Основы менеджмента - Под редакцией Афоничкина А.И.. Москва СанктПетербург Нижний Новгород ВоронежРостовнаДону Екатеринбург Самара НовосибирскКиев Харьков Минск
 Скачать 6.09 Mb.
|
|
методологию проектирования,следует признать, что одним из наиболее известных методов проектирования структуры становится методология организационного моделирования, позволяющая для каждого уровня управления распределить полномочия и ответственность элементов структуры. С помощью метода организационного моделирования можно решать задачи, основными параметрами которых выступают непосредственные характеристики организационной структуры. Например, задачу группировки управленческих ре шений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подраз делений, разработку документации, регламентирующей деятельность подразде ления и системы в целом. Рассмотрим подробнее сам процесс проектирования. 113 113 113 113 113 2.3. Принципы построения структуры сложных организационных систем Проектирование системы управления в реальных условиях основанно на ти повых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уров ней, наименования и численность функциональных подразделений и т. д. Таким образом, первостепенной задачей на начальной стадии проектирования организационной структуры служит научно обоснованный выбор типовой схемы управления как теоретической модели структуры. Для решения этой задачи необходимо: • проанализировать диалектику развития производственно хозяйственных организаций как объекта управления; • сформулировать простейший типовой вариант схемы, которая при необхо димости может быть трансформирована в любую из общепринятых форм организации управления; • распределить управленческие решения по уровням структуры; • определить степень загрузки лиц, принимающих решения (ЛПР), как об щую (суммарную) трудоемкость управленческих решений; • определить число ЛПР, необходимых для принятия управленческих реше ний в пределах заданной трудоемкости; • сравнить с допустимым значением и определить фактическую интенсив ность ЛПР и норму управляемости, показывающую оптимальное соотноше ние числа подчиненных, приходящихся на одного руководителя. Такое ис следование загрузки проводится поэтапно на линейном, функциональном, тематическом и координирующем уровнях. Результаты исследования позво ляют обосновать вариант структуры управления; • подобрать по критерию загрузки уровней управления наиболее эффектив ную структуру (начиная с линейного уровня, затем используя модель мат рично штабной структуры и др.); • сформировать состав подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры, предполагающий определение состава и численности руководи телей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управлен ческих решений (номенклатуру руководителей и исполнителей путем со ставления штатного расписания), трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений, перечня закрепленных за каждым уровнем функ ций, функциональных операций, полномочий и ресурсов управления; • решить вопрос о создании структурных подразделений; • для каждого уровня управления на основании исходных данных: ♦ провести организационное регламентирование путем разработки доку ментации, упорядочения деятельности отдельных исполнителей, подраз делений и системы управления в целом; ♦ разработать нормативное положение об организации (положение о пред приятии, положение об отделах, должностные инструкции и др.). Другие способы организационного проектирования, которые также применя ются наравне с методами организационного моделирования, основаны на исполь зовании: Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 114 114 114 114 114 • инструментария трансакционных издержек и их учета при принятии реше ний такого уровня; • процедур по выделению финансовых подразделений. Рассмотрим одну из моделей формирования организационных проектов, описан ную в работе [2], учитывающую в качестве критерия трансакционные издержки. Метод организационного проектирования на основе учета трансакционных Метод организационного проектирования на основе учета трансакционных Метод организационного проектирования на основе учета трансакционных Метод организационного проектирования на основе учета трансакционных Метод организационного проектирования на основе учета трансакционных издержек издержек издержек издержек издержек Следует заметить, что решение проблемы организационного проектирования — это последовательное решение задач определения размеров, установления границ экономического объекта и способа упорядочивания элементов структуры. Под трансакционными издержками понимают издержки, возникающие в про цессе взаимодействия между экономическими объектами. Выделяют внутренние и внешние виды трансакционных издержек. Издержки, относящиеся к категории внешних: • затраты, связанные с поиском информации о потенциальных поставщиках, покупателях, товарах, ценах и т. д.; • затраты, связанные с заключением контрактов; • издержки контроля реализации контрактной сделки; • затраты, связанные с юридической защитой контракта (судебные и пр.). Представленные издержки имеют вероятностный характер, и хотя не являют ся достоверными учетными элементами, оказывают значительное влияние на принятие управленческих решений. Под внутренними издержками понимают издержки, возникающие при созда нии, совершенствовании и развитии внутрифирменной структуры (можно гово рить о затратах на внутрифирменное управление и координацию деятельности всех структурных подразделений экономического объекта в рамках общефирмен ной стратегии). Сопоставляя внешние и внутренние трансакционные издержки, гарантии за щиты, которые дает данной трансакции та или иная форма экономической орга низации, необходимо решить задачи, позволяющие получить не только границы и размеры фирмы, но и внутреннюю структуру организации капитала. При реше нии задачи проектирования используют некоторые типовые правила: • в результате решения этих задач на основании критерия способов защиты трансакции по соотношению затрат и результатов формируются альтерна тивы, среди которых предпочтение отдается тем вариантам, которые обеспе чивают значительное (максимальное) превышение результата над затра тами; • если доходы, после соотнесения результата и затрат оказываются одинако выми, то в соответствии с правилами лексикографического выбора выбор будет обусловлен следующим по важности критерием — тем,который обес печит большую гарантию по защите трансакций; • трансакция, ставшая частью внутрифирменной иерархии, дает максималь ные гарантии в том случае, если предполагаются производственные процессы. 115 115 115 115 115 2.3. Принципы построения структуры сложных организационных систем Если это сбытовые процессы, то максимальную защиту трансакции дает за ключение долгосрочного контракта с оптовой фирмой. Рассмотрим теперь операционные процессы, определяющие организационное проектирование на базе трансакционных издержек. Прежде всего нужно решить проблему определения рациональных границ экономического объекта с использованием ряда правил: • нет необходимости в сравнительных оценках стержневых стадий производ ства (для данных трансакций характерны специфичность местоположения и, следовательно, огромные затраты на замену фактически основного произ водства фирмы); • существует второй набор трансакций, для которых организация собственно го производства явно экономически не оправдана, следовательно, возникает необходимость внешних закупок (это утверждение справедливо для мно гих видов сырья, слишком дорого обойдется фирме налаживание производ ства у себя); • существует третий вид деятельности, для которого альтернативные решения о производстве или закупках могут быть сделаны только после оценки про изводственных и трансакционных издержек, связанных с использованием альтернативных способов организации. Рациональные границы фирмы охватывают только те стержневые и дополни тельные производственные стадии, для которых можно доказать эффективность внутрифирменной организации соответствующих операций. Далее на основании соотношения издержек (включая трансакции) и гарантий, которые дает конкретной трансакции та или иная форма структурной организа ции, делается выбор между тремя формами экономической организации: рын ком, контрактной системой и внутрифирменной иерархией. Алгоритм использования внутренних трансакционных издержек и определе ния структуры упорядочения элементов организации регулируется следующими правилами: • осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, со ответствующие важнейшим направлениям деятельности реализации стра тегии (соотносятся издержки на координацию большего количества единиц структуры управления с издержками, связанными с распределением деятель ности (обязанностей)в меньшем числе крупных структурных подразделе ний). В результате этого принимаются решения о закреплении определен ных функций за линейными или штабными подразделениями; • определение соотношения полномочий различных должностей (соотносятся издержки на специализацию большого числа мелких подразделений и издерж ки, направляемые на координацию в рамках фирмы); • выявление должностных обязанностей (соотношение на уровне определен ного рабочего места издержек на специализацию и издержек на координацию). Другим важным аспектом, не связанным с процессом проектирования, но вли яющим на конечную эффективность структуры управления, является учет про тиводействия изменениям, реорганизации системы управления. Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 116 116 116 116 116 Управление противодействиями при организационном проектировании Управление противодействиями при организационном проектировании Управление противодействиями при организационном проектировании Управление противодействиями при организационном проектировании Управление противодействиями при организационном проектировании Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и про гностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствую щей стратегии. При этом должны приниматься во внимание используемые методы и приемы учета различных организационных параметров, которые подверглись изменениям, и здесь можно выделить следующие: • структура и процессы (в последнее время все чаще в направлении «сглажи вания» иерархии и строгой ориентации на процесс создания благ в «гори зонтальных организациях»); • производственная и информационная технология (например, внедрение ми нимизированного по ресурсам производства); • организационная культура как модель основополагающих ценностей и прин ципов, разделяемых членами организации (коренное изменение их оказыва ется чрезвычайно трудным); • кадровые ресурсы, например путем отбора, развития персонала, систем сти мулирования и с «трансформацией» поведения и взглядов, управлением мо тивацией персонала. Принципиально важно различать частичные и радикальные изменения. Час тичные базируются на существующих системах ценностей, структурах и процес сах. В ходе этих преобразований доминирует практическая пригодность проекта, а не безусловное достижение идеального (концептуального) состояния, для кото рого используется методология реинжиниринга. Радикальные изменения в целях достижения конкурентных преимуществ все гда приоритетны в стратегическом плане, но могут встретить решительное проти водействие со стороны персонала. Учет фактора противодействия при реорганиза ции структуры снижает негативные проявления процесса управления, поэтому необходимо оценить приемлемые методы управления противодействиям. Противодействие запланированным изменениям. Как и любые изменения, организационные также подвержены различным противодействиям — явным или неявным, специальным или невольным, которые сдерживают процесс внедрения новшеств в организационной структуре. Теоретической базой преодоления про тиводействия является закон «сопротивления среды», согласно которому дей ствуют активные элементы системы управления, значение собственной целевой функции которых в малой степени соответствует вектору системных целей, а гря дущие изменения предполагают потенциальное снижение значения цели актив ного элемента (субъективный фактор сопротивления). Другой фактор сопротив ления — прогноз снижения уровня общесистемных целей (объективный фактор). При этом, сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в пассивной форме скрытого неприятия перемен, выражен ной в абсентеизме, снижении производительности или желании перейти на дру гую работу, так и в активной форме открытого выступления против перестройки (например, забастовка, явное уклонение от внедрения новшеств). Причина со противления кроется в личных и структурных барьерах. К личным барьерам относятся: • страх перед неизвестным, предпочтение отдается привычному состоянию; 117 117 117 117 117 2.3. Принципы построения структуры сложных организационных систем • потребность в гарантиях, когда под угрозой оказывается собственное рабо чее место; • отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, со хранение той же заработной платы при увеличении затрат труда); • угроза утраты на старом рабочем месте социальных отношений; • невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц; • недостаток ресурсов и времени из за увеличения оперативной деятельности, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом». В качестве барьеров организационных изменений выступают: • инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления, сложившихся социальных норм; • взаимозависимость подсистем, ведущая к сопротивлению и разбалансиров ке изменений, сдерживающим реализацию всего проекта; • сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»; • прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений; • сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультанта ми извне. Приведенный перечень показывает, что на стадии концептуальных разработок в плановом порядке возможен учет реакции персонала на изменения. Вместе с тем реорганизация с расчетом на участие коллектива, несмотря на ее предпочтитель ность, чревата большими потерями времени еще до того, как принимаемые меры дадут результат. Следовательно, в случае необходимости быстрых и радикальных изменений следует предусмотреть жесткие стратегии управления изменениями. Стратегии управления изменениями. Возможные подходы ориентированы на использование стратегии по преодолению противодействия. 1. Стратегия с ориентацией на принуждение может в исключительных случа ях привести к устойчивому успеху. На базе формально легитимной власти руководителя изменения реализуются в приказном порядке, сопровождае мые поощрениями или угрозами санкций. Желаемое поведение определяет ся страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким об разом, не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и позитивно длительный успех, возможны лишь кратковремен ные всплески достижений в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест. 2. Подход, ориентированный на типовые организационные модели (биогра фический подход), дополняющий ее индивидуальными ценностными пред ставлениями, групповыми нормами и общими целями, известными из прош лого опыта. Для реализации такого подхода создаются программы организационно куль турных перемен, содержание которых в литературе определяется следующими факторами: • аргументацией необходимости срочных изменений — оценки условий рынка и конкуренции, идентификация и анализ кризисных явлений, потенциаль ных кризисов и возможных шансов для предприятия; Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 118 118 118 118 118 • созданием коалиции — определение команды влиятельных руководителей, которые могут успешно возглавить процесс перемен; • разработкой перспективы, которая при организационных изменениях несет в себе руководящую и направляющую функции и реализуется с помощью соответствующей стратегии; • содействием реализации перспективных изменений — разъяснение содержа ния перспективы и стратегии путем проведения всеобъемлющей информа ционной и коммуникационной политики; • делегированием полномочий по достижению перспективы нижестоящим зве ньям — ликвидация барьеров, мешающих переменам, изменение устаревших структур и систем, стимулирование инноваций, создание благоприятных условий для экспериментов, творчества; • планированием и достижением успеха в краткосрочном периоде — быстрый успех, в достижении которого по возможности участвует весь персонал, слу жит базой для долгосрочной мотивации; • консолидацией первых достижений и принятием новых проектов измене ний — растущее одобрение перемен коллективом последовательно исполь зуется для закрепления адекватных методов, структур и т. п. и концентра ции усилий на внедрении новых процессов; • институционализацией нового образа действия — увязка отношений между новыми моделями поведения и организационным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирования, способствующих утверждению новых мо делей поведения. Другой вариант программы организационных изменений может включать сле дующие элементы: • обеспечение поддержки предлагаемых изменений — вовлечение ключевых и заинтересованных групп, а также отдельных лиц в поиск оптимальных ре шений. В процесс включаются высшие руководящие звенья, неформальные лидеры, эксперты (со специальными знаниями в области информационного обеспечения), представители профсоюзов, кредиторы, наблюдательные со веты и т. д.; • определение общей перспективы — гипотеза желательного направления изме нений без подробного анализа деталей. Перспектива изменений служит ори ентиром формулировки конкретных целей, разработки стратегии и выбора мероприятий и должна исходить из мотивационного характера, т. е. убеди тельно показывать необходимость изменений и стимулировать позитивные ожидания коллектива; • установление областей индивидуальной ответственности в процессе изме нений — закрепление за каждым членом организации его роли и задач, кото рые он должен решить, вытекающих из процесса преобразования, во избе жание неопределенности и конфликтов; • обеспечение информацией и обучение персонала — своевременное ознаком ление по предварительно разработанной программе членов организации с новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения; 119 119 119 119 119 2.3. Принципы построения структуры сложных организационных систем • постоянная проверка ключевых параметров организации — успешно функ ционирующие предприятия стремятся к достижению максимальной согла сованности стратегии, эффекта распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности и рациональным методам управления персоналом; • обеспечение участия в процессе изменений — сопротивления изменениям можно избежать, по крайней мере частично, если привлечь к участию в них всех затрагиваемых лиц. Если привлечь всех членов организации к приня тию принципиально важных решений не удается, можно ограничиться «ло кальным» сотрудничеством по конкретным вопросам в рамках внедрения новшеств. Это тем более важно, что идеи и рациональные предложения опыт ных сотрудников на местах часто приводят к лучшим результатам, чем об щие, стандартные решения «сверху», не учитывающие в полной мере детали каждой отдельной ситуации; • гарантия стимулов — параллельно с изменениями должны быть воспроиз ведены и соответствующие стимулы, которые способствуют внедрению и ин ституциональному закреплению изменений в структуре организации. Приведенные примеры программы изменений базируются на концепции опла ты труда, учитывающей квалификацию и групповую организацию трудового про цесса. Однако на практике часто склонны не замечать, что антагонизм между ру ководством и рядовыми сотрудниками относительно целей преобразований вряд ли способствует успеху, особенно при выполнении стратегических проектов по организационным изменениям. Сотрудники имеют собственные представления о лояльности фирме, опираясь на определенные ценности. От того, в какой мере организация сможет учесть их, зависит успех перемен. Обобщенные способы преодоления сопротивления организационным измене ниям приведены в табл. 2.8. Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, так как необходимо за страховаться от возникновения любого их несоответствия в результате измене ния отдельных взаимозависимых элементов. Методология проектирования корпоративных систем Методология проектирования корпоративных систем Методология проектирования корпоративных систем Методология проектирования корпоративных систем Методология проектирования корпоративных систем Обобщенный подход к проектированию. Наличие четкой корпоративной структу ры и проработанного механизма управления в значительной мере способствует повышению эффективности корпорации. Обобщение существующего опыта кон салтинговых компаний по проектированию и реорганизации корпоративных структур позволяет учесть интересы собственников и/или менеджеров и сформу лировать совокупный алгоритм задачи корпоративного развития, состоящий из нескольких этапов, в следующем виде [50]: 1. Предварительный этап — проводится в виде описания существующего со стояния структуры управления «как есть». Этот шаг предусматривает по лучение, систематизацию и представление в стандартных форматах инфор мации, характеризующей систему управления и структуру собственности компаний, входящих в группу. На этом этапе собственник получает реаль Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 120 120 120 120 120 ную информацию для принятия решений и может сформулировать дальней ший план реорганизации активов. 2. Корпоративный аудит, целью которого является выявление рисков соб ственника, включая риск утраты собственности, оценка эффективности уча стия в управлении, выявление нарушений акционерного и антимонопольного Таблица 2.8 |