Основы менеджмента - Под редакцией Афоничкина А.И.. Москва СанктПетербург Нижний Новгород ВоронежРостовнаДону Екатеринбург Самара НовосибирскКиев Харьков Минск
 Скачать 6.09 Mb.
|
|
Рис. 2.13. Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 72 72 72 72 72 транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной дея тельностью). Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, следует отметить их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного использования. В ка честве преимуществ этих видов структур назовем: • использование дивизиональных структур позволяет организации уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная организа ция, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, проис ходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям; • этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных резуль татов деятельности организации (производство конкретных видов продук ции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); • уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена; • отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратегическом пла нировании и управлении; • перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрали зация принятия оперативных управленческих решений; • улучшение коммуникаций; • развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости ру ководителей отделений (дивизионов). Рис. 2.14. Глобально ориентированная региональная структура 73 73 73 73 73 2.2. Виды организационных структур, классификация В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа органи зационных структур: • дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточ ных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п.; • противопоставление целей отделений общим целям развития организации, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии; • возможность возникновения конфликтов между подразделениями, в частно сти в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; • невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены; • неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделе нием; • увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующе го увеличения численности персонала; • затруднение осуществления контроля сверху донизу; • многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), дей ствие всех недостатков линейно функциональных структур; • возможное ограничение профессионального развития специалистов подраз делений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае примене ния линейно функциональных структур на уровне организаций. Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления в организациях крупных размеров, при расширении произ водственно хозяйственных операций, в организациях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, в организациях с сильно диверсифицированным про изводством, в организациях, в которых производство слабо подвержено колеба ниям рыночной конъюнктуры, при интенсивном проникновении организаций на зарубежные рынки. Существование множества разновидностей дивизиональных структур обуслов лено множеством возможных состояний экономического объекта при разных входных и выходных производственных условиях и наличии ограничений веде ния бизнеса. Крайне редко встречается ситуация, при которой сразу же формируется орга низационная структура требуемого типа. Это возможно при организации совер шенно нового предприятия либо при четко смоделированном процессе реорга низации производственной и организационной структуры. Однако заметим, что реорганизация структуры происходит в случае, когда проблемы управления создают «критическую массу» и должны быть разрешены любыми способами. Это и является толчком для начала эволюционного развития новой структуры через мягкое изменение или путем жестких реорганизаций. Накопленный опыт в теории и практике реорганизации структуры управления показывает, что целесообразность перехода к дивизиональной организации опре Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 74 74 74 74 74 деляется потенциалом предприятия [32] и предполагает наличие нескольких рынков с различной спецификой. Процесс перехода происходит, когда преды дущая структура накапливает достаточное количество нерешенных проблем, и очередная реорганизация неизбежна. Дивизиональные структуры также под вержены трансформациям. Таким образом, совершенствование оргструктуры — естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий, где все определяется конкретной ситуацией, целями, ценностями, опытом, знаниями ру ководителей. Знакомство с теоретическими моделями дает представление о си стеме оргстркутур, в которой каждая фирма находит наиболее удобную для себя отправную схему. Как указывается в работе [62], несомненно, что основой построения и разви тия любых систем является линейная модель с функциональным распределе нием взаимосвязей. Однако в теории управления отмечена зависимость — чем структурно сложнее система управления, тем проще организовать и регламенти ровать управленческие потоки. В этой связи, различая схемы организации взаи мосвязей между совокупностью элементов системы (такие схемы, как линейная, линейно функциональная, дивизиональная, функциональная и др.), следует от метить наличие новых тенденций формирования структур, соответствующих из меняющимся принципам эффективного функционирования экономических си стем. Поскольку линейно функциональные и дивизиональные организационные структуры в наибольшей степени распространены в современной экономике, в том числе российской, то проведем сравнительный анализ их основных экономиче ских параметров. Это позволит не только уточнить сильные и слабые стороны этих структур, но и сформулировать их обобщенную оценку и роль в эффективном раз витии предприятий [2] (табл. 2.4). Таким образом, широкое распространение линейно функционального и диви зионального построений организаций вполне обоснованно. Эти структуры до статочно адаптивны, в меру жесткие и устойчивые, позволяют использовать разнообразные по качеству управленческие кадры и создавать условия профес сионального роста. Важно, что такие организации имманентно предполагают возможность ре структуризации как при условии изменений во внешней среде, так и в случае сме ны управленческой команды или целей. Таблица 2.4 Сравнительный анализ экономических характеристик оргструктур Параметры сравнения Линейно-функциональная структура Дивизиональная структура Характеристика состояния внешней среды Стабильная и предсказуемая Динамичная и прогнозируемая Принцип функционирования Безусловная специализация управленческих кадров Междисциплинарный подход Специфика управленческих решений Последовательный эконо- мичный процесс Оперативность в принятии решений 75 75 75 75 75 2.2. Виды организационных структур, классификация Рассмотрим процесс эволюции от простейшей (линейной) структуры к диви зиональной с точки зрения воздействия внешних и внутренних факторов и выяв ления закономерностей структурных изменений. Как мы уже определили ранее, одной из особенностей дивизиональной структу ры продуктовой ориентации является дублирование функций на фоне расшире ния полномочий руководителей сбытовых подразделений [32]. Такая структура позволяет улучшить реакцию системы на локальные незначительные изменения рынка за счет сокращения цепочки команд и концентрации оперативной инфор мации в центрах принятия решений. Цепочку изменений организационной струк туры при переходе от обычной (функциональной структуры) к дивизиональной можно описать начальной, например функциональной, и конечной дивизиональ ной структурами (рис. 2.15–2.17). Реорганизации должны подвергнуться сбытовые подразделения, которым пе реданы складские и транспортные группы, а также группы маркетинга. В то же время сохраняется штабной маркетинговый отдел, который в дивизиональной структуре занимается уже не локальными рынками, а рыночными технологиями, общефирменной стратегией и проблемами внутреннего взаимодействия. Вопро сы экономического планирования распределяются между дивизионами и шта бом, системно аналитический и программный комплекс (АСУ) остается общим. Дублирование функций по подразделениям позволяет улучшить оперативность управления и координацию решений. Однако такая система должна обладать со ответствующим уровнем полномочий и ресурсов управления без лишнего дубли рования функций, которое при определенных уровнях может стать негативным фактором. В российской практике типовая дивизиональная структура часто носит название «внутреннего холдинга» и выступает переходной ступенью к холдингу внешнему. Можно констатировать, что она действительно устраняет многие противоречия, поскольку разбивает сложную неповоротливую организацию на отдельные бло ки, в которых по своему решаются «местные» проблемы. В настоящее время существует много структур, по сути являющихся разновид ностью дивизиональной, в которых, например, дифференциация подразделений осуществляется не по функциональному, а по проектному принципу, либо орга низации, в которых в качестве элементов структуры выступают самостоятельные бизнес единицы (имеющие юридический статус). В данном случае полагают, что речь идет о сетевой, кооперационной структуре [63]. Это не совсем соответствует понятию дивизиона, а отражает его более совершенную структуру. С другой сторо ны, отечественная практика управленческого консалтинга [62] показывает, что сохранить и даже увеличить объемы производства на некоторых предприятиях в первой половине 1990 х гг. позволил переход на дивизиональную структуру управления (делегирование полномочий и ответственности менеджерам средне го звена, переход на внутренний хозрасчет и т. д.). Хотя такой переход лично для руководителя чреват передачей «административного ресурса», который считался основным фактором, в «чужие руки», что могло представлять для руководителя угрозу быть отодвинутым на второй план, стать ненужным. Дальнейшее развитие экономической системы переводит структуру в область гибких систем, базирующихся либо на интегрированных структурах в виде бизнес Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 76 76 76 76 76 Рис. 2.15. Функциональная структура предприятия 77 77 77 77 77 2.2. Виды организационных структур, классификация Рис. 2.16. Дивизиональная структура предприятия Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 78 78 78 78 78 Рис. 2.17. Модель матричной структуры 79 79 79 79 79 2.2. Виды организационных структур, классификация единиц, либо на адаптации к изменениям (матричные стркутуры или их аналоги). При этом матричная организационная структура предполагает формирование гибкой системы за счет распределения основных функций и двойного управле ния. Создание такого взаимодействия (двойного управления) требует тщательно го согласования баланса интересов при максимальной общности целей и высокой корпоративной культуре. Особенности таких структур будут рассмотрены далее. В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления мож но назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров). Они применяются в организациях при наличии у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководством. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса. Стратегические единицы бизнеса отвечают за выработку стратегических пози ций организации в одной или нескольких областях хозяйствования. На них воз лагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкуренто способной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделе ния текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы. Проведенный анализ разновидностей организационных структур иерархиче ского типа показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управ ления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям про изводства, был объективно необходим и закономерен. Адаптивные структуры управления Адаптивные структуры управления Адаптивные структуры управления Адаптивные структуры управления Адаптивные структуры управления С понятием адаптивности тесно связана проблема обеспечения гибкости системы управления при сохранении или улучшении параметров эффективности эконо мического объекта. Современная теория управления предполагает развитие представлений об организационных структурах адаптивного вида, в наибольшей степени соответ ствующих динамичным условиям современной экономики и отражающих воз можности изменения своей структуры при изменении целевой функции и внеш них условий функционирования экономического объекта с сохранением или модификацией своих свойств и функций при не ухудшении общей экономиче ской эффективности. Возможность адаптации при этом определяется следующими факторами: во первых, выработкой системой управляющих контрсигналов реагирования на не значительные колебания (через организационную структуру объекта), которые характеризуют статическую стабильность объекта, а во вторых, — формирова нием корректирующих сигналов, дающих системе возможность изменить свое поведение в некоторых границах допустимого диапазона. Совокупность таких характеристик определяет динамическую стабильность. Структура понятия гиб кости систем управления экономическими объектами рассматривается в рабо Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 80 80 80 80 80 тах по теории систем управления [5, 9]. Определяя факторы, характеризующие гибкость системы, необходимо отметить следующее. Так, в работе [9] в соответствии с существующими принципами управления выделяют адаптивную и нормативную гибкость. Другой фактор, характеризующий интенсивность (уровень) гибкости, — это устойчивость системы, которая в общем виде определяется теми критическими значениями параметров системы, превы шение которых приводит к необратимым качественным изменениям (положи тельным или отрицательным) самой системы. Итак, понятию гибкость соответствуют следующие основные признаки — воз действие на систему; изменение свойств или поведения системы именно под их воздействием либо по правилам нормативного управления или по отклонениям до некоторых предельных значений, соответствующих уровню устойчивости. За пределами устойчивости система качественно меняет свои свойства без возврата к исходному состоянию в пределах имеющихся ресурсов восстановления. Разделяя факторы гибкости организационных систем, следует выделить: • принципы построения организационных структур; • уровень адаптивности системы; • уровень информированности и принципы обоснования и выбора управлен ческих решений; • уровень периодического и случайного компонентов внешних сигналов. В связи с вторичностью организационных структур, их зависимостью от про изводственных, необходимо учитывать фактор производственной гибкости, кото рый отражает возможность изменения производственных операций, технологии выполнения, уровня использования человеческого фактора и, собственно, са мой продукции. В свою очередь, гибкость структуры нельзя рассматривать в отрыве от факторов маркетинга (а именно они отражают влияние внешних факторов), т. е. без учета сложного механизма взаимосвязей организационной экономической структуры с внешней средой. Таким образом, уровень гибкости является одним из условий обеспечения эф фективности структуры при определенных условиях. А отображением производственной гибкости, в смысле организации и распре деления процессов производства, является организационная гибкость, отражаю щая приспособляемость элементов структуры управления к меняющимся функ циям управления производственными процессами. Содержание понятия гибкость организации связано с изменением функций, управления структуры, технологии и других факторов, обеспечивающих син хронизацию структуры отношений между элементами внутренней и внешней среды. И доминирующим параметром здесь выступает темп изменений (время реакции) для стабилизации процессов или перестройки структуры, ведущей к улуч шению параметров эффективности экономической системы. Таким образом, оценивая экономические объекты с адаптивным (гибким, орга ническим) характером организационной структуры, следует отметить низкий уровень бюрократической регламентации деятельности органов управления, от сутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управ 81 81 81 81 81 2.2. Виды организационных структур, классификация ления и их небольшое количество, гибкость структуры управления, децентрализа цию принятия решений и индивидуальную ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характери зуются следующими признаками: • способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; • ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем; • ограниченным действием структуры во времени (формирование структуры на временной основе; на период решения проблемы, выполнения проекта); • созданием временных органов управления. К разновидностям структур адаптивного типа относятся программно целевые структуры: • проектные; • матричные; • бригадные и так называемые «новые» организационные структуры — сете вые, виртуальные, партисипативные и др. |