Основы менеджмента - Под редакцией Афоничкина А.И.. Москва СанктПетербург Нижний Новгород ВоронежРостовнаДону Екатеринбург Самара НовосибирскКиев Харьков Минск
 Скачать 6.09 Mb.
|
|
Сравнительный анализ методов решения Анализ используемых в практике управления методов показывает, что обычно сложные проблемные ситуации сводятся к простым. Упрощение и огрубление модели позволяют применить к ним более простые методы, но и с соответству ющей степенью точности решения. Кроме качественных показателей для оценки эффективности управленческого решения можно задать и некоторые количественные характеристики, например количественная интегральная характеристика качества решения Q: Методы решения задач Свойства (характеристики) методов эвристические математические Объективность – + Возможность не строить формализованную модель + – Простота реализации – + Степень разработанности метода + + Учет скачков данных + – (+) Использование нечетких понятий и данных + – (+) Чувствительность к субъективным качествам + – Точность прогнозирования – + Универсальность + + Требовательность к квалификации ЛПР + + Глава 6. Принятие управленческих решений 206 206 206 206 206 1 1 (1/ ) (1 (1 )), m n S j S i i s Q r q ϕ = = = − − ∑∏ где ϕ — коэффициент значимости задачи I S (степень ее влияния на результат); S i q — коэффициент степени соответствующих решений отдельной цены опорно му ее решению; r j — число решений, используемых в j й группе. Другой характеристикой оценки эффективности принятых решений является время принятия решений t: 1 (1/ ) n j j i i t r t = = ∑ Особенности и требования к проблеме повышения эффективности процедур принятия решений обычно формулируются в виде следующего набора: • ориентация производства на потребителя, что предполагает развитие дан ной функции на базе решения следующего комплекса задач: ♦ осуществление функции маркетинга; ♦ снабжение и сбыт в целях прямых связей, в том числе экспорт; ♦ развитие фирменного сервиса; ♦ внешнеэкономическая деятельность (кооперированные связи и компен сированные поставки); ♦ формирование собственной сбытовой сети; • реструктуризация организационной структуры системы управления в связи с переориентацией производства функционирующей в соответствии с изме нившимися целевыми установками и критериями; • широкое привлечение интегрированных средств поддержки и процедур при нятия решений на всех этапах управления; • проведение активной кадровой политики в свете изменения технологии управ ления и принятия решений. В качестве основных требований к построению эффективной структуры управ ления: • комплексное решение проблемы управления экономической системы на базе использования перспективных методов проектирования организацион ных структур, к которым, в свою очередь, можно отнести: ♦ типовые варианты линейно функциональных структур (с типовой номен клатурой функционального управления, например, использование обще отраслевого метода материализации по разделению организационных структур); ♦ информационно технологические методы проектирования; ♦ проектирование на основе анализа структуры целей. Однако данные методы не учитывают существующей активности элементов структуры управления, поэтому необходимо дополнить методологию исследова ний следующими требованиями: • учет активности элементов организационной структуры управления и воз можностей фактического рассогласования их целей с общесистемными це лями; 207 207 207 207 207 6.3. Технология принятия решений • реструктуризация функций и задач управления с учетом дестабилизиру ющих факторов и неопределенных параметров внешней среды. Так, например, рассматривая процедуры управления инновационными процес сами, можно видеть, что инновационная деятельность складывается из следую щих фаз: • наука: проведение теоретических исследований по решению ПС; • исследование: анализ и моделирование разработок; • разработка: определение технологических характеристик изделий, техноло гий изготовления и др.; • производство: подготовка производства, запуск и т. д.; • потребление: использование потребителем, анализ требований и реклама ций и пр. В свою очередь, процесс управления нововведением требует от системы быстрой адаптации своей структуры в соответствии с изменившимися целевыми установ ками. В инновационной деятельности, например, устаревшая организационная форма препятствует совершенствованию процесса управления на предприятии. Наряду с хорошим знанием внешней среды, в условиях которой строятся взаи моотношения экономических систем со своими партнерами, большое внимание следует уделять организации эффективных процедур принятия решений как основ ного звена задач управления, от которого в немалой степени зависят экономические показатели предприятий. 6.3. 6.3. 6.3. 6.3. 6.3. Технология принятия решений Технология принятия решений Технология принятия решений Технология принятия решений Технология принятия решений Механизм формирования решений — это процесс, требующий анализа и синтеза всех предшествующих элементов задачи принятия решений: описания проблем ной ситуации; имеющихся времени и ресурсов; ограничений; целей и др. При формировании решений обычно используют следующий алгоритм дей ствий (последовательность этапов формирования решений): 1) определить возможную область и характер решений; 2) определить тип решений; 3) сформулировать крайние варианты множества решений (идеальный и наи худший); 4) сформировать альтернативы, расположенные между ними; 5) провести качественное описание ожидаемых преимуществ и недостатков альтернативных вариантов решений; 6) оценить вероятность реализации решений; 7) произвести сравнительную оценку предпочтений по достижению цели. На первом этапе предварительный анализ проблемной ситуации дает возмож ность определить область решения: экономическая, техническая, организаторская, технологическая, и др., которые сужаются до определенных сфер. На втором этапе определяется тип решений. Условно можно выделить три типа решений: • стандартные решения для типовых проблемных ситуаций; Глава 6. Принятие управленческих решений 208 208 208 208 208 • решения усовершенствования; • оригинальные. Опыт показывает, что наибольшее распространение при принятии решений получили решения типа решения усовершенствования. Это объясняется тем, что большинство экономических ситуаций, требующих управленческих решений, имеют аналоги (прототипы), известны их решения, и для новых аналогичных ПС формируют идентичные решения с некоторыми различиями и особенностями, отличающими ситуацию прототип. Естественно, необходимо учитывать, чтобы количество различий не переросло в качественно новую ситуацию, так как в этом случае необходимо видоизменять или формировать новый класс проблемных си туаций. Оригинальные решения используются в том случае, когда известные решения прототипы не подходят и нужен новый подход к разрешению ПС. Здесь обычно используются методы генерации идей (решений), основанные на следующих под ходах: • «мозговой штурм»; • экспертный (системный) вывод; • генерация альтернатив. При решении проблемы данными методами обычно генерируют несколько альтернативных решений, удовлетворяющих заданным требованиям. Их выраба тывают столько, сколько можно получить по имеющимся входным данным и ог раничениям. Из полученного множества отбираются наиболее эффективные ре шения, а из них — оптимальные (наилучшие). На третьем этапе для обеспечения уверенности в степени полноты генерируе мого множества решений целесообразно сформулировать два крайних варианта альтернатив: максимально желательный и минимально нежелательный, т. е. иде альный, но недостижимый и реальный, но нежелательный. Формирование этих крайних вариантов дает некоторую шкалу, на которой можно задать оценку и на правление изменения промежуточных вариантов решения, достижение макси мума или ухода от минимума. Генерация промежуточных вариантов выполняет ся на четвертом этапе. Для каждого сгенерированного варианта необходимо провести анализ на рацио нальность и достижимость и дать качественное описание ожидаемых преимуществ и недостатков. Эта задача решается на пятом этапе формирования решений. В качестве критериев оценки в этом случае можно использовать значения ве роятности выполнимости решения, анализ которых проводится на шестом этапе. При формировании системы предпочтений альтернатив критерии сравнения и оценки необходимо описывать как на качественном уровне, так и, если возмож но, на количественном (т. е. количественные оценки, технические характеристи ки; например: прибыль, затраты и др.). На основании полученных оценок строится матрица, по значению которой и осуществляется выбор решения по выбранному заранее методу. Решение этой задачи осуществляется на седьмом этапе. Так, при формировании решений и их оценке краткое изложение действий предполагает следующую последовательность операций: определение сферы и ха 209 209 209 209 209 6.3. Технология принятия решений рактера решения; выявление типа решения; разработка множества альтернатив ных решений; анализ и оценка альтернатив; определение степени реализации аль тернатив; выбор критериев и оценка предпочтений. Технологические процессы принятия решений во многом зависят от принятой технологии управления и задают последовательность операционных действий и их взаимосвязь в процессе управления. Совокупность принятых элементарных операций позволяет строить модель процесса принятия решений с подробным анализом всех составляющих, как технических, так и методико технологических, представляющих средства новых информационных технологий в процессе управ ления и принятия решений (ПР). Однако, невзирая на технологические средства, используемые в процессе управления и ПР, можно выделить основные этапы управленческой технологии, сведенные к процедурам ПР по проблемной ситуа ции. При этом считаем, что проблемная ситуация находится в сфере действия (проблемной области) ЛПР. В литературе по проблемам принятия управленческих решений содержание и набор операционных элементов трактуются с разной степенью детализации. Однако среди них можно выделить обобщенные процедуры в виде некоторого иерархического описания: 1 й уровень — организационный; 2 й уровень — информационный; 3 й уровень — технологический. Первый уровень позволяет выявить этапы выполнения операций, отличающи еся структурной организацией работы. По организационно структурной схеме различают следующие этапы: • подготовка и анализ данных; • подготовка задачи; • разработка альтернатив; • принятие решения. Второй уровень выделяет этапы, различающиеся по характеру используемой информации. По такой информационной схеме выделяются следующие этапы: • получение и подготовка данных; • формулировка проблемной ситуации; • подготовка задач; • разработка модели и метода решения; • разработка альтернатив; • прогноз и оценка; • определение (уточнение) критериев выбора; • выбор; • оформление решения. Третий уровень показывает группы однородных технологических операций в процессе решения, т. е. конкретных операций по обработке информации, — ин формационную технологию. Здесь выделяют следующие этапы: • поиск, получение и восприятие данных; Глава 6. Принятие управленческих решений 210 210 210 210 210 • фильтрация и «сжатие» данных; • выявление ситуаций и постановка проблемы; • определение проблемной ситуации; • структуризация проблемной ситуации; • квантификация факторов и связей; • определение целей, критериев, условий; • согласование и оценка компонентов задачи; • формулировка задачи; • разработка моделей решения задач; • поиск, разработка и выбор процедуры решения задачи; • разработка альтернатив; • группировка альтернатив по целям, условиям и др.; • прогноз и оценка реализуемости альтернатив; • прогноз и оценка следствий реализации альтернатив; • определение частных критериев и предпочтений для выбора альтернатив; • обобщение критериев и предпочтений; • выбор решения; • интерпретация и оценка результатов выбора; • реализация решения. 6.4. 6.4. 6.4. 6.4. 6.4. Модели обоснования и выбора управленческих решений Модели обоснования и выбора управленческих решений Модели обоснования и выбора управленческих решений Модели обоснования и выбора управленческих решений Модели обоснования и выбора управленческих решений В этом разделе рассмотрим основные модели, которые описывают механизм приня тия решений в различных условиях: определенности; риска; неопределенности [1]. В условиях определенности построение модели механизма принятия решения происходит следующим образом: пусть М — модель механизма ПР; М о — модель процесса функционирования объекта управления. Тогда модель М можно пред ставить в виде некоторого отображения множества целей управления A, состоя ний S и ресурсов R, определенных на множестве состояний экономического объек та, переводящих их во множество управленческих воздействий Х: М : R × A × S → X, где R — множество ресурсов; A — множество целей; S — множество состояний си стемы управления; X — множество управленческих воздействий. Модель M o описывается отображением, переводящим множество состояний S, управленческих воздействий X и ресурсов R o во множество исходов Y: М o : X × R o × S o → Y, где R о — множество ресурсов; S o — множество состояний объекта; Y — множество исходов. При решении модели М процедура принятия решений задается правилом: ϕ 1 : Y × A → E, где E — множество упорядоченных альтернатив. 211 211 211 211 211 6.4. Модели обоснования и выбора управленческих решений Моделирование процедуры принятия решений в условиях риска предполагает необходимость учета влияния внешней среды, но для этого нет полной информа ции об этом влиянии, а имеются лишь некоторые вероятностные характеристики распределения состояний s ∈ S, тогда имеем: ϕ 2 : Y × P × A → E, где P — множество вероятных появлений исходов y ∈ Y. Моделирование процедуры принятия решений в условиях неопределенности характеризуется таким описанием проблемной ситуации, когда неизвестны даже значения вероятностей p ∈ P. В этом случае модель описывается правилом: ϕ 3 : {C} Y × A → E, где {C} — множество стратегий. Аналитическое представление процедуры управления может быть описано в сле дующем виде. Известна входная функция F и функция оценки Q. Процедура выбора из мно жества возможных вариантов принимаемого решения L в этом случае основыва ется на применении оценочной функции к входной F, что позволяет определить ее в виде: F : L × Ω → Y, где L — множество альтернатив; Ω — множество мер неопределенности; Y — мно жество возможных результатов. Тогда функция оценки есть Q : L × Y → E . Пусть X — множество возможных решений, Ω — множество допустимых реше ний: g : X × W → E, τ : Ω → E, где g — функция упорядочения; τ — функция допустимости перевода W → E. Тогда задача нахождения удовлетворительных решений состоит в следующем: для заданного множества Ω, требуется найти такое x ∈ Ω, чтобы для всех w ∈ Ω выполнялось условие g (x, w) ≤τ(Ω). Решение X считается удовлетворительным, если удовлетворяется условие q ≤τ. Основные виды отображения ϕ характеризуют процессы, связанные с разре шением и описанием проблемной ситуации: • формирование проблемных состояний S: ϕ 1 = <T, I, YD, W, A, S>; • классификация ситуации: ϕ 2 = <S, K1, K2, P1 >, где K1 — множество классов ситуаций; К2 — правила классификации; • формирование задачи принятия решений (выбор стратегии предпочтения) ϕ 3 = <S, Q, Θ, R1, P2, C>, где R1 — ресурсы для решения проблемной ситуации; С — стратегии поиска управленческого решения; Глава 6. Принятие управленческих решений 212 212 212 212 212 • построение модели поиска решения: ϕ 4 = <S, K, C, P 3 , M>, где М — множество моделей; • конструирование процедуры поиска решения: ϕ 5 = <M, V, P 4 , L>, где L — множество алгоритмов решения; • формирование варианта решения: ϕ 6 = <M, L, X, F, P 5 >, где F — критерии оценки полезности решений; • выбор: ϕ 7 = <M, F, P 6 , Y*>, где Y* — эффективное решение. 6.5. 6.5. 6.5. 6.5. 6.5. Классификация задач принятия решений и методы Классификация задач принятия решений и методы Классификация задач принятия решений и методы Классификация задач принятия решений и методы Классификация задач принятия решений и методы их решения их решения их решения их решения их решения Классификация задач принятия решений. Задачи принятия управленческих ре шений группируются в зависимости от набора некоторых классификационных признаков. Задача классификации, в свою очередь, позволяет выделить для груп пы однородных задач наиболее эффективные методы их решения, в частности оптимальные методы принятия решений в различных управленческих и произ водственных задачах. Сама процедура классификации сводится к ограничению выбора для конкрет ной задачи. Для этого и используется ряд классификационных признаков. Суще ствует несколько различных подходов к классификации задач принятия реше ний (ЗПР), использующих различный набор классификационных признаков. Однако большинство из них опираются на следующие факторы группировки: характер субъекта (ЛПР), содержание ЗПР, количество целей, влияние времени, значимость решений и др. В свою очередь, каждый из классификационных признаков включает несколь ко вложенных параметров кластеризации ЗПР. Общая схема классификации ЗПР приведена на рис. 6.2. Признак |