Розанова М.Н. - Практикум по отраслевым рынкам. Москва Юрайт 2013практикум по курсу
 Скачать 6.25 Mb.
|
|
Глава 1. Методология исследования рыночных структур резко изменилась: зарубежные фирмы с трудом удерживают са- мые малые доли рынка? Импортная продукция потеснила российское мороженое по сле- дующим причинам: y значительный спад производства; y распад системы дистрибуции, разрыв связей между постав- щиками ресурсов, бартерные операции; y появление импортных брэндов с широкой продуктовой ли- нейкой (как мороженое, так и товары-заменители) по приемле- мой цене. В конце 1990-х гг. российская продукция вернула позиции, так как доминирующими оказались новые факторы: y ценовой фактор (наше мороженое дешевле); y наращивание объемов производства и сбыта, организация системы дистрибуции; y расширение ассортимента российского мороженого; y зарубежные фирмы не захватили достаточной рыночной доли, некоторые ушли с рынка, некоторые не смогли продвинуть крупные брэнды (например, вследствие, дорогой и малоэффек- тивной рекламы). В начале 1990-х гг. импортная продукция очень легко потес- нила российское мороженое, так как на рынок вышли новые кон- курентоспособные продукты, в то время, как российские предпри- ятия выпускали прежний ассортимент, не привлекали инвесторов, не рекламировали продукцию, не заботились о качестве, поскольку не существовало общих стандартов качества. В конце 1990-х растет ассортимент у российских предприятий по приемлемым ценам, сами предприятия оснащаются техноло- гически, ассоциации вырабатывают общие правила игры (Цитата из вышеприведенных материалов: «Предприятия оснащены по по- следнему слову техники. Когда-то ассортимент едва ли насчиты- вал десяток разновидностей мороженого, а теперь в зависимости от сезона в России выпускают от 455 до 525 наименований. В этом году вступил в силу ГОСТ, призванный улучшить качество то- вара») Российские компании учитывают структуру рынка, более того, российскими компаниями делаются попытки изменить куль- туру потребления в желаемую для себя сторону. 8. Какие товары представляются наиболее близкими субсти- тутами мороженого? Наиболее близким субститутом является фруктовый лед. Однако он настолько близок к мороженому как товар, что его ча- сто просто включают в состав мороженого при анализе рынка. Наилучшими заменителями мороженого выступают десерты: y снеки, мармелад, орехи и фрукты в обработке; y шоколад, кондитерские изделия, выпечка; y молочнокислые продукты (сырки глазированные, различ- ные пудинги и др. десерты); y напитки: соки, питьевые коктейли, фруктовое пюре и т.д. 9. Какой период (в месяцах или годах) можно считать кратко- срочным и долгосрочным: а ) для производства мороженого; б ) продажи мороженого; в ) рынка мороженого? а) В производстве мороженого краткосрочный период — это период выпуска товара одного наименования, месяц или чуть более. Долгосрочный период характеризуется сменой техноло- гического оборудования и может насчитывать от года до двух лет. б) Продажи мороженого более мобильны. Краткосрочный пе- риод может завершаться каждый рабочий день или — вне сезона — каждую рабочую неделю. Долгосрочным периодом можно назвать время, необходимое для организации торговой точки по дистри- буции мороженого — от двух недель до месяца. с) Так как на рынке мороженого главную роль играют факторы спроса, то целесообразно за краткосрочный и долгосрочный пери- оды рынка считать по продажам, а не по производству. 10. Какова эволюция конкуренции на данном рынке? Какие типы конкуренции преобладали в начале 1990-х гг. по сравнению с тем, что мы имеем сейчас? С чем это может быть, по-вашему, связано? В период до 1990-х гг. рынок мороженого можно было считать рынком однородного товара. Товарных марок было сравнительно немного, и они не слишком отличались по качеству, расфасовке, местам продаже и т.д. Поскольку барьеры входа в отрасль тоже малы, такую структуру того периода можно было отнести к со- ревновательному рынку. В настоящее время преобладающий тип конкуренции — моно- полистическая. Большое число продуктовых брендов, разнообра- зие фасовки и мест продажи делают этот рынок рынком с продук- товой дифференциацией. 11. Как вы думаете, рентабельность на рынке мороженого в 10— 12% — это много или мало? Это довольно большая рентабельность для пищевой промыш- ленности, в которой в среднем доходность не превышает 5%. Однако в целом по экономике данная рентабельность невысока, есть отрасли, в которых доходность вложений превышает 20—30%. Рентабельность рынка мороженого соответствует преобладающему типу конкуренции — продуктовой дифференциации. 50 51 Кейс для самостоятельной работы Глава 1. Методология исследования рыночных структур 12. Как вы думаете, осуществится ли на рынке сценарий, ко- торый выдвигают крупные игроки? Какие факторы способствуют этому? Что может помешать? Проблема консолидации на рынке мороженого связана со спец- ификой данного типа рыночной структуры, а именно: преобла- данием мелкомасштабной технологии, доминированием спроса, сезонностью продаж. Сценарий крупных фирм хорош, главным образом, для рынков с однородной продукцией, а это не случай рынка мороженого. Мелкие фирмы всегда смогут организовать не- большие региональные производства и местные точки по продаже товара, что неизбежно будет подрывать позиции крупных игроков. 13. Какие мнения участников рынка позволяют сделать вывод о существенной степени конкуренции в отрасли? Можно предположить, что на рынке существенна степень кон- куренции, поскольку: y очень много товаров-субститутов; y очень много производителей (мороженое делают более 300 предприятий); y мала доля на рынке крупнейших производителей; y не выделены крупные брэнды на национальном уровне; y во многом отдельный производитель не может влиять на ры- ночную цену (рыночное ценообразование); y существует разносторонний ассортимент: очевидно, что стольким игрокам, выпускающим к тому же приблизительно один и тот же ассортимент, тесно даже на огромных российских про- сторах, а потому компании-производители начали серьезно заду- мываться о рекламно-маркетинговых мероприятиях — каждый стремится удовлетворить потребителя лучше, чем его конкурент; y идет постоянный демпинг цен. Все это создает агрессивную конкурентную среду на рынке. 14. Есть ли барьеры входа и какие на данном рынке? Насколько они значимы? В целом данный рынок можно считать соревновательным, хотя отдельные виды барьеров все еще остаются существенными. Нестратегические барьеры : y емкость рынка (ограниченность спроса) — этот барьер зна- чим не сам по себе, а в качестве специфики и структуры россий- ского спроса, определяемой тем, где и как российские потребители любят и не любят покупать и поедать мороженое. y объем капитальных затрат (первоначальных инвестиций) — этот барьер не очень значим, многие участники рынка подчерки- вают наличие незагруженных мощностей и возможностей расши- рять производство на старых хладокомбинатах; y абсолютное преимущество в издержках; y относительное преимущество в издержках; y административные барьеры — не более чем в других отрас- лях; y состояние инфраструктуры рынка — значимой представля- ется только структура дистрибуции (однако для перевозок моро- женого могут использоваться небольшие грузовые автомобили); y качество товара и репутация фирмы — имеют значение бренды, оставшиеся от советских времен, как символ прошлого. Новые фирмы, особенно зарубежные, еще не успели закрепиться в этом качестве. Однако российские потребители покупают по вкусу, а не по бренду. Стратегические барьеры: y наиболее значимым барьером является продуктовая диф- ференциация. Кейс для самостоятельной работы Проанализируйте ситуацию на рынке торговых сетей электро- никой. Вопросы для кейс-анализа 1. На основании каких фактов мы можем судить о типе рыноч- ной структуры для данного рынка? 2. Является ли этот рынок конкурентным? Монопольным? Олигопольным? Почему вы так решили? 3. Какие стратегии, ценовые и неценовые, используют участ- ники рынка? Приведите как можно больше примеров. 4. Какова перспектива данного рынка? Будут ли усиливаться конкурентные или монополистические тенденции рынка? 5. Какие меры политики поддержки конкуренции можно пред- ложить для данного рынка? Источник : Бутрин Д., Ментюкова С. [электронный ресурс] www.ko.ru «Шесть бессмертных» в борьбе за выживание Фирменные сети торговли электроникой ищут выходы из кредит- ных ловушек «На фоне проблем производителей бытовой техники, которые и не пытаются скрывать свое аховое положение на российском рынке, судьба крупных розничных сетей, таких, как «Мир», «Партия», «ДИАЛ Электроникс», «Техносила», не менее пострадавших от кризиса, оста- валась как-то за кадром. Казалось, что эти структуры незыблемы: у них большой запас финансовой прочности, накопленный за несколько лет ра- боты; кроме того, в отличие от иностранных производителей техники для 52 53 Кейс для самостоятельной работы Глава 1. Методология исследования рыночных структур них практически нет путей отступления — разве что продать бизнес и уда- литься в одну из теплых стран. Слишком благополучными и богатыми выглядели их витрины, чтобы заподозрить существование у них проблем. Между тем во вполне успешно выживших ритейловых сетях основ- ные события происходят именно сейчас. Сформировался альянс сетей «Техносила» и «ДИАЛ Электроникс», который поначалу расценивали как потерю самостоятельности последней, новые инвесторы приходят в ТД «Мир», и, возможно, ждет смены владельцев сеть «Партия». Хозяева существующих сетей активно ищут способы диверсифицировать бизнес, а на рынок в это время пытаются проникнуть новые игроки. Прогноз главы «Электрического мира» Глеба Посохова, сделанный в интервью «Ко» год назад о грядущих в середине 1999 года переменах на рынке, начинает сбываться. Причем кризис не столько вызвал нынешние собы- тия, сколько ускорил их. «Шесть бессмертных» Среди массы магазинов, торгующих бытовой техникой и электрони- кой в Москве, есть несколько торговых сетей, которые резко выделяются на основном фоне: количеством магазинов, продвинутыми технологи- ями работы с покупателями, единым фирменным стилем, мощью ре- кламной поддержки. «Большая шестерка» фирменных сетей — «Партия», «М. Видео», «ДИАЛ Электроникс», «Электрический мир», «Техносила» и «Мир» — работает на рынке в том или ином виде не менее пяти лет. Все начинали в золотое время расцвета розничной торговли. Однако в отличие от именитых конкурентов того времени — сетей «Сэлдом», «Микродин», ОЛБИ — эти компании сумели сохранить и развить свой бизнес до «расцвета» 1997—1998 гг., когда и создавалась нынешняя струк- тура фирменной торговли бытовой техникой и электроникой. Позиции «шестерки» на рынке к 1998 г. были не просто благопри- ятными: по оценкам экспертов, к середине лета 1998 г. шесть сетей кон- тролировали не менее 50% продаж всей бытовой электроники в Москве (а это до 30% общероссийского рынка) Их доля на сократившемся по объемам зимнем рынке 1999 г. и вовсе составляла до 70%. Каждая из компаний «шестерки» использовала собственные рецепты успеха. Для «Партии» это была ориентация на наиболее обеспеченных предста- вителей московского среднего класса и ставка на дорогие марки. Для «М. Видео» и «ДИАЛ Электроникс» — эксплуатация идеи торговой сети с ее логистическими и маркетинговыми технологиями. Для «Мира» — плотная работа с производителями. Для «Электрического мира» — ис- пользование ресурсов материнской компании, внешнеторгового объеди- нения «ЛИТ» и опять же ритейловые технологии. Для сети «Техносила» (группа «СВ»), которая стартовала несколько позже конкурентов, фор- мулой успеха стал баланс между ритейловым бизнесом и оптовой тор- говлей. Несмотря на все попытки лидеров оттяпать кусок рынка у кон- курентов или занять свою специфическую нишу ориентацией на свой класс потребителей, до 1998 г. сети были практически равными конку- рентами и шли ноздря в ноздрю, расширяя бизнес за счет клиентов «не- фирменных» магазинов и Митинского рынка. Несмотря на острую конку- ренцию, весьма скоро сформировалась «деловая среда» на двух уровнях: из менеджеров сетей и из владельцев. Как говорит один из руководителей компании «шестерки»: «Мы непрерывно общаемся друг с другом по те- кущим вопросам, наш бизнес весьма прозрачен, и информация о состо- янии дел в компаниях всегда известна коллегам. Это нормальный биз- нес, и по-другому быть не может». Несколько особняком от этого клуба всегда стояла «Партия», которая всегда позиционировала себя на рынке отдельно от конкурентов, однако и с ее представителями поддержива- лись рабочие контакты. Казалось бы, нормальное, почти идиллическое развитие сетей тор- говли бытовой электроникой будет продолжаться еще очень долго. Однако в середине 1998 г., как вспоминает один из менеджеров «ДИАЛ Электроникс», «на рынке появилась мода говорить о слияниях и погло- щениях». Уже один этот факт свидетельствует о том, что в спокойном мире фирменных сетей происходят процессы, выходящие за рамки «чи- стой» конкуренции. Все ждали перемен. И эти перемены происходят на наших глазах. Проблемы «ДИАЛа» Весной 1999 г. по рынку поползли настойчивые слухи о том, что под грузом задолженности продана стороннему инвестору сеть магазинов «ДИАЛ Электроникс». Расследование «Ко» показало, что слухи эти были, по крайней мере, значительно преувеличены. Речь идет о гораздо более сложных процессах, происходящих не в одной отдельно взятой компа- нии «шестерки», а на всем рынке. Собственно, ситуация в «ДИАЛ Электроникс» укладывается в следу- ющий сценарий. В середине лета 1998 г. в стоках (складских запасах) ком- пании накопилось большое количество товаров, продажи которых идут медленно — «длинные» позиции («Ко» уже отмечал необычную ситуацию с ассортиментом товаров в этой сети весной 1998 г.), — однако с того вре- мени, похоже, ситуация только усугубилась. Компания, по словам дирек- тора по маркетингу «ДИАЛ Электроникс» Юрия Носенко, «рассчитывала компенсировать проблемы в осенний сезон 1999 г., когда, по всем прогно- зам, предполагался сезонный пик продаж», и инвестировала значитель- ные средства в пополнение стоков товарами «коротких» позиций. Между тем «ДИАЛ Электроникс», как и все другие компании «шестерки», фи- нансировала свои текущие проекты кредитными средствами, причем, по мнению ряда специалистов, инвестиции компании в развитие своей сети (семь магазинов в Москве и сеть региональных магазинов по своео- бразному «франчайзингу») были более значительными, чем у конкурен- тов: так, немало было потрачено на покупку и оборудование суперсовре- менного центра торговли электронной техникой на улице Менжинского (конкуренты также присматривались к этой торговой точке, но сочли сумму, запрашиваемую владельцем за торговые площади, слишком боль- 54 55 Кейс для самостоятельной работы Глава 1. Методология исследования рыночных структур шой). Приобретение новых торговых точек компании было просто необ- ходимо: ряд магазинов «ДИАЛ Электроникс», например в Хохловском переулке, формировались под другую структуру спроса на рынке и в дру- гое время. В нынешней ситуации география торговых точек компании была не слишком выгодной. Расчет на осенние продажи, которые исправили бы ситуацию, по по- нятным причинам не оправдался. Да, рыночная доля компаний «ше- стерки» выросла в Москве после кризиса почти в полтора раза, однако па- дение объемов продаж в фирменных магазинах осенью составляло до 70%. «ДИАЛ Электроникс» столкнулся с необходимостью реструктуризации своих обязательств, которые составляют около 1 млн долларов (точная цифра сетью не раскрывается). Проблемы компании не уникальны: так, по информации «Ко», в по- добной же ситуации находятся сейчас и «Мир», и в особенности «Партия», объемы продаж которой к весне 1999 г. опустились до уровня других кон- курентов «шестерки». Однако, похоже, «ДИАЛ Электроникс» достались не самые лояльные кредиторы. По информации «Ко», достаточно жест- кую позицию по отношению к компании занял «Автобанк» и группа оп- товых торговцев техникой. Переговоры руководства компании с креди- торами продолжались в течение всей весны 1999 г., и рассматривались самые разные варианты — вплоть до продажи сети. В определенный мо- мент был выработан следующий механизм: «ДИАЛ Электроникс» на- чинает переговоры с владельцами других компаний «шестерки» или с другими игроками о формировании альянса для оперативного управ- ления сетью, кредиторы приостанавливают требования и в случае не- обходимости кредитуют альянс. По информации «Ко», неофициальные переговоры исполнительный директор компании Максим Крюков и вла- дельцы компании вели и с «М. Видео», и с сетью магазинов «Эльдорадо». В мае 1999 г. партнер был найден: рамочный договор о сотрудничестве подписан с группой компаний «СВ», которая владеет сетью магазинов «Техносила». Соглашение это не предполагает ни покупки отдельных ма- газинов «ДИАЛа», ни перехода всей сети под контроль или в собствен- ность «СВ». Речь идет о формировании своеобразного союза между двумя компаниями, нового для рынка явления, который, возможно, позволит решить проблемы сразу двух игроков. Обреченные на союз По словам руководителя отдела розничных продаж «СВ» Сергея Носова, суть соглашения — создание более эффективной, чем по от- дельности, системы совместного управления продажами в сети «ДИАЛ Электроникс». Как предполагается, действовать система будет следующим образом: в магазинах «ДИАЛ Электроникс» будут продаваться товары и соб- ственно «ДИАЛа», и «СВ», и товары, закупленные альянсом компаний у оптовых поставщиков. Таким образом, «ДИАЛ» получает реальную возможность ускорить продажи «длинных» позиций со своих складов и постепенно расплачиваться с кредиторами, а также увеличить това- рооборот в сети. «СВ» получает возможность, не приобретая новых ма- газинов, расширить свои торговые площади. Естественно, не бесплатно: договор предполагает выплату «СВ» арендной платы за использование торговых площадей «ДИАЛа», а в тех магазинах «ДИАЛ Электроникс», которые компания арендует, «СВ» возьмет на себя часть текущих рас- ходов. Управляет продажами команда менеджеров из двух компаний. Сейчас сети приступили к «тестированию» выработанной технологии в нескольких магазинах «ДИАЛа». По словам Юрия Носенко, «данное соглашение в принципе не уни- кально: то, что торговые сети обмениваются крупными партиями товаров для поддержания оптимальной структуры стоков, — нормальная прак- тика, принятая в наших компаниях». Известно, что эффективная продажа «длинных» позиций возможна только при наличии хороших продаж «ко- ротких» — разнообразие ассортимента в торговом зале и до кризиса, и по- сле кризиса является необходимым для ритейловой сети. Однако вряд ли обмен партиями товаров между конкурентами такое уж обыкновенное дело. Летом 1998 г. (да и раньше) неоднократно складывалась ситуация, когда сети напрямую конкурировали по отдельным моделям бытовой тех- ники, вводя на нее свои скидки, снижая цены и т.д. Причем тогда о воз- можности разумного ограничения конкуренции и выработки «картель- ной» позиции руководство фирменных сетей почему-то не вспоминало. Скорее переток товаров из одной сети в другую происходит через опто- вых поставщиков техники, которые выступали как посредники между се- тями, либо через оптовые отделы тех же компаний-игроков. Между тем, крупным поставщиком товаров для альянса станет, по информации Ко, оптовая компания «Крафт». В этой ситуации понятно, почему партнером «ДИАЛ Электроникс» в данном проекте стали не «М. Видео» и не «Мир», а именно «Техносила». По словам Алексея Максимова, начальника отдела розничных продаж «М. Видео», «предложения от «ДИАЛ Электроникс» мы также полу- чали, но ответили отказом. В ситуации неопределенности на рынке рез- кое увеличение числа магазинов в нашей сети и изменение ее структуры мы посчитали нецелесообразным — это увеличивает наши потенциаль- ные риски, делает необходимым либо обучение новых людей для работы в этой сети, либо обучение персонала «ДИАЛ Электроникс» нашей си- стеме работы. В случае если бы мы согласились на приобретение сети «ДИАЛа», мы столкнулись бы с необходимостью либо переоформления магазинов в нашем фирменном стиле, либо поддержания в одной торго- вой структуре сразу двух брэндов фирменной торговли. В любом слу- чае это увеличение рекламных затрат». Собственно, как торговая сеть «ДИАЛ Электроникс» не представляет именно сейчас интереса для по- глощения остальными компаниями «шестерки», не говоря уж о том, что это немалые расходы. Однако для группы «СВ» подписанный договор чуть ли не пер- спективнее, чем для «ДИАЛа». Дело в том, что в «СВ» всегда был си- лен именно оптовый отдел — собственно, из оптовой торговли бытовой |