Основы менеджмента - Под редакцией Афоничкина А.И.. Москва СанктПетербург Нижний Новгород ВоронежРостовнаДону Екатеринбург Самара НовосибирскКиев Харьков Минск
 Скачать 6.09 Mb.
|
|
Классификация показателей эффективности организационных структур Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 134 134 134 134 134 ♦ Удельный вес численности функциональных управляющих (Р), где Р фу — численность работников по функциям управления (чел.); Р о — общая чис ленность работников аппарата управления: фу о Р Р Р = ♦ Степень формализации труда работников (К ф ), где АУП н — численность работников, труд которых организован на основе нормативной докумен тации; АУП — общее число работников в ОСУ: н ф АУП К АУП = 1.2. Показатели оценки степени использования информации. ♦ Коэффициент абсолютного использования информации (К аи ), где I исп — общее количество случаев использования документа (показателя); I вход — общее количество имеющихся документов (показателя): исп аи вход I К I = ♦ Коэффициент эффективного использования информации (К эи ), где I э. исп — количество случаев эффективного использования документа (показателя): э исп эи вход I К I = ♦ Коэффициент непрерывности информационных потоков (К нип ), где t у нор , t у факт — длительность управленческого цикла, рассчитанного по сроку прохождения документа, нормативная и фактическая: у нор нип у факт t К t = 1.3. Показатели оценки технологии управления. ♦ Уровень технической оснащенности работников аппарата управления (коэффициент машиновооруженности, К м ), где Т м — количество управ ленческой техники и оргтехники (в стоимостном выражении); АУП — численность работников ОСУ: м м Т К АУП = 2. Показатели, характеризующие организацию процессов управления. ♦ Коэффициент пропорциональности аппарата управления (К пу ), где t пер ур — время перерывов в работе по вине смежных подразделений; Т ур — общий фонд работ; n — число подразделений: 1 1 n пер ур i i пу ур t К T = − = ∑ 135 135 135 135 135 2.4. Эффективность организационных структур ♦ Коэффициент непрерывности работы аппарата управления (К нуп ), где t пер ур — время перерывов, зафиксированных в работе аппарата управления; Т ур — трудоемкость управленческих работ по подразделениям: пер ур нуп ур t К T = ∑ 3. Показатели, характеризующие организационную структуру управления. ♦ Степень централизации функций (К ц ), где Р фц — количество принятых ре шений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления; Р ф — общее количество решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления: фц ц ф Р К Р = ♦ Уровень специализации подразделений (К сп ), где ВП с — объем специали зированной продукции; ВП — объем всей продукции предприятия: с сп ВП К ВП = Для оценки управленческих функций используются следующие коэффици енты: ♦ Коэффициент полноты охвата функций (К оф ), где К ф , К н — количество ра бот, проводимых в аппарате управления фактически и по установленным положениям: ф оф н К К К = ♦ Коэффициент дублирования функций (К д ), где К оз — количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями; К н — количество работ по утвержденным положениям: оз д н К К К = ♦ Коэффициент качества выполнения управленческих функций (К куф ), где t p i — потери производственного времени в подразделениях из за несвое временного или некачественного выполнения функций; m — число функ ций управления; n — число подразделений; Т см i — сменный фонд времени в соответствующих подразделениях: 1 1 m pi куф n см i i t К Т = = ∑ ∑ ♦ Количество управленческих связей (N max ), где N max — максимально воз можное общее число связей между работниками (структурными подраз Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 136 136 136 136 136 делениями); n — количество непосредственно подчиненных лиц (подразде лений) данному работнику подразделения: max 2 1 . 2 n N n n ⎛ ⎞ = + − ⎜ ⎟ ⎝ ⎠ 4. Показатели, характеризующие эффективность системы управления. ♦ Коэффициент рациональности структуры (K rs ), где A f , A n — количество подразделений в аппарате управления фактически и по основной структуре; Z f , Z n — численность работников СУ фактически и по основной структуре: = − 1 , f rs n Z K Z = − 1 f rs n A K A ♦ Эффективность труда в ОСУ (П ауп ), где В — объем реализованной про дукции (в стоимостном выражении): ауп В П АУП = ♦ Экономичность труда в ОСУ (Э ауп ), где С ауп — общая сумма затрат на управ ление; С общ — общая сумма затрат на производство продукции: ауп ауп общ С Э С = ♦ Коэффициент надежности системы управления (К над ), где К н — количе ство нереализованных решений; К общ — общее количество решений, при нятых в подразделении: н над общ К К К = В данном разделе приведены формальные признаки, по которым можно оце нить эффективность структур простого типа. Однако сложные структуры, харак теризующиеся гибкостью, дифференциацией ответственности и полномочий, не четкими задачами, т. е. такие, которые можно отнести к классу корпоративных структур, не дают адекватных значений эффективности именно в силу своей системной сложности и отсутствия разработанных подходов. Для оценки таких систем следует руководствоваться несколько иными принципами, которые рас смотрим в следующем разделе. Подход к оценке эффективности формирования корпоративных структур Подход к оценке эффективности формирования корпоративных структур Подход к оценке эффективности формирования корпоративных структур Подход к оценке эффективности формирования корпоративных структур Подход к оценке эффективности формирования корпоративных структур Мировой опыт свидетельствует, что единственный путь, ведущий к становлению конкурентоспособных промышленных структур, — концентрация капитала и про изводственных мощностей, их интеграция, в том числе по вертикальному техно логическому принципу. Такая интеграция повышает эффективность производ ства за счет снижения трансакционных издержек и уменьшения косвенного налогообложения промежуточных продуктов производства. 137 137 137 137 137 2.4. Эффективность организационных структур Такое развитие позволит решить задачу построения корпоративной структу ры, способной успешно конкурировать на внешних рынках. Рассмотрим это на примере вертикально интегрированных финансово промышленных структур, ра ботающих в сфере производства алюминия. К важнейшим предпосылкам вертикальной интеграции компаний (в сфере производства алюминия) обычно относят следующие: • обеспечение контролируемыми источниками сырьевого обеспечения; • стремление алюминиевых компаний контролировать рынки сбыта конечной продукции (сначала алюминия в слитках, а затем и алюминиевого проката); • возможность экономии на масштабах производства благодаря концентрации капитала и производства, единой инфраструктуре и возможности маневра капиталом, мощностями, потоками сырья и продукции; • необходимость создания эффективно управляемой организации производ ства и сбыта готовой продукции, обусловленная природными, технологиче скими и экономическими факторами; • содействие интеграции вертикально структурированных компаний в миро вой рынок и обеспечение конкурентоспособности таких структур на миро вом рынке металлов. В настоящее время преимущества создания вертикально интегрированных корпоративных групп определяются на основе сопоставления входящих и исхо дящих денежных потоков с учетом дисконтирования, а специализированные ме тодики для оценки эффективности таких структур в отечественной практике от сутствуют. Методика определения чистого дисконтированного дохода (методика ЮНИДО), безусловно, может быть применена к оценке экономической эффективности со здания таких структур. В основе методики лежит принцип соизмерения разно временных затрат и результатов на основе приведения их к начальному или на перед заданному фиксированному моменту времени путем дисконтирования. Однако применение ее достаточно трудоемко. Например, в практике нефтехимической промышленности для оценки эффек тивности реорганизации структур в вертикально интегрированные были апроби рованы модернизированные Z модели Альтмана, которые описывают финансо вую устойчивость отдельно взятых предприятий до слияния и устойчивость вертикально интегрированной компании после слияния. Недостатки данного подхода очевидны. Для адаптации метода экспресс анализа эффективности создания необходимо изменить как состав факторов, входящих в Z модель, так и объем статистической выборки. Применительно к указанной сфере (цветной металлургии) основной показатель, который влияет на финансовую устойчивость предприятия, — это ко эффициент текущей ликвидности, затем в порядке убывания следуют: • показатель общей платежеспособности; • рентабельность собственного капитала; • коэффициент капитализации предприятия; • коэффициент менеджмента; • коэффициент обеспеченности предприятия собственными средствами. Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 138 138 138 138 138 На основании указанных факторов в работе обосновывается подход моделиро вания экспресс анализа эффективности создания вертикально интегрированных структур, который включает следующие показатели [36]: X 1 — показатель общей платежеспособности предприятия; Х 2 — рентабельность собственного капитала предприятия; Х 3 — коэффициент капитализации предприятия; Х 4 — коэффициент менеджмента, определяемый как отношение выручки от ре ализации к текущим обязательствам предприятия; Х 5 — коэффициент обеспеченности предприятия собственными средствами. В отличие от Z моделей, которые используются для задач оценки финансовой устойчивости предприятия с учетом ранжирования степени влияния каждого финансового показателя на общую платежеспособность, в модели, применяемой для экспресс анализа эффективности создания вертикально интегрированных компаний в алюминиевом комплексе, нет необходимости вводить дополнитель ное ранжирование финансовых показателей. В общем виде модель для экспресс анализа имеет вид: R* = X 1 + X 2 + X 3 + X 4 + X 5 > 0. (2.1) Коэффициент капитализации предприятия в российских условиях, когда стои мость капитала предприятия по балансу занижена, позволяет с достаточной степе нью точности оценить риск банкротства предприятия. Применение метода расче та коэффициента менеджмента как отношение выручки от реализации к текущим обязательствам предприятия также обусловлено особенностями российской си стемы налогообложения. Обычно коэффициент менеджмента определяется как отношение прибыли к выручке. Однако в российских условиях предприятие стремится к занижению бухгал терской прибыли всеми доступными способами. Поэтому стандартный расчет коэффициента менеджмента не позволяет реально принимать решения, касающие ся финансовой устойчивости предприятия. Применение коэффициента менедж мента как отношения выручки от реализации продукции к текущим обязательствам предприятия позволит более точно определить эффективность использования предприятием возможных источников получения прибыли. Методика экспресс анализа эффективности создания вертикально интегриро ванной компании включает следующие этапы: 1. Определяется рейтинговое число для каждого предприятия, которое пред полагается включить в состав вертикально интегрированной компании, до слияния. При этом рассчитываются финансовые показатели, входящие в со став расчетной формулы. 2. Суммируются рейтинговые числа предприятий. 3. Определяются финансовые показатели вертикально интегрированной ком пании, образованной в результате слияния исходных предприятий, и рассчи тывается рейтинговое число. Если рейтинговое число корпорации превы шает значение суммарного рейтингового числа отдельно взятых предприятий до их слияния, то объединение эффективно. Если нет, то объединение неце лесообразно. 139 139 139 139 139 2.4. Эффективность организационных структур Эффект от результатов интеграции по методике экспресс анализа эффектив ности создания корпоративной структуры может быть оценен как рост выбран ных финансовых показателей после слияния по сравнению с суммой этих показа телей до слияния. Данные для выполнения последующего сравнительного анализа рассчитаны и приведены в табл. 2.14. В основу расчетов положены ожидаемые результаты ра боты предприятий в 2000 г. [36]. Как следует из данных табл. 2.14, рейтинговое число компании после слияния (157,7) значительно выше суммы рейтинговых чисел отдельных компаний до слияния (26,05). Это наглядно подтверждает вывод о том, что создание данной корпорации является экономически эффективным. Факторы эффективности: • снижение издержек за счет эффекта масштаба; • обеспечение контролируемыми источниками сырьевого и энергетического обеспечения; • концентрация капитала и производства; • контроль над рынками сбыта конечной продукции. При этом коэффициент капитализации и показатель общей платежеспособно сти предприятия в своей динамике показывают большую привлекательность для внешних инвесторов. Особый интерес представляет коэффициент менеджмента, определяемый как отношение выручки к текущим обязательствам (т. е. фактически, к долгам) пред приятия. Исходя из этого определения: чем больше значение коэффициента ме неджмента, тем эффективнее управление предприятием. Теоретически при изме нении коэффициента менеджмента в интервале от 1,0 до 2,0 выручка предприятия от реализации продукции обеспечивает полное покрытие текущих обязательств предприятия, что свидетельствует о качественном менеджменте предприятия. Дальнейшее увеличение коэффициента менеджмента свидетельствует о росте прибыли предприятия. Вопросы для самопроверки Вопросы для самопроверки Вопросы для самопроверки Вопросы для самопроверки Вопросы для самопроверки 1. Что определяется понятиями «организационная структура», «производ ственная структура», «структура управления»? 2. Чем характеризуется структура управления? 3. Дайте характеристику основных элементов структуры управления. 4. Назовите и охарактеризуйте функциональные и обслуживающие элементы структуры управления. 5. Что собой представляют органы управления и как они подразделяются по своему положению в структуре? 6. Какие связи существуют между элементами в структуре управления? 7. Что представляют собой вертикальные связи? 8. Что понимается в теории организационных структур под горизонтальными связями? 9. Чем характеризуются информационные связи в системе управления? Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления 140 140 140 140 140 Таблица 2.14 Показатели эффективности создания вертикально интегрированной энергометаллургической компании До сл ия ния № п/ п Ф ина нс ов ые по ка за тели Сая но- ал ю м иниевый за во д «С ая нс ка я фо ль га » С ам ар ский м ет ал лу рг ич еский за во д Сая но- Шу ш ен ск ая ГЭС Вертика льно интег риро ва нна я ко м па ния по сл е слия ния 1 X 1 — п ок аз ат ел ь об щ ей п ла теж е- сп ос об но ст и пр ед пр ия ти я 1, 5 1, 46 1, 26 –0, 00 29 2, 07 2 Х 2 — р ент абел ьн ос ть с об ст ве н- но го капит ал а пр ед пр ия ти я 0, 45 0, 49 –0, 015 –0, 00 95 0, 17 3 Х 3 — ко эффици ен т к апит ал из а- ции п ре дпр ия ти я 5, 10 4, 09 2, 27 0, 60 153, 5 4 Х 4 — к оэ фф иц ие нт ме не дж ме нт а 1, 09 0, 79 1, 98 0, 57 1, 19 5 Х 5 — ко эффици ен т об ес пе че нн о- ст и пр ед пр ия ти я с об ст ве нны ми ср ед ст ва ми 1, 5 1, 25 1, 14 0, 61 0, 77 6 6 Р ей ти нг ов ое чи сл о R * до с ли ян ия пр ед пр ия тий 9, 64 8, 08 6, 64 1, 69 – 7 С ум ма ре йт ин го вы х чи се л до с лияния 26, 05 8 Р ей ти нг ов ое чи сл о R * по сл е сл ия ния пр ед пр ия тий – – – – 157, 7 141 141 141 141 141 2.4. Эффективность организационных структур 10. Что представляют собой коммуникации и какие виды коммуникаций рас сматриваются при анализе структуры управления? 11. Какие существуют типы структур управления? 12. Охарактеризуйте линейную структуру, укажите ее достоинства и недостатки. 13. В чем заключается привлекательность функциональной структуры, каковы ее недостатки? 14. Каковы пределы распространения линейной и функциональной структур? 15. Какие существуют типы комбинированных структур управления? 16. Какие дополнительные достоинства имеет линейно штабная структура и где она используется на практике? 17. Каковы принципы построения структуры управления? 18. Назовите новые, современные варианты комбинированных структур. 19. Каковы особенности новых структур управления? 20. Что представляют собой гибкие организационные структуры? 21. В чем заключается оценка эффективности систем управления? ГГГГГлава лава лава лава лава 3 3 3 3 3 ПОЛНОМОЧИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПОЛНОМОЧИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПОЛНОМОЧИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПОЛНОМОЧИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПОЛНОМОЧИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУРАХ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУРАХ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУРАХ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУРАХ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУРАХ Говоря о распределении полномочий и делегировании функций управления в орга низационной структуре управления, необходимо иметь в виду, что проводится делегирование целого комплекса отношений, включающего задачи, полномочия, отношения ответственности и различные виды ресурсов управления. Обычно за дачи управления распределяются между элементами структуры управления (со трудниками аппарата управления) и в дальнейшем координируются в процессе выполнения делегированных заданий. При этом в целях обеспечения эффектив ных результатов управления при делегировании комплекса отношений требуется вполне конкретная и однозначно интерпретируемая постановка задач управле ния. В качестве других требований оптимизации делегирования менеджеру, ре шающему задачи организационного управления, требуется предоставить необхо димые для выполнения поставленных целей полномочия и ресурсы. И наконец, у него формируется ответственность, требующая удовлетворительного исполнения обязанностей работника. Процесс делегирования возникает при выполнении функций управления в каж дой организации. И чем эффективнее сама процедура делегирования, тем боль шее влияние она оказывает на общую эффективность управления организацией в целом, формируя целый спектр неоспоримых преимуществ технологии менедж мента, и в первую очередь высвобождает время и внимание менеджера высшего звена (руководителя) для решения стратегических задач. Необходимость делегирования полномочий в структурах организационного управления существовала всегда, а с переходом страны к рыночной экономике, становление которой невозможно без самостоятельных и предприимчивых ра ботников, этот процесс стал наиболее актуален. Когда полномочия передаются компетентным и инициативным работникам, менеджмент приобретает большую гибкость, динамизм, оперативно реагирует на изменение окружающей среды. К сожалению, технология делегирования полномочий практикой управления упрощается, и на работника «сваливают» задание, не задумываясь о том, сможет ли он его выполнить, имеются ли у него полномочия и ресурсы для выполнения задания, а потом оказывается, что конечного результата нет, работа выполнена неверно, а исправлять ее некогда. В этой связи и возникает потребность изучения процесса делегирования пол номочий, исследования его основных характеристик и принципов. Следует пока зать необходимость и значимость процесса распределения полномочий и методов 143 143 143 143 143 3.1. Принципы делегирования полномочий его оптимальной реализации с целью построения эффективной модели делегиро вания функционального комплекса и структуры системы управления. 3.1. 3.1. 3.1. 3.1. 3.1. Принципы делегирования полномочий Принципы делегирования полномочий Принципы делегирования полномочий Принципы делегирования полномочий Принципы делегирования полномочий Сущность и содержание процесса делегирования Сущность и содержание процесса делегирования Сущность и содержание процесса делегирования Сущность и содержание процесса делегирования Сущность и содержание процесса делегирования Организационный процесс осуществляется в двух направлениях: • создание подразделений, которые соответствуют целям; • установление взаимоотношений и полномочий, которые связывают высшие уровни управления с низовыми звеньями работников. Задачи управления распределяются между элементами структуры (работни ками управления) и координируются в процессе выполнения через взаимоотно шения полномочий. При этом каждый уровень управления наделен собственным набором полномочий, а сами полномочия регулируются в процессе взаимоотно шений между их уровнями управления путем делегирования [58]. Под полномочиями в менеджменте понимается ограниченное право использо вать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение за дач. Необходимо отметить, что полномочия согласуются с выполняемыми долж ностными инструкциями. Организационные полномочия имеют как внутренние, так и внешние ограни чения. Пределы полномочий внутри организации определяются нормативами, правилами, положениями о структурных подразделениях, должностными инст рукциями и т. п., а также корпоративной культурой. Внешние ограничения про писаны в различных законодательных актах, обусловлены традициями, обычая ми и социально культурными стереотипами общества [84]. Делегирование — это одна из наиболее сложных проблем управления, связан ная прежде всего с размером предприятия; это средство, с помощью которого ру ководитель распределяет среди работников организации множество задач (ра бот), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Таким образом, под процедурой делегирования понимают поручение вышестояще го уровня управления на выполнение определенных заданий элементами организа ционной структуры нижестоящего уровня. К преимуществам процедуры делегирования относят: • высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ; • расширение выполняемых организацией заданий; • развитие у подчиненных инициативности, умения, навыков, профессиональ ной компетентности; • расширение уровней принятия решений. Делегирование полномочий — это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за решение определенных задач, и предполагает форми рование у последнего статуса лица, принимающего решение (ЛПР). Говоря об оптимальности процесса делегирования, следует заметить , что деле гировать необходимо весь функциональный управленческий комплекс, т. е. нужно делегировать задачи управления, наделять соответствующими полномочиями, всей полнотой ответственности за решение поставленных задач и их последствия Глава 3. Полномочия и ответственность в организационных структурах 144 144 144 144 144 и необходимыми ресурсами для решения задач. Неполнота передаваемого на нижние уровни управленческого комплекса ведет к формированию несовершен ных процессов управления. Так, неполнота выделяемых ресурсов ведет к невоз можности реализации даже наиболее эффективных решений. Нечеткость в деле гировании задач ведет к тому, что некоторые управленческие задачи не решаются до тех пор, пока они не переходят в разряд проблемных ситуаций, требующих экст ренного разрешения при любых условиях. Для обеспечения хороших результатов делегирования требуется четко конкретизировать поставленные задачи, в про тивном случае, задание может быть не выполнено либо выполнено не вовремя и не на должном уровне [58]. Другим необходимым фактором процедуры делегирования считают необходи мость предоставления на нижний уровень соответствующих полномочий для вы полнения поставленных задач управления. Делегирование полномочий и задач порождает в организации проблему рас пределения ответственности. Под ответственностью управления будем пони мать обязательство активного элемента структуры управления (работника) выполнять задачи, присущие занимаемой должности, и отвечать за результаты своей деятельности. При этом следует различать ответственность руководителя и исполнителя: • ответственность исполнителя характеризует обязательство работника вы полнять данные ему задачи и отвечать за результаты своего труда; • ответственность руководителя — обязательство отвечать за решение задач управления в соответствии с глобальными целями организации и эффектив ностью управленческого труда. Ответственность в отличие от полномочий не делегируется, но, тем не менее, ответственность за деятельность подчиненных, соответствие решаемых задач це левым функциям организации и эффективность управления фирмой в целом воз лагается на высшего по уровню иерархии управления менеджера. Кроме того, следует учитывать, что менеджер, на которого возложены ответ ственность и полномочия по принятию решений, должен владеть информацией в пределах полномочий и ответственности и иметь необходимые ресурсы по реа лизации задач управления. Процесс делегирования полномочий предполагает решение ряда взаимосвя занных проблем: • каждый раз, когда происходит распределение полномочий и ответственности, в этот процесс вовлекаются факторы общения, неформальных коммуника ций, что влияет на баланс полномочий и ответственности и может привести к конфликту в организации; • при распределении полномочий и ответственности движение к цели может измениться. Человек, которому поручено задание, может иметь другое пред ставление о выполнении данной работы. Поэтому необходим контроль ис полнения работы с позиций целей и средств, ограничений и приоритетов; • наличие активных элементов в структуре управления может не только сни зить эффективность управления, но и изменить целевую функцию деятель ности организации. 145 145 145 145 145 3.1. Принципы делегирования полномочий Проблема сложности нахождения баланса задач, полномочий, ответственно сти, информационных и материальных ресурсов решается в каждой организации с учетом ее целей, структуры и конкретной ситуации. Особо следует остановиться на понятии «власть», которое очень часто вос принимается как синоним слова полномочия. Однако между ними существует определенная разница. Полномочия — это делегированное, ограниченное, присущее данной должно сти право использовать ресурсы организации либо то, что работник, занимающий определенную должность в организации, имеет право делать. Власть — это реальная возможность использовать ресурсы организации и дей ствовать или то, что человек действительно может делать. Таким образом, можно обладать полномочиями и не иметь власти, и наоборот, обладая властью, не иметь требуемых полномочий. Следовательно, процесс делегирования предполагает: • преобразование проблемы в целевые задачи и распределение их решения по сотрудникам; • передачу полномочий наиболее компетентным сотрудникам, чьи знания и опыт необходимы для выполнения поставленных задач ; • разъяснение сотрудникам обязанностей, вытекающих из должностных ин струкций и определенных для них заданий; • систематический контроль деятельности сотрудников. Исследование сущности процесса делегирования предполагает прежде всего анализ целевых функций, направленных на то чтобы: • разгрузить вышестоящих руководителей от рутинных и несвойственных управленческих задач, освободить их от текучки и создать наилучшие усло вия для решения стратегических и перспективных задач управления; • совершенствовать информационно коммуникационные процессы как в пре делах конкретного уровня иерархии управления, так и между уровнями структуры, что позволяет повысить эффективность деятельности нижестоя щих звеньев; • активизировать у активных элементов организационной структуры обще системную составляющую целевой функции организации, усилить степень их вовлечения в процесс управления и заинтересованности в общих ре зультатах деятельности организации. При этом необходимы такой объем и масштаб делегируемых полномочий, которые позволят создать поло жительную мотивацию сотрудников, способствующую их профессиональ ному росту, обеспечить удовлетворенность содержанием собственного труда. Однако кроме непосредственного решения функций управления к задачам, ре шаемым на высших уровнях, можно отнести и чисто организационные моменты. Так, например, распределение времени у менеджеров высшего производственно го звена по отдельным видам укрупненных работ иллюстрирует табл. 3.1, показы вающая пооперационный состав работ по организационному управлению для промышленного предприятия (в среднем) [48, 55, 71, 73, 76]. Глава 3. Полномочия и ответственность в организационных структурах 146 146 146 146 146 Главный специалист Руководитель предприятия Операции минуты % минуты % Чтение документов и почты 61 12 107 21,4 Телефонные переговоры 90 18 90,2 18 Прием посетителей 36 7,2 146,2 29,2 Согласование документов 45,7 9 – – Составление документов 97 19,4 8 1,6 Сопоставление и анализ 24,8 5 58,2 22,6 Совещания 61,2 12,2 173 34,6 Поиск документов 0,3 0,6 – – Вычисления 1 0,4 1,1 0,2 Подпись документов – – 33 0,7 Другие 83 16,6 – – Обобщение операций по фазам выработки нового знания (принятие решений, анализ, подготовка к ним) показывает удельный вес операционных действий ру ководителя в общем объеме его функций. Данные по типам операций приведены в табл. 3.2, а удельный вес операций в разрезе выполняемых функций — в табл. 3.3. Данные табл. 3.3 показывают, что наибольший объем операций в настоящее время приходится на учетно аналитические функции в ущерб другим. Так, в современных условиях хозяйствования все большую роль начинают играть новые функции управления, возникающие на нынешнем этапе [40, 53, 76], и в част ности маркетинг, внешнеторговая деятельность, инвестиционная и инновацион ная деятельность, прогнозирование и др. Однако основной упор в трудоемко сти выполнения функций все еще делается на традиционные виды деятельности (табл. 3.4). Таблица 3.4 показывает, что основная нагрузка выполняемых функций по про изводству, распределению и реализации падает на производственно техническую, экономическую деятельность и материально техническое снабжение. При этом, анализ данных показывает, что от 50 до 80% времени руководящего состава за трачивается на несвойственные им функции. Оптимальный объем полномочий, потенциально необходимый и достаточный для решения задач управления, который и следует делегировать в организационные звенья структуры, обусловлен целым рядом факторов, к числу которых относятся: • степень реализуемости делегированных полномочий конкретным элемен там организационной структуры (работникам управления); • соответствие передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им решений [68]; • соответствие решаемых задач уровню иерархии в структуре управления; • качество информационного обеспечения, требуемое априори для эффектив ного решения делегированных задач [5, 6]; Таблица 3.1 |