Социология Дж. Машоунис. Оглавление Джон Масионис Социология 9е издание
 Скачать 11.25 Mb.
|
|
Глава 7. Группы и организации 239 Формальные организации Столетие назад большинство жителей США проживало малыми группами, которые ограничивались кругом семьи, друзей и соседей. Теперь жизнь все более вращается вокруг формальных организаций — крупных вторичных групп, организованных для эффективного достижения своих целей. Они (например, корпорации и правительственные учреждения) отличаются от семей и круга соседей принципиально. Их огромная величина лишает социальные отношения личной окраски и способствует установлению официальной, спланированной атмосферы. Иными словами, формальные организации действуют целенаправленно, но ?te ради удовлетворения личных потребностей, а для выполнения сложных работ. Если задуматься, то организация 285 млн членов общества — невероятное достижение, связанное с осуществлением разного рода деятельности (от сбора налогов до оказания почтовых услуг). При выполнении большинства из этих задач мы опираемся на крупные формальные организации. В правительстве США, самой крупной из таких организаций в стране, занято свыше 5 млн человек, которые являются сотрудниками сотен учреждений и служат в вооруженных силах. Крупные организации живут самостоятельной жизнью и вырабатывают собственную культуру, так что с приходом и уходом членов их деятельность остается неизменной на протяжении многих лет. Типы формальных организаций Амитаи Этциони (Etzioni, 1975) выделил три типа формальных организаций, отличающихся причинами, по которым люди в них состоят, — утилитарные, нормативные и принудительные организации. Утилитарные организации. Почти любой человек, работающий ради заработка, принадлежит к утилитарной организации — той, что платит людям за их труд. Так, в сфере крупного бизнеса создается прибыль для собственника и заработная плата — для служащих. Вступление в утилитарную организацию обычно оказывается делом индивидуального выбора, хотя понятно, что большинству людей приходится так делать, чтобы получить средства к существованию. Нормативные организации. В нормативные организации люди вступают не ради заработка, но во имя какой-то цели, которую они считают морально достойной. К таким организациям, которые иногда называются добровольными ассоциациями, относятся общественные группы (например, «Клуб Львов», «Лига женщин-избирателей» и «Красный Крест»), а также политические партии и религиозные организации. В глобальной перспективе жители США тяготеют к добровольным ассоциациям (Curtis, Grabb & Baer, 1992). Рисунок 7.3 позволяет сравнить членство в художественных организациях в ряде стран. Принудительные организации. Членство в принудительных организациях осуществляется насильственными методами. Это означает, что людей вынуждают присоединяться к таким организациям в качестве наказания (тюрьмы) или с целью лечения (психиатрические больницы). Принудительные организации имеют Р  ис. 7.3. Членство в художественных организациях. Источник. Inglehart et al., 2000особые внешние признаки — например запертые двери и зарешеченные окна, а надзор за их членами осуществляет специальный охраняющий персонал. Люди в них на какое-то время изолируются как «заключенные» или «пациенты», чтобы добиться радикального изменения их установок и поведения. Вспомните из материала главы 5 («Социализация») о власти тотальных институтов, которые в состоянии трансформировать человеческое чувство собственного «Я». При разнице в понимании преимуществ любая отдельно взятая организация может подпадать под все перечисленные категории. Например, психиатрическая больница является принудительной организацией для пациента, утилитарной— для психиатра, нормативной — для человека, добровольно помогающего больницам в свободное время. Истоки бюрократии История формальных организаций насчитывает не одну тысячу лет. Элиты, контролировавшие первые империи, опирались на чиновников, которые собирали подати, вели военные кампании и возводили монументальные строения — от Великой китайской стены до египетских пирамид. Однако эти древние организации были ограничены в двух отношениях. Во-первых, у них не было технологий для быстрой коммуникации, путешествий на большие расстояния, а также для сбора и хранения информации. Во-вторых, в доинду-стриальных обществах сильна традиция, а потому организационные задачи заключались не в изменении культурных систем, а в их сохранении. Но за последние несколько веков в ряде регионов мира возникло то, что Макс Вебер назвал «рациональным мировоззрением», — процесс, описанный в главе 4 («Общество»). В Европе и Северной Америке индустриальная революция возвестила рождение новой организационной структуры, озабоченной эффективностью, которую Вебер назвал бюоокпатией. 240 Часть II. Основы общества Глава 7. Группы и организации 241  Деятельность Иерархия Нормы Критерии членства Отношения Коммуникации Фокус внимания Хотя формальные организации крайне важны в современных странах с высоким уровнем доходов, они далеко не новы. 25 веков назад китайский философ Конфуций поддерживал идею о том, что в правительственных учреждениях должна работать самая талантливая молодежь. Это повлекло за собой мероприятия, которые,наверное, явились первой в мире системой экзаменов при зачислении на государственную службу. Изображенные на рисунке будущие бюрократы пишут сочинения с целью продемонстрировать свое знание конфуцианских текстов Отличительные особенности бюрократии Бюрократия представляет собой организационную модель, рационально выстроенную для эффективного выполнения задач. Официальные лица, воплощающие бюрократию, целенаправленно проводят и пересматривают свою политику, стремясь добиться большей эффективности. Чтобы оценить силу и размах бюрократической организации в XXI в., задумайтесь над следующим: любой из почти 300 млн телефонов в США за считанные секунды может связать вас с любым другим аппаратом — в частном доме, на работе, в автомобиле или даже в рюкзаке путешественника, странствующего по далеким тропам в горах Адирондак. Люди Древнего мира и помыслить не могли о столь молниеносной коммуникации. Конечно, телефонная система зависит от технологических факторов — электричества, волоконной оптики и компьютеров. Но она не могла бы существовать без умения организации отслеживать каждый звонок: с какого телефона он исходит и какому абоненту адресован, когда это происходит и сколько времени продолжается, и после подавать эту информацию в виде телефонных счетов, число которых ежемесячно превышает 100 млн. Какие же конкретные черты способствуют наращиванию организационной эффективности? Макс Вебер (Weber, 1978; 1-е изд. — 1921) выделил шесть ключе-
Таблица 7.2 Малые группы и формальные организации: сравнительная таблица Малые группы Формальные организации Обычно члены занимаются одними и теми же делами Часто неформальная, или отсутствует вообще Неформальное применение общих норм Переменные, часто основаны наличной привязанности или родстве Переменные: обычно первичные Обычно бессистемная, непосредственная Опиентиоован наличность Обычно члены выполняют различные, высокоспециализированные операции Четко определенная, соответствующая должностям Четко расписанные правила и установления Техническая компетентность в выполнении предписанных задач Обычно вторичные, с отдельными первичными связями Обычно формальная, в письменном виде Ориентирован на задачу 242 Часть II, Основы общества Глава 7. Группы и организации 243 Бюрократические организации наращивают эффективность благодаря тщательному подбору кадров и ограничению непредсказуемого влияния личных вкусов и мнений. В табл. 7.2 обобщены различия между небольшими социальными группами и крупными формальными организациями. Организационная среда Ни одна организация не существует в вакууме. Деятельность любой организации зависит не только от ее собственных целей и политики, но и от организационной среды — совокупности факторов вне организации, влияющих на ее деятельность. К ним относятся технологические, экономические и политические тенденции, наличествующая рабочая сила и другие организации. Современный облик организаций сформирован технологией, которая связана с компьютерами, телефонными системами и копировальными аппаратами. Это обеспечивает больший доступ к информации и к людям, о чем и не мыслили в прошлом. Одновременно компьютерные технологии позволяют менеджерам вести пристальный мониторинг за деятельностью работников (Markoff, 1991). На организации влияют экономические и политические тенденции. Повсюду сказываются периоды экономического роста и спада. Кроме того, большинство отраслей экономики имеет дело с зарубежной конкуренцией, а также — с изменениями в законодательстве на родине: например, с новыми стандартами охраны окружающей среды. Помимо сказанного на организации влияют и демографические характеристики, такие как размеры и состав населения вокруг. Средний возраст, средний уровень образования и социальная разнородность местной общины определяют существующую рабочую силу, а иногда — рынок сбыта продуктов или услуг организации. Другие организации также образуют среду. Больнице, чтобы оставаться конкурентоспособной, приходится реагировать на изменения в страховом бизнесе и на организации, представляющие врачей, сестер и других работников. Она также должна идти в ногу со временем: закупать современное оборудование и обеспечивать комплекс процедур на том же уровне, что и в соседних медицинских учреждениях; это же касается и расценок на услуги. Неформальный аспект бюрократии Идеальная бюрократия, согласно Веберу, целенаправленно регулирует каждый шаг человека. Однако в реальных организациях люди достаточно креативны (и упрямы), чтобы противостоять бюрократическим шаблонам. Неформальное отношение может повлечь за собой обычные недоработки, но также обеспечивает необходимую гибкость (Scott, 1981). Возникновение неформальной атмосферы отчасти связано с личностными особенностями лидеров организации. При изучении американских корпораций документально подтверждено, что качества и черты характера индивидов, в том числе личная харизма и навыки межличностного общения, могут оказать огромное влияние на результаты деятельности организации (Halberstam, 1986; Baron, Hannan & Burton, 1999). В лидерстве авторитарного, демократического и попустительского типов (описанных выше) любой организационный план отражается так же, как и отдельная личность. Кроме того, в реальном мире бывает, что лидеры и их сподвижники злоупотребляют организационной властью ради своей выгоды. И чаще даже возникает ситуация, когда лидеров уважают за успехи их подчиненных. Например, некоторые заместители пользуются намного более высоким авторитетом и имеют несравнимо больше обязанностей, чем это видно по их окладам и официальному названию должностей. Коммуникация демонстрирует еще один пример неформального положения в крупных организациях. Директивы и другие письменные извещения выступают официальным способом распространения информации. Обычно, однако, люди создают неформальные сети, или «системы тайного сообщения», по которым моментально расходятся различные известия, хотя и не всегда достоверные. Такие системы, где в ходу не только электронная переписка, но и устное слово, особенно важны для подчиненных, ибо вышестоящие лица могут утаивать от них важную информацию. Распространение электронной переписки несколько «сплющило» организационные иерархии, так как этот способ общения позволяет даже служащим самого низкого уровня обходить непосредственных начальников и обращаться напрямую к руководителю организации или даже ко всем сослуживцам сразу. Некоторые организации возражают против такой связи по «открытому каналу» и ограничивают использование электронной почты своими сотрудниками. Корпорация Microsoft(адрес основателя которой, Билла Гейтса, нигде не указан, но ему, тем не менее,  Джордж Тукер. Правительственное бюро (1956). Яичная темпера, гипсовая панель Картина Джорджа Тукера «Правительственное бюро» убедительно показывает, сколь бесчеловечна бывает бюрократия. Художник изображает удручающе однообразную публику, низвергнутую с человеческого пьедестала и низведенную до заурядных «дел», подлежащих скорейшей сортировке. Обособившиеся на своих постах от других, чиновники являются «безликими бюрократами», озабоченными больше цифрами, чем оказанием реальной помощи (обпятитр. йнимянир что хулп*ник пдгпппагярт mnuiu uwunnuu*np ua vanuirvna-rnnavl 244 Часть II. Основы общества Глава 7. Группы и организации 245 поступают сотни электронных писем в день) разработала «экраны», которые позволяют достигать конкретного компьютерного терминала письмам, исходящим лишь от желательных адресатов (Gwynne & Dickerson, 1997). Располагая новой информационной технологией и извечной человеческой изобретательностью, члены организаций стараются персонализировать свои деятельность и среду. Подобные попытки вынуждают пристальнее взглянуть на некоторые проблемы бюрократии. Проблемы бюрократии Мы полагаемся па бюрократию, когда речь заходит о направлении различных жизненных перемен, по многим людям крупные организации не по душе. Бюрократия способна дегуманизировать людей и манипулировать ими, а потому говорят, что она представляет угрозу для политической демократии. Бюрократическое отчуждение. Макс Вебер расписывал бюрократию как модель производительности. Несмотря на это, он остро осознавал исходящую от нее опасность дегуманизации людей, служить которым бюрократия предназначена. Та самая обезличенность, что ведет к повышению эффективности, одновременно не позволяет чиновникам и клиентам реагировать на уникальные, личные нужды человека. Наоборот: чиновники должны обращаться с каждым клиентом одинаково, как со стандартным «делом». По Веберу, формальные организации порождают отчуждение тем, что приравнивают человеческое существо к «маленькому винтику в непрестанно движущемся механизме» (Weber, 1978:988; первое изд. — 1921). Хотя формальные организации призваны служить на благо человечества, автор опасался, что в конечном итоге люди сами превратятся в обслугу этих формальных организаций. Бюрократическая неэффективность и ритуализм. Неэффективность, т. е. неспособность организации осуществлять деятельность, ради которой она существует. — проблема известная. По материалам одного доклада Администрация общих служб (GeneralServicesAdministration) — государственное учреждение, которое закупает оборудование для федеральных служащих, по три года кряду рассматривает заявки на новый компьютер. Эта проволочка гарантирует, что к тому времени, когда компьютер прибудет, он уже успеет устареть (Gwynne & Dickerson, 1997). Проблема неэффективности отражена в понятии о красной ленте (в память о той, которой английские управленцы в XVIII в. перевязывали официальные доклады: Shipley, 1985). Подлей понимается нудная поглощенность организационной рутиной и процедурами. Роберт Мертон (Merton, 19G8) отмечает, что представление о «красной лепте» позволяет по-новому взглянуть на знакомое понятие о групповой конформности. Он ввел термин бюрократический ритуализм, имея в виду такую озабоченность правилами и установлениями, когда под угрозой оказывается достижение организационных целей. Ритуализм парализует творчество человека и тормозит деятельность организации. Он возникает отчасти в силу того факта, что те организации, в которых выплачиваются скромные, фиксированные оклады, не позволяют чиновникам опе- штовать гЫш'шгоиымм пымягамп t-aicчтобы пбргприить'эгЬгЬ.ртггТ'ттчл пэ^т-л/ Kiv-ivt^ того, бюрократический ритуализм выступает еще одной формой отчуждения, которая, по опасениям Вебера, должна народиться из бюрократической жесткости (Whyte, 1957; Merton, 1968; Coleman, 1990; Kiser & Schneider, 1994). Бюрократическая инерция. Хотя иногда бюрократы не слишком побуждаемы к эффективной работе, у них есть все основания держаться за свои места. Осознав цели организации, чиновники могут даже активно способствовать ее, организации, сохранению. По словам Вебера, «как только бюрократия оказывается полностью сформированной, она попадает в число социальных структур, которые крайне трудно разрушить» (Weber, 1978; р. 987; 1-е изд. — 1921). Бюрократическая инерция — тенденция бюрократических организаций к самосохранению. Формальные организации начинают жить своей собственной жизнью, не имеющей отношения к официально стоящим перед ними задачам. Например, Министерство сельского хозяйства США имеет офисы почти во всех округах, хотя работающие фермы существуют лишь в одном округе из семи (Littman, 1992). Обычно сохранению организации способствует переопределение ее целей. Сейчас, например, министерство сельского хозяйства выполняет ряд задач, которые не имеют непосредственного отношения к фермерству, включая изучение влияний наследственности и среды. Олигархия На заре XX в. Роберт Михельс (1876-1936) указал на связь между бюрократией и политической олигархией, правлением немногих над многими (Michels, 1949; 1-е изд. — 1911). Согласно тому, что Михельс назвал «железным законом олигархии», бюрократическая пирамида вручает немногочисленным лидерам ответственность за организационные ресурсы. Макс Вебер относил высокую организационную эффективность на счет строгой иерархии ответственности. Но Михельс возражал, отмечая, что эта иерархическая структура также сосредотачивает в своих руках власть и потому подвергает опасности демократию, так как чиновники могут — а зачастую так и поступают — воспользоваться своим доступом к информации, ресурсам и СМИ в собственных интересах. Кроме того, бюрократия отгораживает чиновников от общественности, как это бывает в случаях, когда президент корпорации или должностное лицо «недоступны для комментариев», которых от них ждет местная пресса, или когда президент США утаивает документы от конгресса, пользуясь «привилегией исполнительной власти». Таким образом, олигархия благоденствует в иерархической структуре бюрократии и уменьшает степень подотчетности лидеров населению (Tolson, 1995). Политическая конкуренция, ограничение сроков пребывания у власти и система проверок и балансов защищают правительство США от превращения в откровенную олигархию. Но даже при этом должностные лица пользуются значительными преимуществами в политической жизни страны. На выборах в конгресс в 2000 г. из 437 конгрессменов, добивавшихся переизбрания, проиграли всего 15 человек (Giroux, 2000; Pierce, 2000). 246 Часть II. Основы общества Глава 7. Группы и организации 247 Эволюция формальных организаций Проблемы бюрократии — особенно отчуждение, которое она порождает, и ее тяготение к олигархии — проистекают из двух отличительных черт организации: иерархии и ригидности. Для Вебера бюрократия выступала нисходящей системой: правила и установления, разработанные наверху, руководят всеми аспектами жизни людей с помощью цепочки нисходящих приказов. Сто лет назад в США идеи Вебера нашли отражение в организационной модели, названной научным управлением. Начнем с ее рассмотрения, а после опишем три вызова, брошенных ей в течение XX в., которые постепенно привели к рождению новой модели — «гибкой организации». Научное управление Фредерик Уинслоу Тейлор (Taylor, 1911) высказал простую вещь: бизнес в США ведется в основном с прискорбной неэффективностью. Управленцы того времени плохо представляли, как им улучшить результаты деятельности своих фирм, а работники полагались на устаревшие навыки былых поколений. Для повышения эффективности, объяснил Тейлор, бизнес должен строиться исходя из принципов науки. Научное управление — применение научных принципов в работе деловой или другой крупной организации. Это требует трех шагов. Во-первых, управляющие пристально наблюдают за выполнением задачи каждым работником, идентифицируя все сопутствующие операции и замеряя время, необходимое для выполнения каждой из них. Во-вторых, они анализируют данные, стараясь открыть способы более эффективного выполнения каждой задачи. Так, управляющие могут принять решение снабдить работников фабрики другими орудиями труда или скорректировать производственные операции. В-третьих, управление осуществляет руководство и поощряет работников, благодаря чему те исполняют свою деятельность эффективнее. Например, заводскому рабочему, перетаскивающему за день по 20 т чугуна, теперь покажут, как перетаскивать 40, и повысят зарплату за большую продуктивность. Применяя научные принципы подобным образом, Тейлор заключил, что компании стали рентабельнее, у работников выросла заработная плата, а потребители в итоге стали приобретать продукцию по меньшей цене. Как выразился пионер автомобилестроения Генри Форд, «ежедневно экономьте по десять шагов каждого из 12 000 служащих — и вы сэкономите 50 миль напрасной ходьбы и растраченной впустую энергии» (Allen & Hyman, 1999; p. 209). На заре 1900-х гг. советам Тейлора последовали автомобильная компания Форда и многие другие предприятия, в результате чего эффективность их деятельности повысилась. Со временем, однако, формальные организации столкнулись с тремя новыми вызовами, которые были связаны с расовой и тендерной принадлежностью, с усиливающейся конкуренцией со стороны зарубежных производителей и с изменениями в самом производственном процессе. Кратко рассмотрим каждый из них. Вызов первый: раса и тендер В 1960-х гг. критики указывали на неэффективность и несправедливость кадровой политики в крупных деловых и прочих организациях. Вместо того чтобы нанимать служащих исходя, как предполагал Вебер, из их компетентности, они не брали на работу женщин и представителей других меньшинств. В результате подавляющее большинство менеджеров составляли белые мужчины. Формы исключения. В США, как видно из рис. 7.4, даже к концу XX в. 40% трудоспособного населения все еще сохраняли за собой 59% управленческих мест. Белые женщины составляли 42% населения, но занимали всего 28% управленческих постов (U. S. Equal Employment Opportunity Commission, 2001). Представители других меньшинств отставали еще больше. Согласно Розабет Мосс Кантер (Kanter, 1977; Kanter & Stein, 1979), отлучением женщин и представителей меньшинств от работы игнорируются таланты более чем половины населения. Кроме того, люди, недостаточно представленные в организации, нередко ощущают себя членами социально изолированных аут-групп, — к ним относятся с неприязнью, не принимают всерьез и дают мало шансов на продвижение. Кантер утверждает, что предоставление женщинам и другим меньшинствам свободного доступа в организацию улучшит деятельность каждого, мотивируя служащих трудиться усерднее и быть более приверженными интересам компании. Напротив, в организации с большим количеством бесперспективных должностей производительность труда ее работников снижается. Кроме того, открытая организация побуждает лидеров определять личный вклад каждого служащего, что идет ей только на пользу. Именно в ригидных организациях чиновники — те, кому нет оснований быть креативными — ревностно охраняют свои привилегии и держат в узде подчиненных. «Женское преимущество». Некоторые исследователи утверждают, что женщины обладают управленческими навыками, способными укрепить организацию. 70- у\ Процент населения в возрасте от 20 до 64 лет 60- fZZA Процент занимаемых управленческих мест 50- t; 40- 30-20-10- Мужчины Женщины Мужчины Женщины Мужчины Женщины Белые Афроамериканцы Латиноамериканцы Рис. 7.4. Распределение менеджеров в частном бизнесе США по расовой, половой и этнической innnw1Uv.n. 1000 Мг*тлнинпг II С Гопспг Рмгоаи 9001-11 Q Гпма! Pmnlnwmont rVnnrhinihi Pnmmiccinn 9ПЛ1 248 Часть II. Основы общества Глава 7. Группы и организации 249   Например, Дебора Таннен (Tannen, 1994) заявляет, что женщины больше «сфокусированы на информации» и охотнее задают вопросы, чтобы вникнуть в проблему. Мужчины же «сфокусированы на образе», а потому озабочены тем, как вопросы, задаваемые ими в конкретной ситуации, скажутся на реноме.В другом исследовании, касавшемся женщин, наделенных исполнительной властью, Салли Хельгесен (Helgesen, 1990) обнаружила еще три тенденции, связанные с тендерной принадлежностью. Во-первых, женщины больше, чем мужчины, ценят навыки коммуникации и чаше делятся информацией. Во-вторых, они оказываются более гибкими лидерами, обычно предоставляя своим подчиненным большую автономию. В-третьих, по сравнению с мужчинами женщины склонны подчеркивать взаимосвязанность всех операций, выполняемых в организации. Таким образом, они привносят фактор «женского преимущества», стремясь к большей гибкости и демократичности. Итак, одна из задач традиционной бюрократии — стать более открытой и гибкой, чтобы воспользоваться преимуществом опыта, идей и креативности всех людей. Результат этого очевиден: увеличение прибыли. Второй вызов: организация по-японски В 1980 г. американские корпорации испытали шок, открыв, что самой популярной автомобильной маркой в стране является не Chevrolet, не Fordи не Plymouth, a HondaAccord, сделанная в Японии. Для людей, помнивших 1950-е гг., слова «сделано в Японии» обычно означали дешевый и никудышный продукт. Успех японской автомобильной индустрии (а вскоре после этого компаний по выпуску электронных приборов, фотоаппаратов и прочих изделий) заставил аналитиков заговорить об «организации по-японски». Как вообще такая маленькая страна сумела бросить вызов мировому экономическому гиганту? В японских организациях отражается мощный коллективистский дух этого народа. Если американцы превозносят жесткий индивидуализм, то японцы ценят сотрудничество. По своей сути формальные организации в Японии похожи на очень крупные первичные группы. Уильям Учи (Ouchi, 1981) выделяет пять отличий японских формальных организаций от американских:
ГЛОБАЛЬНАЯ СОЦИОЛОГИЯ Японская модель: приживется ли она в США? Наша компания хочет, чтобы мы работали, как японцы. По утрам все раскланиваются, будто марионетки, а уходя домой, целуют друг друга в щечку. Работаешь командой, стучишь друг на друга и теряешь контроль над своей судьбой. В нашей стране такое не пройдет. Джон Броди Президент компании UnitedPaperworksLocal, 448 Chester, Pennsylvania Конкуренция со странами Азии и - все больше - Европы вынуждает американские компании переосмыслить деятельность корпоративных организаций на мировом рынке. Руководители бизнеса изучают японские промышленные предприятия, построенные здесь, в США. Эти «пересаженные организации», управляемые на американской территории фирмами Honda, Nissan, Toyota, хорошо адаптировались в новой среде, достигнув того же уровня эффективности и качества, который принес им славу в Японии. Они также предоставили свыше 250 тыс. рабочих мест для американских рабочих. И все же в США звучат голоса - рабочих, профсоюзных лидеров и менеджеров, в которых по поводу импорта методики японской организации слышна такая же скорбь, какая высказывалась в связи с ввозом японских автомобилей. В американской корпоративной культуре по-прежнему ценится иерархия, превозносится индивидуализм и сохраняется память о долгой истории конфликта между трудом и управлением. В результате рабочие и менеджеры настороженно относятся к таким традиционным японским обычаям, как подключение рабочих к процессу принятия решений. В США некоторые служащие считают, что участие работников в управлении приведет к увеличению нагрузки на них. Так, продолжая нести ответственность за сборку автомобилей, рабочие должны будут заботиться о контроле за качеством, себестоимости и общей эффективности производства - то, о чем обычно беспокоится администрация. Также, по мнению отдельных работников, всесторонняя подготовка, которую столь ценят японцы, выливается в бесконечные переходы с работы на работу, из-за чего постоянно приходится обучаться новым навыкам. Многие профсоюзные лидеры опасаются, что любая смычка рабочих и менеджеров подорвет могущество профсоюза. И некоторые менеджеры с опаской относятся к программам участия рабочих в управлении. Учитывая былые порядки, можно сказать, что разделение власти при постановке производственных задач или составлении графиков отпусков не всегда дается легко. Наконец, американские корпорации стремятся к немедленной отдаче, что отбивает у них желание вкладывать время и деньги в организационную реструктуризацию. Но под натиском усиливающейся конкуренции в мире американские организации медленно изменяются. Правительство сообщает, что на 70% крупных предприятий в сфере бизнеса начались определенные реформы такого рода. Производительность и прибыли обычно бывают выше там, где рабочие участвуют в принятии решений. Кроме того, создается впечатление, что большинство служащих, привлеченных к программам управления, - даже те, кто, может быть, не желают раскланиваться по утрам на манер марионеток, - получают большее удовольствие от своей работы. Рабочие, издавна занимавшиеся сугубо физическим трудом, теперь имеют возможность заняться и умственным.  250 Часть II. Основы обществаГлава 7. Группы и организации 251
Эти особенности позволяют японцам ощутить организационную лояльность. Поскольку их личные интересы увязаны с интересами компании, работники реализуют свои амбиции именно в ней. Ныне японские компании стали больше похожи на свои американские аналоги тем, например, что увольняют некоторых сотрудников. Однако японский акцент на коллективизме служит культурным эквивалентом акцента на индивидуальных достижениях, свойственного американскому обществу. Японские организации повлияли на многие компании в США. Но перенос организационной системы из одной культуры в другую — задача не из легких, как это понятно из врезки «Японская модель: приживется ли она в США?» Третий вызов: изменение характера труда Необходимость модификации традиционных организаций возникает не только из-за набирающей силу мировой конкуренции, но и в силу изменения характера самого труда. В главе 4 («Общество») был описан переход от индустриального производства к постиндустриальному. Все больше людей вместо того, чтобы работать на заводах, где задействуются громоздкие механизмы для производства вещей, теперь прибегают к компьютерным и другим электронным технологиям для создания или обработки информации. Следовательно, для постиндустриального общества характерны организации, действующие на информационной основе. Фредерик Тейлор разработал свою концепцию научного управления в эпоху профессий, которые связаны с выполнением рутинных, хотя и зачастую поистине каторжных, работ. Рабочие добывали уголь, наполняли литейные формы жидким металлом, приваривали автомобильные панели поточным методом или вбивали раскаленные заклепки в стальные балки при строительстве небоскребов. Помимо мигрантов, большинство из которых были малообразованными людьми, плохо знающими английский язык. Рутинный характер индустриальных профессий в сочетании с ограниченными навыками рабочей силы заставил Тейлора относиться к труду как к серии четко обозначенных задач, поставленных управленцами и выполняемых работниками. Многие профессии нынешнего информационного века заметно отличаются от описанных: труд дизайнеров, художников, писателей, композиторов, программистов, держателей бизнеса и других требует креативности и воображения. Что это означает для формальных организаций? Они явно отличаются от тех, которые существовали 100 лет назад:
Не менее важным, чем эти изменения, оказывается и то, что многие современные профессии вовсе не требуют креативности в работе. Постиндустриальная экономика породила две разновидности труда: творческий, требующий высокого мастерства, и работу в сфере услуг, не предполагающую особых навыков. Например, профессиональная деятельность в сфере быстрого питания однообразная и выполняется под неусыпным надзором, а потому очень похожа на фабричный труд вековой давности в отличие от командной работы в информационных организациях. Если одни организации приняли гибкую, уплощенную форму, другие, как это бу-  252 Часть II. Основы общества |
