Оценка системы материального стимулирования
 Скачать 1.13 Mb.
|
3.2 Разработки системы материального стимулирования работников торгового предприятия по показателям KPIПосле изучения опыта материального стимулирования персонала торговых предприятий, нами было выбрана методика KPI как инструмент материального стимулирования работников АО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит» в г. Мариинске). Система Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности) позволяет определять текущие задачи, и при помощи различных бонусных программ стимулировать деятельность работников в этом направлении. Такой подход делает людей максимально заинтересованными в реализации поставленных целей, что повышает доходность торгового предприятия. У системы KPI нет каких-либо ограничений в выборе приоритетов или применяемых формулах. Поэтому в различных компаниях могут как совпадать способы расчета результативности деятельности, так и разительно отличаться. Чаще всего владельцев интересуют следующие статьи: затраты – сколько было потрачено ресурсов в денежном эквиваленте; функционирование – как реагирует потребитель на изменение стратегии и насколько это соотносится с поставленными целями; производительность – совокупность задействованных мощностей; эффективность – признак, по которому определяют, как работает решение, и рассчитывают его по соотношению значений (например, отношение выручки к тратам); итоги – получилось ли добиться обозначенных задач. В зависимости от того, какие показатели хочет определить владелец, формула, как считать KPI, будет отличаться. Итак, для того чтобы начать разработку системы KPI в АО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит») следует с определения ключевых показателей эффективности торгового предприятия. Несмотря на то, что в настоящее время существует множество источников «готовых» ключевых показателей и их использование, применение которых облегчает работу кадровых служб, будет эффективней, если каждая организация разработает собственную модель ключевых показателей, так как каждое предприятие уникально и работает по «своим» правилам. Как было выявлено во время исследования, персонал АО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит» в г. Мариинске) (без учета офиса) разделен на три категории, это: административно-управленческий персонал, торгово-оперативный персонал и вспомогательный персонал. С позиции стратегии развития АО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит» в г. Мариинске) все ключевые показатели эффективности, которые могут применяться в «Магните», можно условно разделить на следующие уровни и группы, которые представлены в таблице 25. Таблица 25 Ключевые показатели эффективности персонала АО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит» в г. Мариинске) в контексте стратегии его развития
Ключевые показатели эффективности и способы их расчета (оценки) необходимо конкретизировать по отдельным категориям работников магазина «Магнит». Таким образом алгоритм формирования эффективности персонала будет иметь следующий вид (см. рисунок 1 Приложения 5). Для создания системы материального стимулирования на результат необходимо ввести переменную часть заработной платы, но начислять ее в отличие от премии не за сверхнормативные результаты, а начиная с некоторого уровня эффективности (порога) (чаще всего этот порог устанавливается на уровне 70-100% от нормативных значений KPI сотрудника) (см. рисунок 2 Приложения 5). Переменная часть – это оплата по результатам работы в пределах нормы (плана). На практике часто бывает так, что план еще не выполнен, а отсчет переменной части зарплаты уже идет, но при этом ее почему-то называют премией. По сути, переменную часть оклада надо еще заработать, чтобы получить, а вот премия (от лат. premium - исключительный, выдающийся) – это оплата по результатам работы, выходящим за пределы нормы плана). Иначе, премия – это плата за сверхнормативные результаты. Итак, переменная часть зарплаты должна стимулировать работников на выполнение нормы, а премия – на ее перевыполнение. Назовем обе эти части PRP (Performance Related Pay) – оплата по результатам работы, которая основывается на процедуре оценки персонала по ключевым показателям эффективности KPI). Критерии эффективности для оценки деятельности должны быть количественными и качественными, индивидуальными и командными. В зависимости от них возможны различные схемы расчета и оплаты труда работников. Главное при этом - соблюдение ключевого принципа: в расчетных соотношениях величину оплаты по результату следует привязывать не к полным, а к сверхнормативным величинам и определять на основе заранее выбранных KPI сотрудника, подразделения или организации. Под нормативом будем понимать не план или норму по данному показателю, а заданный уровень эффективности - порог, начиная с которого отсчитывается переменная часть заработной платы. В частности, порог может совпадать с нормой. Чтобы оценить всех, кто работает на предприятии, по KPI разрабатывается матрица, или указ о целях. Общая форма выглядит так: G=((F–С)/(D–C))*100%, (1) Пояснения (см. таблица 26): Ключевые показатели – то, что работодатель хочет получить от персонала. При этом, в зависимости от занимаемой должности, человеку будут предъявлены определенные критерии. Веса – указываются числа в диапазоне в интервале от 0 до 1, где один является наиболее высоким значением. Показывает приоритеты, которыми наделен предыдущий столбец с учетом задач организации. База – самые минимальные цифры, которых нужно придерживаться. Все, что находится ниже, считается отсутствием результата, становится вопрос о необходимости такого сотрудника. Норма – то, сколько было достигнуто за аналогичный промежуток, который был до этого. Это требуется выполнить каждому работнику в обязательном порядке. Если получилось меньше, значит, не справился со своими обязанностями. Цель – необходимо достичь в указанный срок. Он призван стимулировать персонал на получение наилучшего положения. Факт – сколько по итогу заданного периода. Индекс дает понятие о том, как полученное разнится с нормативом. Таблица 26 Форма соглашения о целях (матрица KPI)
Для того чтобы нормализовать работу в розничной продаже, было изобретено бесчисленное количество расчетов, измеряющих их деятельность. Для начала – это объем проданного товара. На втором месте – оценка приоритетов покупателей в ассортименте, далее соотношение цены. Отсюда же рассчитывается зарплата работника: за основу берутся реализованные продукты и услуги. Отношение реальных потребителей к потенциальным клиентам называется конверсией. Она помогает рассчитывать заинтересованность и вовлеченность менеджеров, продавцов-консультантов и т.п. Например, в магазин зашло 300 лиц, из них 80 купили что-либо. Далее следует такой расчет: (80 / 300) * 100 = 26,666%. Кроме этого, рентабельность работающих в настоящее время на торговом предприятии людей можно оценить по среднему чеку. Объем всей выручки за день нужно поделить на пробитые чековые ленты, цифра в углу листа. Так можно определить лояльных клиентов, готовых прикупить что-то помимо списка, а также рассчитать, сколько потребуется человек на их обслуживание. Остальных сократить или перевести в другое подразделение. Количество единиц, проданных одному покупателю, характеризуют правильность выкладки товара и определяют процент влияния маркетинговых мероприятий, направленных на увеличение продаж. Например: Цель – чтобы было продано продуктов на сумму 35 000 000 рублей каждый месяц. Тогда за основу берется план продаж. Система измерения: фактическое/плановое сложение проданного. Задача – необходимо увеличить цену отправки в период, например, месяц, на 20%. Тогда это будет средняя цена отгрузки. Способ подсчета: реальная/запланированная усредненная величина поставки. Приоритет – повысить число покупателей на 15% в назначенном магазине. В расчет берутся – количество клиентов в базе данных организации. Как посчитать: подлинное/предполагаемое увеличение потребителей продукта. Выставление коэффициентов, или ранее называемых весов, руководитель торгового предприятия выставляет самостоятельно. Например: выполнение плана менее 85% – недопустимо. показатель 100% – обозначается 0,40. результат 120% – 0,005 за каждые 5%. нет ошибок – 0,15. справились без замечаний – 0,20. Рассмотрим на примере Администратора-товароведа магазина «Магнит». Товаровед относится к персоналу смешанного подразделения, т.к. он частично влияет на финансовый результат торгового предприятия корректным и своевременным внесением данных в базу 1С, без которых магазины не смогут продавать товар. К тому же мы можем количественно измерить результат его труда – количество позиций (строк), внесенных из накладных в базу данных. Допускаем, что примерно 80% рабочего времени товаровед занимается только своей основной обязанностью – внесение данных в программу. Чтобы перевести зарплату товароведа на оплату по количественным показателям (KPI), необходимо посчитать, сколько позиций (строк) накладной товаровед заносит в программу за определенную единицу времени. Для этого нужно сделать фотографию рабочего времени данного сотрудника в течение 3-5 дней, вычленить из этого рабочего времени то, которое сотрудник затрачивал на внесение данных в программу и вывести отчет о том. сколько позиций он внес в базу данных. Например, за 3 рабочих дня (8 * 3 = 24 рабочих часа) на занесение информации с накладных в базу данных сотрудник потратил 19 часов (примерно 80% рабочего времени) и за это время внес 500 строк. Значит, в 1 час он вносит 500/19 = 26 строк (позиций), это его фактическая выработка. Допустим, что мы хотим платить товароведу 30 000 руб. в месяц. Делим эту сумму пополам: 15 000 – это будет окладная часть, остальные 15 000 нам нужно распределить на премию. В среднем в месяце 168 рабочих часов – значит, 1 час стоит 15 000/168 = 89 премиальных рублей. Теперь мы можем вычислить стоимость занесения 1 строки (позиции) в базу данных. Она будет равна 89/26 = 3,4 руб., если мы считаем, что его фактическая выработка в 26 позиций в час адекватна. Мы можем поставить желаемую выработку, например, 30 строк в час, если считаем, что наш товаровед недостаточно быстро работает – главное, чтобы эта цифра была реально выполнимой. Тогда стоимость занесения одной позиции будет равна 89/30 = 3 руб. За 1 ошибку при внесении данных в базу мы можем поставить коэффициент уменьшения премии, например, на 2%. Теперь в конце месяца мы сможем рассчитать зарплату товароведа. Допустим, он отработал полный месяц и внес за месяц в базу данных 3 900 позиций по цене 3,4 руб. за позицию, при этом допустил 3 ошибки. Зарплата = 15 000 (оклад) + (3 900 * 3,4) * (1-3 х 2%) = 15 000 + 13 260 * 0,94 = 27 464 руб. Из этого примера мы видим, что товаровед работал медленно (внес мало позиций), да еще и делал ошибки, поэтому заработал меньше денег по результатам своего труда, чем если бы он просто получал фиксированную оплату в размере 30 000 руб. без привязки к количеству и качеству его работы. Таким образом, чтобы с желанием работать на предприятии, трудиться с максимальной отдачей и мотивацией, дорожить своей работой, работники должны получать то, ради чего они это делают. Другими словами, нужно чтобы предприятие АО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит» в г. Мариинске) отвечало работникам взаимностью и выполняло свои функции по отношению к ним. Принося доход предприятию своим трудом, сотрудники должны получать доход и для себя лично. Таким образом, необходимо, чтобы между работником и АО «Тандер» поддерживался баланс интересов, а их отношения представляли собой взаимовыгодный обмен, что возможно при оптимизации системы материального стимулирования работников АО «Тандер» при помощи системы ключевых показателей деятельности – KPI. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||