Основы менеджмента - Под редакцией Афоничкина А.И.. Москва СанктПетербург Нижний Новгород ВоронежРостовнаДону Екатеринбург Самара НовосибирскКиев Харьков Минск
 Скачать 6.09 Mb.
|
|
Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из за их решающего значения для организации требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Традиционно руководитель подразделения любой крупной организации в пре делах организационной структуры иерархического типа имеет множество раз личных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты несколь ких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие то виды деятель ности обращать больше внимания, а на другие — меньше. В результате невоз можно учесть особенности, все детали проектов, что может привести к самым серьезным последствиям. Для того чтобы эффективно управлять проектами, и прежде всего крупномасштабными, используются специальные проектные струк туры управления. Проектные структуры в организации, как правило, используются в случаях, когда возникает необходимость осуществления организационных проектов ком плексного характера, охватывающих, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопро сов, а с другой — деятельность различных функциональных и линейных подраз делений. К организационным проектам относят любые процессы целенаправлен ных изменений в системе, например реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д. Под проектной структурой управления понимается временная организацион ная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (раз работка проекта и его реализация). Смысл проектной структуры — набор команды Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 82 82 82 82 82 самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рам ках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура предполагает обеспечение централизованного управле ния всем ходом работ по каждому крупному проекту. Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые, или сводные, проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделе ния — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов, в сущности, представляет собой уменьшенную по масштабам ко пию постоянной функциональной структуры данной организации (рис. 2.18). На практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схе мах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производ ства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется полномочиями принятия решений (полной властью и правами конт роля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятель ности от начала до полного завершения проекта или какой либо его части. В его функции входят: определение концепции и целей проектного задания, формиро вание проектной структуры, распределение задач между специалистами, плани рование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и выделенные ресурсы. В число проектных полномочий руководителя входят: ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных ресур сов, в том числе и материальное поощрение работающих. После завершения ра бот по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную работу (при контрактной рабо те — увольняется). Рис. 2.18. Одна из разновидностей проектных структур управления 83 83 83 83 83 2.2. Виды организационных структур, классификация Чисто проектные структуры используются для решения особо крупномас штабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре управления становят ся нерациональными. В таком относительно небольшом проекте его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства организации. В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно отметить: • интеграцию различных видов деятельности организации в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; • комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; • концентрацию всех усилий на решении одной задачи, выполнении одного конкретного проекта; • большую гибкость проектных структур; • активизацию деятельности руководителей и исполнителей проектов; • усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы. К недостаткам проектной структуры управления относят следующие: • при наличии нескольких организационных проектов или программ проект ные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют под держание и развитие производственного и научно технического потенциала организации как единого целого; • от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места данного проекта в сети проектов организации; • формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образова ниями, лишает работников осознания своего места в организации; • при использовании проектной структуры возникают трудности с перспек тивным использованием специалистов в данной организации; • наблюдается частичное дублирование функций. Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа считается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрас ли, применялась в электронной промышленности и в отраслях высоких техноло гий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых инновационно технологических изменений при максимально эффек тивном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении организации двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (рис. 2.19). Вертикальное направление — управление функциональными и линей ными структурными подразделениями организации. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых при влекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации. При такой структуре присутствует четкое разделение прав менеджеров, осуществ ляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава организации в этих Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 84 84 84 84 84 Рис. 2.19. Укрупненная схема матричной структуры управления 85 85 85 85 85 2.2. Виды организационных структур, классификация условиях становится поддержание баланса между двумя организационными аль тернативами. В связи с вышесказанным отличительной чертой организационной структуры матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководите лей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, с другой — руково дителю, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществ ления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, вы деленными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов — функционального и проектного (продуктового) подчинения. Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной организации линейно функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате по степенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результа том наложения функциональной структуры на дивизиональную. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организа цию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Целью матричного подхода при построении организационных структур управ ления является не совершенствование деятельности отдельных структурных под разделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проекта или эффективного решения определенной проблемы. Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре па раллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специ альные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикаль ной иерархией образуют взаимодействие руководителей проектов с руководите лями функциональных и линейных подразделений. Различают два вида матричных структур управления. В первом — руководи тель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными чле нами проектной группы; другими временными работниками функциональных подразделений, которые переданы ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непо средственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором — руко водителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответ ствующих функциональных подразделений. Руководители проектов в матричных и проектных структурах обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выра жаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически консультационного курирования. Вы бор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует высшее ру ководство организации. Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 86 86 86 86 86 Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интегра цию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к проекту. Для того чтобы они могли этого добиться, все материальные и финансовые ресурсы по проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за со бой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут выбирать конкретно го исполнителя и методику решения. Достоинства матричной структуры: • интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуе мых проектов, программ; • получение высококачественных результатов по большому числу проектов, программ, продуктов; • значительная активизация деятельности руководителей и работников управ ленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделения ми, усиление взаимосвязи между последними; • вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов, и преж де всего по ускоренному техническому совершенствованию производства; • сокращение нагрузки на руководителей высшего звена управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохране нии единства координации и контроля за ключевыми решениями на выс шем уровне; • усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и его элементы; • достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линей но функциональных и дивизиональных организационных структурах управ ления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; • преодоление внутриорганизационных барьеров без сдерживания при этом развития функциональной специализации. Разработка матричных структур часто рассматривается как достижение разви тия управленческой теории, которое с трудом реализуется практически. Недо статки матричных структур: • сложность структуры для практической реализации (для внедрения необ ходима длительная подготовка работников и соответствующая организаци онная культура); • громоздкость и дороговизна не только в период внедрения, но и в эксплуа тации; • наличие трудности и неясности процесса функционирования; • подрыв принципа единоначалия, что приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руково дителей, создается напряжение в отношениях между членами трудового кол лектива организации; 87 87 87 87 87 2.2. Виды организационных структур, классификация • тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; • для этой структуры характерна борьба за власть, так как четко не определе ны властные полномочия; • чрезмерные накладные расходы, требуется больше средств на содержание большего количества руководителей и разрешение конфликтных ситуа ций; • двусмысленность и утрата ответственности; • возникновение трудностей с использованием специалистов в данной орга низации в перспективе; • частичное дублирование функций; • несвоевременность принятия управленческих решений, характерно группо вое принятие решений; • конформизм в принятии групповых решений; • нарушение традиционной системы взаимосвязей между подразделениями; • отсутствие полноценного контроля уровней управления; • неэффективность в кризисные периоды. При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю организацию, а лишь ее часть. И хотя мы привели достаточное число недостатков данного вида структур, масштабы их применения или исполь зования отдельных элементов матричного подхода в организациях довольно зна чительны. На уровне предприятий матричного производства, безусловно, приоритет при надлежит линейно функциональной структуре, хотя в научных организациях и других творческих коллективах часто предпочтение отдается матричной струк туре. При этом нередко авторы ссылаются на успешный опыт ее применения в та ких компаниях, как IBM, 3М, General Motors, забывая отметить, что далеко не все разделяют их мнение. Большинство специалистов, а также ряд сотрудников ука занных фирм склонны рассматривать структуру этих организаций как сетевую или дивизиональную. В этой связи ряд авторов отмечает, что в настоящее время вообще отсутствует практика успешного использования матричной модели, так как в этом случае нарушается один из основных организационных принципов — прямоточное прохождение информации по всем инстанциям [62]. Невозможно четко определить, когда и кем будет обсуждаться решение и как скоро документы придут к руководителю проекта. Зарубежные исследования отдают предпочтение дивизиональной структуре. По оценке экономистов, из 500 крупнейших зарубежных компаний 95% построены по дивизиональному принципу. При этом практически все эксперты признают не эффективность построения организации по функциональному принципу. И все таки в качестве примера можно привести вполне работоспособную, хотя и не совсем эффективную структуру отдельных подразделений ОАО «АВТОВАЗ». Матричная структура используется в ОАО «АВТОВАЗ» при проектировании новых моделей в конструкторских и технологических работах с выделением ру Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 88 88 88 88 88 ководителей проектов. В проектном управлении выделяют главных инженеров проектов, в дирекции по техническому развитию — директоров проектов и про грамм, несущих комплексную ответственность за руководство и выполнение ра бот. Пример такой матричной структуры управления представлен на рис. 2.20. В основе бригадной структуры управления лежит групповая форма организации труда и производства — формирование небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты производственно хозяйственной деятельности. Прин ципы, на которых строятся бригады, сводятся к следующему: • автономная работа бригады, состоящей из рабочих, специалистов и управ ленцев; • представление прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе привлечения сотрудников дру гих бригад по мере необходимости для решения конкретных проблем; • замена жестких связей бюрократического типа (основанных на твердых пра вилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместно го разрешения конкретных вопросов. Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы ко торого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощря ются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опи рается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в стро гом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотруд ничество и заинтересованность в росте доходов и суммарной прибыли. В системе оплаты труда предусматривается тесная зависимость между уровнем заработной платы каждого члена бригады и достигнутыми общими результатами. Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управле ния — отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в той или иной форме. Это становится возможным в результате включения в состав бригад специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в до полнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочислен ные вспомогательные аналитические и контролирующие службы. «Новые» организационные структуры «Новые» организационные структуры «Новые» организационные структуры «Новые» организационные структуры «Новые» организационные структуры Прогноз адаптации структуры можно проследить на примере наиболее эффек тивных компаний, в которых и происходят процессы, позволяющие сделать та кие предположения [4]. К ним относят: |