доведения ее до уровня, описываемого нормативной моделью. Эти три модели — концептуальная, базовая и стандартная — используются как эталоны сравнения и оценки реально анализируемых систем управления. Оценка и анализ действующей системы управления осуществляются через по степенное движение от фактического состояния к концептуальной модели. При этом выявляются направления развития и условия совершенствования системы управления. Анализ системы управления часто не охватывает всех итераций, а в за висимости от поставленных задач включает лишь некоторую часть из них. Модель фактического состояния системы управления, характеризуя объект в целом, позволяет выявить ситуации, требующие разрешения. Они могут быть связаны с выявлением потерь, непроизводительных затрат, перерывов, наруше ний в процессе управления или с изучением передового опыта, прогрессивных приемов работы и др. На этой основе и с учетом первоочередных задач развития управления сформулированы проблемы, которые одновременно характеризуют разницу между желаемым и фактическим состоянием. Для реальной перспективной направленности анализа системы управления необходимо не только обосновать направления совершенствования, но и опреде лить приоритеты, найти наиболее рациональные и реальные в конкретных усло виях пути развития и улучшения управления. Это обеспечивает диагностический анализ, который позволяет сопоставить и выбрать эффективные решения разви тия и выявить причины сбоев в управлении и пути их устранения, выявить нали чие связей, их целенаправленность и тесноту. Однако в процессе управления зависимости часто меняют свое направление, а в ряде случаев носят разнона правленный характер. Для отображения динамики связей могут быть использо ваны векторные модели. В процессе диагностического анализа широко применяется индивидуальная информация с целью выявления возникающих отклонений от общих тенденций. Их детальное описание обеспечивается за счет расчленения структуры комплекс ных синтетических характеристик на более простые, частные, доводя их до про стых экономических элементов. 31 31 31 31 31 1.2. Системность в менеджменте организации Для диагностического и, особенно, детального анализа характерно изучение управления в рамках определенного ранга или уровня управления — на пред приятии, отделе, производственной единице и др. В этом случае анализ носит ло кальный характер и ограничен изучением факторов и характеристик, формирую щихся в рамках конкретного звена. Особое значение имеет классификация видов анализа. По отношению ко времени анализ может быть: 1) предварительным, т. е. предугадывающим изменения; 2) последующим, объясняющим происшедшее; 3) текущим, т. е. направленным на регулирование хода производства. Эти виды анализа едины и представляют собой ступеньки одного процесса: первый — определяет направление решения генеральных целей развития объек та, характеризуя его развитие на длительный период времени; второй — показы вает пути решения частных текущих задач, характеризуя пути развития объекта на ближайший период времени; третий — обеспечивает оперативное регулирова ние производства. Текущий (оперативный) анализ проводится по ходу производственной дея тельности. Разновидностью оперативного анализа, используемого на высших уровнях управления, служит экспресс анализ. Его сущность — в целенаправлен ной обработке данных, собранных на основе моментных наблюдений. Например, таким методом могут быть изучены использование оборудования, коэффици ент сменности, выполнение норм выработки, непрерывность производства и др. Отличительными чертами этого метода являются быстрота, целенаправленность и множественность наблюдений. Результаты такого анализа чаще всего направлены на разработку регулировоч ных оперативных управленческих решений. Последующий анализ имеет задачу объяснения сложившихся условий и пропорций в анализируемом объекте; бази руется на изучении данных прошлых периодов. Его основной выход — объектив но оценить деятельность анализируемого звена. Одновременно выявляются ре зервы производства и намечаются пути их мобилизации. Важно обеспечить единство и преемственность предварительного, последую щего и оперативного анализов. На каждом уровне управления преобладает один вид анализа (табл. 1.4). Так, для директора наиболее важен и часто употребим перспективный анализ. Естественно, что выводы перспективного анализа дают более общее представление, чем текущий и оперативный. Развитие процедур анализа системы управления сформировало специфические методики анализа: • прогностический, способствующий установлению устойчивых тенденций изменения определенных характеристик управления на разных уровнях; • сравнительный, позволяющий сопоставить формы и методы организации управления и экономического механизма в объектах разного типа; • диагностический, основной целью которого является установление причин но следственных связей форм и методов управления с основными характе ристиками производства и друг с другом; Глава 1. Базовые понятия и структура общего менеджмента 32 32 32 32 32 Виды анализа Объекты анализа Оформление результатов Прогностический анализ Система управления, включая отдельные подсистемы, элемен- ты взаимосвязи Комплексная программа и пла- нирование системы управления Диагностический анализ Причинно-следственные связи в системе управления Выделение объектов проекти- рования и обоснование меро- приятий плана Детальный тематический анализ Отдельные элементы, подсистемы с определением факторов изменения Технико-экономическое обоснование проекта или отдельных мероприятий • детальный, основной задачей которого является развернутое выявление при чин изменения элементов и характеристик организации управления и формы управленческого воздействия. Развитие и использование в практике управления методов анализа и иссле дования организационных структур повышают их эффективность и действен ность. 1.3. 1.3. 1.3. 1.3. 1.3. Эволюция менеджмента, становление теории Эволюция менеджмента, становление теории Эволюция менеджмента, становление теории Эволюция менеджмента, становление теории Эволюция менеджмента, становление теории и методики и методики и методики и методики и методики Прежде чем менеджмент смог выделиться в самостоятельную область знаний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт управления. Пер вые, самые простые, формы организации совместного труда существовали на ста дии первобытнообщинного строя. В это время управление осуществлялось сообща, всеми членами рода, племени или общины. Старейшины и вожди родов и племен олицетворяли собой руководящее начало всех видов деятельности того периода. Переход от присваивающего хозяйства (охота, сбор плодов и т. д.) к производ ству (производящей экономике) стал точкой отсчета в истории менеджмента. Одним из первых, кто дал характеристику управлению как особой сфере дея тельности, был Сократ (470–399 до н. э.). Он проанализировал различные фор мы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управ ления. Платон (428–348 до н. э.) предложил классификацию форм государственного управления, сделал попытку разграничить функции органов управления. Александр Македонский (356–323 до н. э.) развил теорию и практику управле ния войсками. Серьезный вклад в практику организации управления большими массами лю дей (войсками) внесли выдающиеся полководцы Ганнибал, Аттила, Чингисхан, Тамерлан, позднее Наполеон, а у нас в России — А. Суворов, М. Кутузов. Именно военная сфера явилась той областью, где отрабатывались прогрессивные формы и методы управления, где были выявлены решающие преимущества организации, объединения людей для достижения поставленной цели. Таблица 1.4 |