Основы менеджмента - Под редакцией Афоничкина А.И.. Москва СанктПетербург Нижний Новгород ВоронежРостовнаДону Екатеринбург Самара НовосибирскКиев Харьков Минск
 Скачать 6.09 Mb.
|
|
Рис. 2.20. Пример матричной структуры в системе управления ОАО «АВТОВАЗ» Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 90 90 90 90 90 • эдхократические; • многомерные; • партисипативные; • сетевые; • виртуальные. Эдхократические организации. Эдхократия — это одновременно и ОСУ, и управ ленческий стиль, базирующийся на высокой компетентности элементов структу ры и соответствующей степени свободы. Иерархическое строение системы может часто изменяться. Наиболее эффективна структура организаций стохастическо го характера деятельности (НИОКР, консультационная и инновационная дея тельность и т. п.). Многомерные организации. Характеризуются горизонтальными механизма ми матричного типа, действующими в рыночно сбытовом направлении. Основу многомерной структуры составляет комплекс «центров планирования» и «цент ров прибыли» по определенной группе товаров. Так, Р. Акофф [1] определял воз можность организации подразделения в многомерной структуре, что дает возмож ность предоставления автономии подразделениям организации и создает некоторое подобие рынка внутри нее. Партисипативные организации. Такие структуры построены на участии ра ботников в проблемах решения вопросов, касающихся их деятельности. В парти сипативных системах четко разделяются понятие власти, иерархии и демократии при действенной системе самоуправления. Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров компаний и сокращение численности персонала не приводит к существенному увеличению экономической эффективности их деятельности. Должно произойти дальнейшее переосмысление путей развития. Специалисты ищут новые формы компаний, проводят эксперименты по использованию новых, радикально отли чающихся от действующих, организационных структур управления. Безусловно, вступление человечества в новую стадию своего развития — в эпо ху, которую называют «постиндустриальным развитием общества» или «стадией построения информационного общества», предъявляет и соответствующие тре бования к проектированию компаний, к формированию структур управления, к объединению или разделению функций в них. Так, известный ученый Питер Друкер отметил принципиальные основы изменения предприятий — от базирую щихся на рациональной организации к основанным на знаниях и информации. В основе построения и функционирования компаний и их взаимодействия друг с другом будет лежать не узкая функциональная специализация, доказавшая на практике свои недостатки (увеличение числа уровней управления, большой объем усилий по координации и т. п.), а интеграционные процессы в управленче ской деятельности. Даже традиционно иерархические (бюрократические) структу ры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на раз личных уровнях иерархии, образуя так называемые квазииерархические структуры. Изменятся не только сами компании, став организациями «без внутренних пе регородок», компаниями сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения 91 91 91 91 91 2.2. Виды организационных структур, классификация между компаниями, что влечет возникновение компаний «без границ», сетей ком паний. Новая корпоративная модель, расширение кооперационных связей между кон курентами, поставщиками и потребителями, прогресс информации в области производственных технологий, автоматизация производства и управления на основе широкого применения вычислительной техники и средств телекоммуни кации изменили традиционные представления границ компании, разрушили замк нутость и сделали малоэффективными те организации, которые основаны на структурах, обеспечивающих это качество (иерархических, механистических, бюрократических). Следовательно, происходит переход к новой научной модели управления, в осно ве которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с по мощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов. Глобализация бизнеса, формирование стратегических альянсов, сетей из ком паний позволяют создавать «лучшую во всех отношениях» организацию, в кото рой любые функция и процесс реализуются на мировом уровне, чего невозможно достичь в отдельно взятой компании. В результате достигается и более высокая эффективность производства, возникает обстановка взаимодоверия и взаимоот ветственности. Партнерство здесь менее формально. Компании соединяются вме сте для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, кото рые для отдельно взятых компаний мало достижимы. В качестве основных направлений модификации компаний и структур управ ления можно считать: • переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержа нии и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления; • дебюрократизацию, отказ от формализации, от иерархии, от обособления функциональных и штабных звеньев; • сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более пред почтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мел ких с гибкими специализированными формами труда, сети компаний; • трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных в плоские структуры с минимальным числом уровней между высшим руко водством и непосредственными исполнителями; • управление по горизонтали действенной вертикальной системы управле ния; • осуществление децентрализации ряда функций управления, прежде всего производственных и сбытовых. С этой целью в рамках компаний создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес едини цы, полностью отвечающие за прибыли и убытки; • повышение роли инноваций, создание в рамках крупных компаний иннова ционных фирм, ориентированных на производство и самостоятельное про движение на рынках новых изделий и технологий и действующих на прин ципах «рискового финансирования»; Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 92 92 92 92 92 • повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции (на пример, комбинации персонала) по сравнению с технократической, а также структурной интеграцией; • установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями, например путем создания внутренних рынков; • создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. В работах Р. Акоффа [1] в многомерной структуре управления выделены пре имущества: • максимально благоприятные условия для делегирования полномочий; • четко фиксируемая мера эффективности — получаемая прибыль; • автономность реорганизации отдельных подразделений. Сетевые организации связаны фактором децентрализации управления. Под сетевыми организациями понимаются кооперационные соглашения, объединяю щие, как правило, малые и средние компании. Сети представляют собой доста точно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкуриро вать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые организации объединяют два противоположных принципа — конкуренцию и кооперацию. Особое значе ние приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупне ния. Обычно сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возмож ность маневра ресурсов матричной организации. Переход к сетевой структуре, как правило, происходит постепенно, т. е. тради ционная иерархия последовательно замещается на более «плоские» структуры прямого сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократические отношения. В условиях расширения и диверсификации производства успех достигается децентрализацией управления, и это стало главной тенденцией развития органи зационных форм крупных компаний. Процессы децентрализации и разукрупне ния неразрывно связаны с поэтапным переходом от линейно функциональных структур к дивизиональным и матричным структурам управления и к сетевым организациям. Последняя форма получила широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство выживания предприятий, прежде всего малого биз неса, в условиях жесткой рыночной конкуренции. При этом происходит вытесне ние большей части контрольно распорядительных функций, взамен которых по являются функции лидерства, командной работы, представительские. По мере развития информационных технологий сетевые структуры постепенно транс формируются для некоторых видов производства в виртуальные структуры. Виртуальные организации представляют собой сеть делового сотрудничества, включающую основной бизнес данной организации, ее внешнее окружение (по ставщиков, потребителей и т. д.), функционирование которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникации. Именно последние вместе с сетевыми структурами во мно 93 93 93 93 93 2.2. Виды организационных структур, классификация гом обеспечили формирование виртуальных организаций, поскольку они делают принципиально не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения необходи мости в создании определенной стоимости для удовлетворения специфических потребностей. При этом не возникает физического коллектива как организации, а происходит лишь объединение особых отличительных способностей в систему, которая оказывается способной произвести требуемую стоимость. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для биз неса и, очевидно, будет широко использоваться в XXI в. Партисипативные организации — организации такого типа связаны прежде всего с проблемой эффективного использования человеческого фактора. То есть партисипативные организации или организации, построенные на участии работ ников в управлении, предоставляют своим членам возможность участвовать в ре шении вопросов, касающихся работы. При формировании партисипативных организаций необходимо очень четко разделять такие вещи, как власть, иерархия и демократия. Представляется, что такие организации весьма перспективны, но по настоящему эффективными они могут стать только при условии, если в компании сформирована действенная си стема самоуправления. Именно система, а не отдельные элементы. Среди новых форм организации выделяются следующие. Организация, ори ентированная на предвидение, — она может обеспечивать быстрые, независимые и ответственные действия работников только тогда, когда все более четкое, даль новидное и практичное предвидение будет служить базой принятия решений, представлять работникам ту цель, вокруг которой они могут сосредоточить свои усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются ключевыми функциями высшего управленческого персо нала. Интегрированная организация с перекрещивающимися функциями— тради ционная функциональная организация, охватывающая такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно конструкторские разработки и др. Организация производства, судя по всему, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не может приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций. Упрощенная и уполномоченная организация. По мере того как организация становится более упрощенной и не столь иерархичной, она уполномочивает ра ботников (как индивидуумов, так и группы) принимать на себя большую ответствен ность и работать более независимо. Главное преимущество упрощенной и уполно моченной организации — это возросший интерес, вовлеченность и ответственность со стороны работников, что ведет к более быстрому, полному удовлетворению потребностей клиентов и акционеров. Глобальная организация. Рост производственных и технологических возмож ностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков требуют глобальной организации действий. Фирма не может только производить или экс Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 94 94 94 94 94 портировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволит действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Например, людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены в любой части мира. И аналогично научные исследования и опытно кон структорские разработки, производство могут осуществляться в одной стране, а рынки будут находиться в ряде стран. Компании должны принимать во внима ние условия конкуренции и окружающей среды в каждой стране в процессе до стижения единства действий во всех странах. Организация, основанная на информационной технологии. Фирма в значи тельной мере зависит от использования информационных технологий в интере сах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Компьютеры, информацион ные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятель ность организаций и результаты работы, на интеграцию производственных и об служивающих процессов партнеров и улучшение конкурентоспособности. Организация, ориентированная на акционера. Компания не сможет функцио нировать как «закрытая» организация, заинтересованная лишь в достижении сво их внутренних целей. Менеджмент по прежнему будет уделять преимуществен ное внимание своим акционерам, но интересы других держателей капитала также обретут значительный вес в корпоративном управлении. Фирмы будут играть более активную роль в поддержке культурных и других традиционных «беспри быльных» организаций. Возрастет значимость вопросов этики и ведения бизнеса в других странах. Потребуется выработка определенных мировых стандартов для глобальной интеграции. Гибкие, адаптивные и обучающиеся организации. Организация в XXI столе тии будет быстро адаптироваться к изменениям на своих рынках и в среде своего действия. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечи ваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частями обучающейся системы организа ции станут последовательное экспериментирование, применение соответству ющих средств оценки деятельности. Организация, движимая клиентом. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов продолжают оставаться ключевыми факторами. Компа нии должны воспринять такой подход как постоянное условие принятия реше ний в области бизнеса. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту или процессу развития услуг станет самой насущной потребностью. Все более растущее число фирм будет разрабатывать значительную часть своей систе мы поощрений и компенсаций на уровне удовлетворения потребностей клиента. Организация, ориентированная на добавленную стоимость и на общее каче ство.Для того чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уве рены в том, что их деятельность обеспечивает получение добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий и средств в сферах, в которых фирма имеет преимущества и возможности производства высококачественной продукции, со здающей добавленную стоимость. Это потребует повышения внимания к каче ству не только дизайна и распределения продукции (услуг), но и деятельности всей организации. 95 95 95 95 95 2.2. Виды организационных структур, классификация Организация, учитывающая фактор времени. Конкуренция, учитывающая фактор времени, является относительно новым и все более важным параметром стратегии бизнеса. Компании лидеры придают все большее значение скорости и простоте при создании быстрых и более подвижных организаций. Конкуренция с учетом параметра времени является решающей в ускорении развития и органи зации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности значительно влияет задержка выхода нового продукта на рынок. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может при вести к потере трети общего объема получаемой за период жизни продукта при были после налогообложения. Если цикл жизни продукта становится короче у большинства продуктов и услуг, то влияние ускорения процесса разработки нового продукта с его выходом на рынок приобретает особое значение. Аналогично важно ускорить все другие виды деятельности фирмы, включая выработку менеджером ответных мер, обуслов ленных изменением окружающей среды. Инновационные, предпринимательские организации. У экономистов вызы вает беспокойство то, что крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими и что инновации присущи в основ ном малым фирмам. В быстро изменяющемся мире инноватика в каждой фирме должна осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта. Как отмечено в работе [4], тенденция формирования оптимальной рыноч ной структуры приводит к выработке стратегии, ориентированной на создание мощной корпоративной основы экономики. В качестве организационной базы выступают структуры, соответствующие принципам: • модульности; • ориентации на потребителя; • обеспечения гибкости; • возможности быстрой коррекции структуры; • обеспечения баланса ответственности и полномочий; • большей самостоятельности; • диверсификации производства. Именно, такие структуры определяют современные интегрированные эко номические системы, получившие название системы корпоративного управ ления. Корпоративные структуры Корпоративные структуры Корпоративные структуры Корпоративные структуры Корпоративные структуры Среди множества сложных экономических систем наибольшее распространение в России получили интегрированные корпорации, ориентированные на финансо во промышленную деятельность. Они обусловлены спецификой инфраструктуры бизнеса базовых отраслей, характерными чертами которых является ресурсоем кость и энергоемкость производства, и значительной потребностью в финансо Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 96 96 96 96 96 вых ресурсах. В базовых отраслях экономики им принадлежит решающая роль в формировании основных макроэкономических показателей. Как правило, в литературе различают три группы бизнес объединений подоб ного рода. |