Основы менеджмента - Под редакцией Афоничкина А.И.. Москва СанктПетербург Нижний Новгород ВоронежРостовнаДону Екатеринбург Самара НовосибирскКиев Харьков Минск
 Скачать 6.09 Mb.
|
|
Горизонтальные связи — это связи между различными подразделениями орга низации, прямо не подчиненными друг другу. Их необходимость видится в со вместной, согласованной работе специализированных элементов структуры внут ри организации. В качестве характеристики интенсивности горизонтальных связей использует ся показатель общего числа работников, с которыми устанавливаются контакты в процессе управления. Для характеристики вертикальных и горизонтальных связей могут дополни тельно выделяться технические и информационные связи. Техническая — это связь работников или звеньев структуры, выполняющих одну и ту же функцию. Информационная связь характеризуется объемом информации и характером ее обмена (постоянно, периодически и т. п.), устанавливаемым для данной организа ции ее руководством или самими участниками организационных коммуникаций. Вертикальные связи делятся на линейные — обязательное подчинение по всем вопросам управления организацией, и на функциональные — обязательное под чинение по одновременной группе вопросов. Вертикальная (служебная) связь — это связь между выше и нижестоящими элементами структуры, из которых Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 56 56 56 56 56 один руководитель, другой — подчиненный. Руководитель имеет право решать, что и как должен делать подчиненный и какие ресурсы необходимы для этого. Для вертикальных связей важной характеристикой становится степень управ ляемости (диапазон, сфера руководства), которая определяется числом подчи ненных органу управления (или руководителю) нижестоящих органов (подраз делений, работников). Это число не может быть как бесконечно большим, так и неоправданно малым. Работа связки (руководитель, руководящее звено струк туры — подчиненные звенья) считается достаточно эффективной, если масштаб управляемости находится в пределах 5–15 подчиненных руководящему звену элементов. При превышении этой величины эффективность управления падает, при понижении до величины менее 5 элементов под сомнение ставится целесооб разность выделения руководящего элемента. Функциональная связь — тоже связь между выше и нижестоящими звеньями структуры. Но характер отношений между ними другой. Руководящий элемент имеет право давать советы, а подчиненный обязан их выслушать и учесть в даль нейшей работе. В менеджменте налаживание информационных связей между элементами струк туры получило название коммуникации. Коммуникация, или общение, — обмен информацией между двумя и более людьми. Этот обмен встроен во все виды управ ленческой деятельности и является связующим звеном. Качество обмена информацией прямо влияет на степень реализации целей организации, поэтому важно создание эффективной коммуникационной сети. Обычно выделяют несколько видов коммуникаций. С точки зрения организа ции эффективного информационного обмена внутри организации важны ком муникации между уровнями и подразделениями. Эти коммуникации являются информационным компонентом, отражающим содержание и полноту рассмот ренных выше вертикальных и горизонтальных связей предприятия. В вертикальных коммуникациях выделяют нисходящие и восходящие потоки, или линии. По нисходящей линии подчиненным уровням и звеньям структуры управления доводится информация о текущих задачах, конкретных заданиях, из менении приоритетов, рекомендуемых процедурах и т. п. По восходящей линии руководство оповещается о том, что делается на низших уровнях организации, о текущих и назревающих проблемах и возможных путях их решения. Горизонтальные коммуникации — информационная составляющая связей, сложившихся в организации. С их помощью формируются отношения между подразделениями. С точки зрения характеристики связей между элементами, весьма важными являются коммуникации типа «руководитель—подчиненный» и коммуника ции между руководителем и первичной группой. Первые из них используются преимущественно для выяснения задач, приоритетов и ожидаемых результатов обеспечения решения задач, обсуждения проблем эффективности деятельности, сбора информации о назревающих проблемах, при уведомлении о каких либо изменениях и т. д. Вторые — востребованы руководителем в тех же случаях, но по отношению к группе работников (отдела, структурного подразделения). Особое положение в системе коммуникаций занимают неформальные комму никации, используемые руководством организации в качестве превентивного 57 57 57 57 57 2.2. Виды организационных структур, классификация и неофициального средства доведения информации до коллектива и уяснения его реакции на проведение предполагаемых мер. При реализации организационных структур выделяют несколько различных принципов их построения, которые отличаются целевой направленностью и струк турой отношений в них. Классификация типов организационных структур управления предприятием Классификация типов организационных структур управления предприятием Классификация типов организационных структур управления предприятием Классификация типов организационных структур управления предприятием Классификация типов организационных структур управления предприятием Организационная структура управления является не только основой существо вания количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в новое качество в соответствии с требованиями сохранения устойчивости системы. С одной стороны, организационная система управления (ОСУ) есть фактор разви тия организации, а с другой — представляет собой наиболее консервативный эле мент общей системы управления. Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменение организационных структур затрагивает интересы целых коллективов, но и объективными требова ниями сохранения устойчивости системы. Современное развитие систем управ ления показывает, что организационные структуры претерпели значительную эволюцию за достаточно короткое время. Анализ эволюции организационных структур в процессе выполнения функций управления по сохранению устойчивости предусматривает определенную типи зацию. При всем многообразии подходов к решению этого вопроса в литературе обоснована следующая классификация ОСУ (рис. 2.2). Неформальные организации — группы, которые возникают спонтанно, но в ко торых люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Рис. 2.2. Классификация типов организационных структур управления Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 58 58 58 58 58 Основными отличиями данного вида организации являются наличие единой цели, осуществление четкого взаимодействия внутри группы; количество членов мо жет быстро меняться. Формальные организации — предварительно спланированная структура пол номочий и функций, которая устанавливается на основе планируемого заранее взаимодействия между компонентами организации. Иерархические организационные структуры (называемые порой формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризу ются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности. Адаптивные организационные структуры (называемые порой органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим коли чеством уровней, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным исполь зованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широкими полномочиями и ответственностью в деятельности. Более полно сравнение иерархического и адаптивного типов структур управ ления можно сформулировать через ряд критериев, наиболее значимые из кото рых представлены в табл. 2.2. Нельзя однозначно оценить различные виды организационных структур управ ления как совершенные или несовершенные. Все зависит от того, в каких услови ях функционирует организация, какие цели преследует и что она из себя пред ставляет. Укрупненная сравнительная характеристика условий наиболее благоприятно го применения двух рассматриваемых групп организационных структур управ ления приведена в табл. 2.3. Крупные предприятия не используют тот или иной вид организационной струк туры в чистом виде, а скорее используют несколько видов структур управления. В частности, в крупнейшем российском автомобилестроительном предприятии ОАО «АВТОВАЗ» применяются практически все основные типы организацион ных структур. Для корпораций, особенно транснациональных, как правило, ха рактерно многообразие структур, чаще называемое организационной структурой управления конгломератного типа. Иерархические структуры управления Иерархические структуры управления Иерархические структуры управления Иерархические структуры управления Иерархические структуры управления Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. Они фор мировались в соответствии с принципами, сформулированными еще в начале на шего столетия. При этом главное внимание уделялось разделению труда на от дельные функции. Прообразом современных организационных структур иерархического типа яв ляются элементарные структуры — линейные и функциональные организацион ные структуры управления. Эти виды структур как самостоятельные не исполь зуются ни одной крупной организацией. Линейная структура управления приведена на рис. 2.3. Она очень проста по своей сути: основным принципом построения линейной структуры является вер 59 59 59 59 59 2.2. Виды организационных структур, классификация Таблица 2.2 Сравнение иерархических и адаптивных организационных структур Критерий сравнения Иерархические структуры управления Адаптивные структуры управления Характеристика иерархии управления Жесткая иерархия. Уровни управления четко определены Отсутствие иерархии или ее размытость. Уровни управ- ления четко не определены Характеристика развития вертикальных и горизон- тальных связей Сильно развиты вертикаль- ные субординационные связи Высокий уровень горизон- тальной интеграции между персоналом. Хорошо разви- тые связи кооперации и ко- ординации Тип руководства Моноцентрический, посто- янный Полицентрический, смена лидеров по ситуациям Формализация применя- емых правил и процедур осуществления управлен- ческой деятельности Жесткая формализация пра- вил и процедур Слабая или умеренная формализация правил и процедур Формализация отношений управленческого персонала Узко определенные обязан- ности, права и ответст- венность Широко определенные обя- занности, права и ответст- венность Разделение управленческого труда Узкая специализация дея- тельности. Жесткое и посто- янное закрепление функций Широкая специализация деятельности. Временное закрепление функции за группами Характеристика принятия управленческих решений Централизация принятия управленческих решений Децентрализация принятия управленческих решений Характеристика отношений персонала организации Формальные отношения, носящие официальный характер Неформальные отношения, носящие личностный характер Таблица 2.3 Сравнение условий эффективного применения иерархических и адаптивных организационных структур Условия Иерархические структуры управления Адаптивные структуры управления Характеристика внешней среды Стабильность и несложность внешней среды Неопределенность и слож- ность внешних факторов и ускорение их изменения Характеристика реализуемых целей и задач Цели и задачи простые и ясные. Задачи поддаются делению. Работы измеряемы Задачи не имеют четких гра- ниц. Работы измерить слож- но, а порой и невозможно Возможность регламен- тации выполнения управленческих функций Авторитет власти Постоянная повторяемость одних и тех же работ, что позволяет их регламентировать. Признается данная власть Редкая повторяемость одних и тех же работ, в результате чего становится сложно регламентировать выполне- ние управленческих функ- ций. Авторитет власти завоевывается Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 60 60 60 60 60 тикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип едино началия. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Руко водители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются только одному руководителю более высокого уровня управления, вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Данный вид структур характеризует ся одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи. Достоинства линейной организационной структуры: • единство распорядительства, простота и четкость подчинения; • полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчи ненных ему подразделений; • оперативность в принятии решений; • согласованность действий исполнителей; • получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоря жений и заданий. В качестве недостатков этого простейшего вида структуры управления можно назвать следующие: • большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток до кументов, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями; • высокие требования к руководителю, который должен быть высококвали фицированным специалистом, обладающим обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками; • структура может быть приспособлена только к решению оперативных и те кущих задач; • структура негибка и не позволяет решать задачи, вытекающие из постоянно меняющихся условий функционирования. Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период становления. По линейному типу Рис. 2.3. Линейная организационная структура 61 61 61 61 61 2.2. Виды организационных структур, классификация структур организована деятельность производственных цехов в ОАО «АВТО ВАЗ». Пример линейной организационной структуры представлен на рис. 2.4. Рис. 2.4. Пример линейной организационной структуры (цех алюминиевого литья металлургического производства ОАО «АВТОВАЗ») Рис. 2.5. Функциональная структура управления организацией Функциональные структуры управления Функциональные структуры управления Функциональные структуры управления Функциональные структуры управления Функциональные структуры управления Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (рис. 2.5). В данной структуре каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управ ленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечаю щих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного рас порядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Достоинства функциональной структуры управления: • высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конк ретных функций; • специализация подразделений на выполнении определенного вида управ ленческой деятельности, ликвидация дублирования, выполнение задач управления отдельными службами. Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 62 62 62 62 62 Недостатки этого вида организационной структуры: • нарушение принципа полноправного распорядительства, принципа едино началия; • длительная процедура принятия управленческих решений; • трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функ циональными службами; • снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый ис полнитель получает указания от нескольких руководителей; • несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями; • каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение считают свои задачи главенствующими, слабо согласовывая их с поставлен ными перед организацией общими целями. Так, например, в ОАО «АВТОВАЗ» функциональная структура управления при меняется в обобщенной структуре, вспомогательных производствах, станкострое нии. Пример функциональной организационной структуры представлен на рис. 2.6. В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно штабная и линейно функциональная структуры управления, предусматривающие функ циональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней при сочетании линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения через ли нейных руководителей (в условиях линейно штабной структуры) либо в преде Рис. 2.6. Пример функциональной организационной структуры 63 63 63 63 63 2.2. Виды организационных структур, классификация лах делегированных специальных полномочий доводить до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях ли нейно функциональной структуры управления). В основе линейно штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штаб ные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленче ских функций (рис. 2.7). Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное вы полнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функцио нальных специалистов в этих условиях сводится к поиску наиболее рациональ ных вариантов решения задач. Окончательное принятие решения и передача его подчиненным для исполнения осуществляется линейным руководителем. В усло виях такого вида структур управления сохраняется принцип единоначалия. Важ ной задачей линейных руководителей при этом становится координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации. |