Основы менеджмента - Под редакцией Афоничкина А.И.. Москва СанктПетербург Нижний Новгород ВоронежРостовнаДону Екатеринбург Самара НовосибирскКиев Харьков Минск
 Скачать 6.09 Mb.
|
|
Уровень инновационного динамизма Уровень изменчивости. Характеристики Повторя- ющийся (1 балл) Расширя- ющийся (2 балла) Меняющий- ся (3 балла) Скачко- образный (4 балла) Непредви- денный (5 баллов) Процент от объ- ема реализован- ной продукции, потраченный на НИОКР Низкий Низкий Умеренный Высокий Очень высокий Частота внедре- ния в производ- ство новой продукции Нечастая Низкая Умеренная Высокая Высокая Жизненный цикл продукта Длинный Длинный Умеренный Короткий Короткий Темп изменения технологии Очень медленный Медленный Быстрый умеренный Приток ино- странных технологий Возникнове- ние новых технологий Разнообразие конкурирующих технологий Отсутствует Отсутствует Отсутствует Несколько Несколько Прибыльность Высокая Высокая Умеренная Низкая Низкая Таблица 2.12 Таблица оценки синергизма фирмы Дающие СЗХ СЗХ-1 СЗХ-2 СЗХ-3 Суммарная зависимость СЗХ-1 * СЗХ-2 * Получающие СЗХ СЗХ-3 * Суммарный вклад Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 128 128 128 128 128 по разработке стратегической продуктовой политики рыночных комбина ций в независимые бизнес единицы. Относительно высокая степень дина мизма среды — больше 3 (соответствует инновационной и предприниматель ской реакциям компании), делает необходимым создание самостоятельного органа управления, который координировал бы деятельность, способство вал оперативной реакции рыночных изменений в данном сегменте и соот ветственно разрабатывал и корректировал стратегию. Кроме этого, следует учитывать размер организации; • в случае соответствия вышеперечисленным условиям следует определить возможность передачи основных функций (производство, исследования и раз работки, сбыт и т. д.) в ведение независимых подразделений. При невозмож ности передачи (например, невозможность выделить производство в отдельное подразделение, так как оно обслуживает несколько направлений деятельно сти) целесообразно использовать один из переходных типов организацион ной структуры — функциональную организационную структуру с маркетин говыми подразделениями; • при возможности передачи части основных функций в ведение независимых подразделений следует использовать матричную структуру (в данном типе организационной структуры осуществляется двойная координация со сто роны центрального аппарата управления и непосредственно руководства бизнес единицы); • в случае возможности передачи всех основных функций в ведение бизнес единиц необходимо применение одной из двух разновидностей структур с самостоятельными бизнес единицами: система бизнес единиц с централь ным аппаратом управления и система бизнес единиц с децентрализованным аппаратом управления. В первом типе организационной структуры основ ные функции (маркетинг, продажа, производство и разработка) полностью реализуются бизнес единицами, в то время как большинство администра тивных функций осуществляется в центральном аппарате управления. Для системы бизнес единиц с децентрализованным аппаратом управления харак терна передача всех основных функций в подразделения. Причем эффект управления подразделениями может быть усилен перенесением функций управленческого аппарата в бизнес единицы. В данной организационной форме аппарат управления разбит на два уровня: подразделения и центр, что означает, что некоторые конкретные функции аппарата управления разде лены. Прежде всего это относится к администрированию, потому что на уровне центральных органов управления всегда будет существовать адми нистративный отдел; • при наличии высокого уровня синергизма целесообразно использовать орга низационную структуру — систему подразделений с центральным аппара том управления, в случае невысокой синергии — систему подразделений с де централизованным аппаратом управления; • в случае если среда не характеризуется высоким уровнем изменчивости (≤ 3), возможно применение трех организационных структур: дивизионалъной, ли нейно функциональной, функциональной с продуктовыми группами. Имеется 129 129 129 129 129 2.4. Эффективность организационных структур ряд существенных отличий (при внешнем сходстве) между дивизионалъной структурой и организационной структурой с независимыми бизнес единица ми. Как правило, компании с дивизиональной организационной структурой управляются как функциональные организации, хотя элементы структуры те же, что и в организационной структуре с независимыми бизнес единицами, но корпоративная культура совершенно иная. Если вышеуказанные условия недостижимы, а уровень динамизма превыша ет или равен 2 (конкурентный тип реакции), следует использовать функцио нальную организационную структуру с продуктовыми группами, так как в этом случае требуется постоянная координация по отдельным продуктам/рынкам с оперативной реакцией на изменение рыночного окружения. В данной органи зационной структуре к функциональной структуре добавлены перекрестные связи. Перекрестные связи воплощены в группах, возглавляемых менеджерами среднего звена, и называются продуктовыми группами. Каждая продуктовая группа имеет ряд обязанностей, связанных с координацией и разработкой стра тегической политики. Задачи продуктовых групп следующие: • делать прогноз изменения на рынке: в уровне конкуренции, в области техно логии, а также изменения других факторов, важных для продуктов, на ко торых сконцентрированы эти группы; • составлять проект бизнес плана продуктовой группы; • фиксировать отклонения от бизнес плана в ходе его выполнения, о которых сообщать руководству. 2.4. 2.4. 2.4. 2.4. 2.4. Эффективность организационных структур Эффективность организационных структур Эффективность организационных структур Эффективность организационных структур Эффективность организационных структур Общие подходы к оценке эффективности Общие подходы к оценке эффективности Общие подходы к оценке эффективности Общие подходы к оценке эффективности Общие подходы к оценке эффективности В предыдущем разделе были определены принципы формирования эффективных условий проектирования и реализации организационных структур различного типа. В соответствии с классом структур и видом распределения полномочий и ответственности каждый тип структуры характеризуется различным уровнем эффективности. С другой стороны, изменение внешней среды предполагает большие структур ные преобразования как самих предприятий, поскольку изменяется система от ношений между производителями, поставщиками, потребителями, так и форм (методов) организации и управления производством. Любая система (организационная структура) произвольной формы имеет свой жизненный цикл, состоящий из пяти этапов. На первом этапе формируются цели и концепция построения организации на базе использования типовой организационной структуры с учетом внешних усло вий и факторов окружающей среды. Второй, переходный, этап заключается в развитии предыдущей формы орга низации и осуществляет постепенное поэлементное внедрение новых организаци онных форм и методов управления. Последовательность и очередность этапов реорганизации строится с учетом особенностей и специфики данной организации. Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 130 130 130 130 130 Третий этап завершает переход от предыдущей организационной системы к новой организации в соответствии с целями и концепцией, выработанной на первом этапе. Здесь наблюдается синергетический эффект системного взаимо действия разнообразных вновь введенных форм организации и методов управле ния, обеспечивающих наилучшую адаптацию организационной системы в среду окружения. На четвертом этапе, продолжительность которого зависит от устойчивости сложившихся тенденций и неизменности окружающей среды, полностью опреде ляется концепция новой организации. Наступает период ее стабильного функци онирования за счет адекватного соответствия формы и методов управления це лям и задачам организации. Продукция, производимая предприятием, завоевала прочное положение на рынке сбыта, спрос на продукцию стабильный, предприя тие получает значительную прибыль от реализации продукции, обеспечивая свое эффективное функционирование. Пятый этап обусловлен структурными и иными сдвигами в окружающей сре де, вызван изменением цели организации, в результате которого возникает по требность новой реорганизации, поиска более совершенных форм организации и управления. Например, у предприятия появился конкурент, который предложил потребителю более качественный аналог данного вида продукции, либо просто произошло насыщение потребительского рынка производимыми данным пред приятием продуктами. По сути, это означает моральное старение предшествую щих форм управления, наступление необратимых явлений, обусловленных не возможностью дальнейшего функционирования в новых условиях. Внешняя среда в современных обновленных условиях характеризуется тем, что мировая хозяйственная ситуация постоянно усложняется. Все труднее стано вится оперативно реагировать на разнообразие затрат и результатов, так как ре сурсы распределяются по всему миру, а рынки сегментируются на все меньшие участки. Глобальная конкуренция, сдвиги в предпочтении потребителей и про цессы в окружающей среде требуют смены всех институтов. Чтобы работать в столь сложной обстановке, адекватно и своевременно реагировать на факторы, вызыва ющие перемены, необходимо создавать организации, способные быстро прини мать многоаспектные, гибкие и творческие решения. Все это предполагает необходимость не только формирования новых структур, но и совершенствования (реорганизации) существующих организационных струк тур и систем управления организацией. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с непрерыв ным совершенствованием и развитием, связанным с постепенной адаптацией к условиям внешней среды. К основным факторам, обусловливающим необходимость постоянного со вершенствования организации, можно отнести оценку состояния следующих сфер: • состояние рынка сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг; • состояние рынка поставщика (рынок потребителя) исходных материалов, энергии, товаров и услуг; • состояние финансового рынка; 131 131 131 131 131 2.4. Эффективность организационных структур • состояние рынка труда; • состояние окружающей природной среды. Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития органи зации. Успех любого предприятия или организации и возможность их выжива ния зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В по стоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в дина мичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; приме нении прогрессивных форм организации труда, производства и управления при непрерывном совершенствовании кадрового потенциала. Выстраиваемая система управления предприятиями должна отвечать совре менным рыночным условиям: • обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ас сортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл про дукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объем выпуска разо вых партий — больше; • быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершен но новых форм контроля, организации и разделения труда; • учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), в корне изме нившую отношение к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги; • учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и вре мени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для тради ционных производственных систем и механизмов принятия управленческих решений; • учитывать изменение структуры издержек производства; • принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды. Различные нововведения проявляют себя на предприятиях в форме организа ционного совершенствования системы управления, что требует уточнения от дельных связей, параметров системы, применения более эффективных способов их реализации, повышения уровня надежности и т. д. Организационное совер шенствование системы (ее подсистем или элементов) затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом. Совершенствование структуры управления предприятием базируется на тща тельном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения анализа системы управления. Ранее были приведены основные принципы системности исследования орга низационных структур и сформулированои содержание системного анализа. На базе указанных принципов можно выделить совокупность процедур исследова ния систем управления, обычно называемых этапами проведения анализа системы. Анализ такого рода проводится в начале работы по формированию (реоргани зации) структуры и содержит шесть этапов. На первом этапе производится обследование организации управления. Изуча ется вся документация, регламентирующая процесс управления, должностные инструкции, в которых в общем виде представлены сведения о работах, выполня Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 132 132 132 132 132 емых в каждом подразделении, изучается существующая система управления подразделениями, производится сопоставление этих подразделений с функциями, изложенными в должностных инструкциях и положениях. На этом этапе также необходимо выявить и зафиксировать документооборот,существующий в каждом подразделении. Второй этап — разработка организационных процедур принятия управленче ских решений. На этом этапе составляется схема каждой организационной про цедуры, дается ее описание, формируется перечень документов, используемых в этой процедуре. При построении схемы организационной процедуры необходи мо зафиксировать документы, действующие в процедуре, указать входящие и ис ходящие. Третий этап — выяснение взаимосвязей между процедурами принятия реше ний и построение блок схемы принятия решений. На четвертом этапе составляется схема принятия решений конкретных под разделений организации, в которой фиксируются уровни иерархии управления, схемы действующих процедур принятия решений. На пятом этапе работы на основе логики и здравого смысла предусматрива ются все управленческие процедуры, выполняемые в подразделении, документа ция, необходимая для выполнения каждой организационной операции и храня щаяся на определенном уровне управления. Логический анализ схемы принятия решений позволяет судить об эффективности организации управления. Шестой этап — непосредственная разработка всей документации, которая рег ламентирует деятельность управленческого аппарата отдельного подразделения организации. Для проведения анализа существующей структуры управления существуют специальные методы исследования. В качестве адекватных методов анализа структур обычно выбирают такие спо собы, и приемы проведения исследований, которые способствуют получению до стоверных и полных результатов исследования возникших в организации про блем. Выбор методов исследования, интеграция различных методов проведения исследований определяется знаниями, опытом и интуицией специалистов, про водящих их. Всю совокупность используемых методов можно разделить на три большие группы: эвристические методы, формализованные методы и специфи ческие методы. Показатели эффективности организационных систем Показатели эффективности организационных систем Показатели эффективности организационных систем Показатели эффективности организационных систем Показатели эффективности организационных систем Обычно для оценки эффективности организационной структуры используются показатели, характеризующие выполнение основных этапов процедуры управле ния экономическим объектом. Для удобства анализа показатели группируются в несколько классов, выделяе мых в соответствии с этапами процесса управления (табл. 2.13). Показатели, характеризующие эффективность элементов системы Показатели, характеризующие эффективность элементов системы Показатели, характеризующие эффективность элементов системы Показатели, характеризующие эффективность элементов системы Показатели, характеризующие эффективность элементов системы управления управления управления управления управления 1.1. Показатели оценки персонала управления. При исследовании кадров управления используются показатели: 133 133 133 133 133 2.4. Эффективность организационных структур ♦ Занятость персонала в аппарате управления (К з ), где АУП — численность аппарата управления; ППП — численность промышленно производствен ного персонала: з АУП К ППП = ♦ Соотношение численности линейного и функционального персонала (К с ), где АУП л — численность руководителей среднего звена в ОСУ; АУП ф — численность работников всех функциональных служб: л с ф АУП К АУП = Класс показателей Группа показателей Показатель эффективности Кадры управления 1. Занятость персонала в аппарате управления (К з ) 2. Соотношение численности линейного и функциональ- ного персонала (К с ) 3. Удельный вес численности функциональных управляющих (Р) 4. Степень формализации труда работников (К ф ) Информация, используемая в процессе управления 1.Коэффициент абсолютного использования информации (К аи ) 2. Коэффициент эффективного использования информации (К эи ) 3. Коэффициент непрерывности информационных потоков (К нип ) Эффективность элементов системы управления Техника и тех- нология управ- ления 1. Уровень технической оснащенности работников аппарата управления (коэффициент машиновооруженности, К м ) Показатели, характеризующие организацию процессов управления 1. Коэффициент пропорциональности аппарата управления (К пу ) 2. Коэффициент непрерывности аппарата управления (К нуп ) Показатели, характеризующие организационную структуру управления 1. Степень централизации функций (К ц ) 2. Уровень специализации подразделений (К сп ) 3. Коэффициент полноты охвата функций (К оф ) 4. Коэффициент дублирования функций (К д ) 5. Коэффициент качества выполнения управленческих функций (К куф ) Показатели, характеризующие эффективность системы управления 1. Коэффициент рациональности структуры (K rs ) 2. Эффективность труда в ОСУ (П ауп ) 3. Экономичность труда в ОСУ (Э ауп ) 4. Коэффициент надежности системы управления К над ) Таблица 2.13 |