Основы менеджмента - Под редакцией Афоничкина А.И.. Москва СанктПетербург Нижний Новгород ВоронежРостовнаДону Екатеринбург Самара НовосибирскКиев Харьков Минск
 Скачать 6.09 Mb.
|
|
Подход, основанный на синтезе организационных структур(организационное моделирование), основан на выделении первичных элементов организации (ра бот, должностей, единиц информации, задач управления и т. п.), характеристик свойств и связей с последующей группировкой элементов подсистем (функцио нальных подразделений) по четко определенному критерию с установлением гра ниц структуры. Разложение функций осуществляется для достижения целей с обособлением отдельных задач (действий, работ) и группировкой этих задач по признаку однородности. Для данного подхода характерен акцент на внутреннее строение фирмы, разделение функций и рационализацию управления. По своей сути подход является статическим, так как не учитывает динамику изменения организационных структур под воздействием внешних факторов. Однако такой подход ограничен узостью «среза» организационной системы, а именно связей и отношений между работами, должностями, личностями в от 107 107 107 107 107 2.3. Принципы построения структуры сложных организационных систем рыве от выбора процессов управления, форм мотивации работников, показателей планирования, экономических механизмов и т. п. Поэтому найденные структурные решения могут приходить в противоречие с другими сторонами реальных условий. Следует отметить, что сама организация рассматривается как закрытая система, т. е. практически не учитывается зависимость организационных форм управления от воздействия внешних факторов, а также не просматривается принципиальная разница между механистическими и органическими системами управления. Кроме этого, при постановке задачи синтеза организационной структуры необ ходима точная и достоверная информация об элементах слияния, однако это не всегда выполнимо из за отсутствия данных из объективных источников информа ции и значительного числа взаимосвязей. Проблема формирования организацион ной структуры ставится как проблема внешнего по отношению к ней проектиро вания, при этом недооцениваются многие аспекты, обусловленные внедрением проекта, сложностью и многоплановостью процесса проектирования, который в определенной степени обеспечивается изнутри с реальным участием в нем чле нов организации. Ситуационный подход. Основа данного подхода — типология организацион ных форм и зависимость выбора от характера ситуации (значений структурооб разующих факторов). Учитывается все многообразие форм организации управ ления во взаимосвязи с объективными характеристиками системы. Использование данного подхода позволяет получить более полный набор ти повых организационных структур, дает возможность в дальнейшем выбрать наи более приемлемый вариант исходя из объективных условий и специфики орга низации. Методика выбора позволяет рассматривать эту структуру в единстве с процессами организации и другими характеристиками системы. Процесс проектирования организационной структуры в рамках указанного подхода разбивается на два этапа: 1) осуществляется выбор принципиального типа структуры из заданного набора; 2) исследуются характеристики системы уже в рамках выбранной структуры. Такой подход, с одной стороны, упрощает проблему организационного проек тирования, так как сокращается число учитываемых переменных, с другой — яв ляется достаточно гибким и позволяет учитывать многообразие реальных усло вий и привлекать оптимальные методы решения. Трудность в использовании ситуационного подхода лежит в нахождении и обо сновании зависимостей между характеристиками системы управления и форма ми организации в различных условиях. Проблема состоит в измерении количе ственных параметров и зависимостей, характеризующих разные организации, требует длительных и глубоких эмпирических исследований. Кроме этого, воз никают проблемы с интерпретацией в случае разнонаправленного воздействия ряда структурообразующих факторов. Подход, основанный на организационных изменениях,связан с применением социально психологических методов воздействия. Их ключевые концепции осно ваны на осознании менеджером сущности и методов выполняемых ими задач, рас пределении власти внутри организации, преодолении сопротивления предлагае мым изменениям. Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 108 108 108 108 108 К существенному недостатку методологии организационных изменений относят: • опасность неоправданной психологизации проблемы формирования структур; • недостаточное внимание выявлению объективных зависимостей между характером всей совокупности производственно экономических факторов, влияющих на управление, и его организационными формами. В результате может показаться, что формирование структуры организации за висит главным образом от субъективных факторов, а не от экономических, техно логических и других отношений в организации. Процессный подходсостоит в непосредственном рациональном воздействии на технологию организационных процессов. Компания как открытая система описывается формально, точно, полно и всесторонне путем построения базовых информационных моделей предприятия (в первую очередь организационно функциональной структуры и бизнес процессов) во взаимодействии с моделью внешней среды. Полная бизнес модель компании становится инструментом управ ления изменениями (управления организационным развитием) и строится на основе исследования совокупных затрат и результатов, определяемых либо на базе трансакционных издержек, либо путем выделения финансовых центров. Это позволяет добиться решающего конкурентного преимущества за счет точной и быстрой реакции предприятия на изменения внешней среды (или на стратеги ческий прогноз этих изменений). Достоинство подхода в том, что его высокая формализация и четкость алгоритма дают возможность применения инженерного и математического аппарата. Одна ко процессный подход не решает проблемы комплексного проектирования орга низационной структуры, а предоставляет лишь описание процессной структуры. В системном подходеорганизация рассматривается как один из элементов общей системы. Теория систем отражает важность реакции на содержание инфор мации, поступающей в результате обратной связи. В конечном счете выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды [55]. Соответственно проектируемые организационные структуры также, с одной стороны, являются большими и сложными системами, состоящими из ряда взаимодействующих подсистем и элементов, а с другой — элементами еще более сложных систем. Являясь одним из основных компонентов системы управления, организационная структура должна быть адаптивной, чтобы обеспечивать наибо лее адекватную рыночную реакцию организации в ответ на изменения во внеш ней среде, однако в то же время должна удовлетворять требованиям рациональ ности и экономичности. В соответствии с общей теорией систем любая организация по принципу эко номии внутренних ресурсов стремится к равновесному состоянию с максималь ным уровнем дезорганизации, допустимыми внешними разрушающими воздей ствиями, которым система вынуждена противостоять. Таким образом, в основе эволюции организационной структуры лежит стремление компаний обеспечить многообразие реакций, адекватное многообразию внешних воздействий, при ко торых организация способна проводить стратегию достижения целей. Однако, несмотря на приведенные подходы, операционный анализ и синтез структуры могут быть представлены в обобщенном виде. Например, в работе [64] 109 109 109 109 109 2.3. Принципы построения структуры сложных организационных систем проведен анализ процесса поэтапного проектирования в соответствии с име ющейся сложностью компании и решаемыми целями: Этап 1. Развитие посредством «созидания» — этап строительства компании (инициатива, энтузиазм, инновации в бизнесе) в условиях полного хаоса в управ лении. Постепенно хаос в компании достигает такого уровня, что бизнесу может быть нанесен непоправимый урон. Этап 2. Развитие посредством «управления» — этап внедрения регулярного менеджмента в компании. Разрабатываются организационная структура функцио нального типа, системы отчетности и контроля, выявляются, идентифицируются и формализуются бизнес процессы, процедуры управления, функции и обязан ности сотрудников. Персонал вырабатывает навыки и культуру исполнения по лученных от руководства распоряжений, менеджеры — навыки постановки задач, технологичного подхода к организации, планированию, принятию управленче ских решений и контролю над их исполнением. Эффективность компании на дан ном этапе существенно повышается. Этап 3. Развитие посредством «делегирования» — этап перехода управления организацией по проектам, выделение в структуре организации центров финан сового учета (ЦФУ), центров финансовой ответственности (ЦФО). Вводится система мотивации участия в доходах от деятельности организации. Руководи тель проекта становится не только менеджером, но и собственником, и предпри нимателем. Востребованы инициатива, энтузиазм. Этап 4. Развитие посредством «координации» — этап внедрения процедур кор поративного планирования. Новые продуктовые группы рассматриваются как центры инвестиций. Этап 5. Развитие посредством «сотрудничества» — создание самостоятельных бизнес единиц, мотивация на конечный результат, появление угрозы утраты единства организации. Таким образом, процесс проектирования предполагает проведение организа ционных изменений, адекватных технологическим производственным изменениям на предприятиях, которым часто свойственны жесткость, бюрократизм и высо кая сложность, зачастую они в наибольшей степени обеспечивают решение глав ной задачи — выживание на рынке и максимизации капитала. Одним из факторов конкурентного выживания предприятия является разви тие экономического объекта через организационные трансформации, адекватные производственно технологическим изменениям, что в наибольшей степени обес печивает решение главной задачи — максимизации капитала. Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ста вится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целе направленно на базе концепции запланированных усовершенствований, в дру гих — носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модифика ции своего поведения (как реакции на текущие события). В практике управления следует различать частичные и радикальные измене ния организационной структуры. Первые основаны на существующих системах Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 110 110 110 110 110 ценностей, структурах и процессах. В ходе частичных преобразований доминиру ет практическая направленность организационного проекта, а не безусловное до стижение идеального (концептуального) состояния. Радикальные изменения бывают остро необходимыми в связи с бурным разви тием окружающей рыночной обстановки после продолжительной фазы стабиль ности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. В содержание операционных изменений включается следующее [72]: • аргументация необходимости содержания и структуры изменений; • обеспечение поддержки изменений; • разработка перспектив деятельности системы; • содействие реализации перспективы; • делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим зве ньям; • планирование и достижение целей изменения; • оценка результатов и принятие новых проектов изменений; • институционализация новой структуры; • гарантия декларируемых стимулов. Одной из базовых проблем в организационных изменениях является оценка правильности выбранного направления и соответственно оценка степени эффек тивности организационной структуры. Оценку действенности запланированных организационных изменений необходимо постоянно отслеживать в части дости жения критериев эффективности проводимых изменений. Для этого, прежде все го, необходимо провести декомпозицию глобальной целевой функции, разбив ее на частные цели, в том числе учесть цели активных элементов, на базе которых установить оценочные стандарты выявления отклонения и проведения необхо димых корректировок. В качестве оценочных показателей организационных из менений можно рекомендовать следующие: • реакция персонала на программу изменений; • прогресс обучения; • изменения в поведении; • улучшение результатов работы организации. В данном вопросе существует еще ряд проблем, связанных с оценкой эффек тивности отдельных элементов структуры, вытекающих из недостаточной фор мализации возможностей количественно оценить параметры нового состояния организации (например, в области организационной культуры и структурных ме роприятий), недостаточной обоснованности причинно следственных связей меж ду уровнем эффективности системы и принимаемыми организационными измене ниями. Однако, несмотря на отсутствие четких доказательств эффективности органи зационных перемен, ясно, что предприятие, которое не осуществляет адаптивных мероприятий путем реорганизации производственной и организационной струк туры, ставит под удар свою способность к выживанию на рынке и утрату темпов при формировании преимуществ в конкурентной борьбе. 111 111 111 111 111 2.3. Принципы построения структуры сложных организационных систем Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламента ция деятельности активных элементов — руководителей и исполнителей — есть непременное условие эффективного развития организаций. При проектировании системы управления имеется ряд особенностей, которые вызывают значительные трудности решения данной задачи: 1. Статичность системы управления, определяемая формой организационной структуры, состоящей из взаимосвязанных между собой элементов. 2. Динамичность системы, раскрывающая содержание процесса управления как целенаправленной деятельности руководителей и исполнителей по реа лизации отдельных операций, задач и функций управления. 3. Целесообразность системы, отражающая наличие поставленных целей и ме ханизма их достижения. 4. Гибкость и адаптивность системы управления, неизбежно возникающие в про цессе деятельности экономического объекта. 5. Наличие в структуре управления наряду с формальными элементами, при сущими системе управления, неформальных элементов (человека) — актив ного элемента, который влияет не только на достижение целевой функции системы, но и имеет собственный вектор локальных целей, иногда вступаю щих в противоречие с системными. Состояние активного элемента и его влияние на достижимость целей необходимо определять при формирова нии стратегии эффективного поведения экономического объекта. Эти особенности необходимо учитывать при проектировании оптимальной организационной структуры. Для проектирования структуры управления нужно сформулировать принци пы выявления структуры. Обычно моделирование структуры проводится в не сколько приемов. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненность и взаимосвязь, форму разделения управленческих решений по уровням и числу уровней управления и отражает ту организационную форму, в пределах которой осуществляется процесс управления. А оптимальная структура управления предполагает определение субъекта, в котором количество элемен тов, их соотношение, разделение функций и полномочий, механизмы достиже ния системных целей таковы, что эффективность (экономическая, организаци онная, технологическая и др.) его максимальна при минимальных уровнях затрат ресурсов управления. Обобщенная процедура организационного проектирования может включать в себя следующий поэтапный набор действий разработчика. На первом этапе формируется набор сфер хозяйственной деятельности пред приятия, позволяющий максимизировать достижение целей исходя из профиля организационных возможностей и прогноза состояния внешней среды, включаю щего описание всех ожидаемых новаций. Поскольку уже на этом этапе заклады вается индивидуальное для предприятия сочетание положительного синергиче ского эффекта и дифференциации продукции, технологий и областей спроса, сформированный набор сфер хозяйственной деятельности представляет собой практическую стратегию предприятия. Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 112 112 112 112 112 На втором этапе осуществляется декомпозиция такой стратегии, в которой деление по областям хозяйственной деятельности дополняется делением по сферам организационной стратегии в каждой сфере и функциям хозяйственной деятель ности. Тем самым структура предприятия обретает гибкость, адекватную много образию внешней среды. На третьем этапе происходит синтез организационных единиц на основе объединения полученных на втором этапе элементов стратегии по признаку однородности функционального потенциала. Так обеспечивается использование положительного эффекта масштаба, заложенного в стратегию на первом этапе проектирования. При использовании достижений синергетики в исследованиях организацион ного поведения следует избегать упрощенного толкования положений. Так, на первый взгляд в ситуации крайней нестабильности окружающей среды могут по казаться эффективными рекомендации об отказе от формализации отношений между сотрудниками и подразделениями в рамках организационной структуры предприятия. Однако надежды на то, что в результате самоорганизации на месте старой структуры возникнет новая эффективная система с временными связями, обра зуемыми по сетевому принципу, противоречат логике эволюции систем. Самоор ганизация предполагает наложение системой жестко антиэнтропийных связей, ограничивающих свободу действий элементов, за счет чего и формируется си стемное качество. Но не исключено, что самостоятельное функционирование эле ментов в собственных интересах в конечном итоге тоже приведет к появлению новой эффективной организационной структуры. Это возможно лишь при условии крайне высокого уровня управленческой культуры персонала. Другим ограниче нием при реализации организационных преобразований по этой схеме выступают значительные затраты времени, которым современные предприятия ввиду дина мичности внешних изменений просто не располагают. Только жесткие организационные структуры с четкими взаимосвязями под разделений, и вертикальными, и горизонтальными, могут себе позволить эффек тивно внедрять самые различные нововведения. Понятие жесткости в данном случае не предполагает бюрократической иерархии. Оно означает распределение задач подразделений и ответственности за реализацию различных элементов стратегии по структурной вертикали и горизонтали. Рассматривая |