ПРиложение 2
НЕДОСТАТОК ОСВЕДОМЛЕННОСТИ
Участники исследования называли эту причину основной. Недостаток осведомленности возникал из-за сбоев в коммуникации. Не удавалось детально и доходчиво донести до всех суть изменений. Сопротивление возникало, когда сотрудник не мог ответить на вопрос «Что тут есть для меня?»
ХАРАКТЕРИСТИКИ ИЗМЕНЕНИЯ
Сотрудники сопротивляются дополнительной работе, новым элементам процесса, изменению свое роли. В особенности, если не понимали, почему именно такое решение (устройство работы) выбрано или не спросили их мнение.
СОПРОТИВЛЕНИЕ НАСЫЩЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Один из наиболее мощных источников сопротивления. Большое количество текущих изменений вместе, усиливаемое предыдущими неуспехами, порождало сопротивление сотрудников. (примечание: в 2013 году эта причина не была среди топовых)
СТРАХ
Среди линейных сотрудников – страх потери работы в результате изменения оставался мощным источником для сохранения «статус кво».
ОТСУТСТВИЕ ПОДДЕРЖКИ ОТ МЕНЕДЖЕРОВ И ЛИДЕРСТВА
Сопротивление возникало, если лидеры не были примером участия в изменениях или если непосредственный руководитель (супервайзер) не поддерживал изменение.
Для некоторых сотрудников статус-кво (отсутствие каких-либо изменений) сам по себе самый привлекательный вариант. В этом случае любое изменение, даже при хорошем управлении, вызывает сопротивление.
В 2015 году 52% участников исследования отметили, что более половины сопротивления можно было избежать, ослабить при проактивном подходе.
ОСНОВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ:
Коммуникация – начинать раньше, увеличивать частоту, разнообразие источников, последовательность; сделать сообщения более адресными для конкретных групп; быть честными; наладить двустороннюю коммуникацию.
Вовлечение – вовлечение в разработку решений и планов действий снижает сопротивление. Важно при этом участие спонсоров, лидеров мнений.
Применение методологии – проактивное планирование управления изменениями, применение инструментов (тренинги, инд. и групповые сессии, спонсорство)
Источник: Best Practices in Change Management report, Prosci. 2015
ТАКТИКИ ADKAR
ФОРМИРОВАНИЕ ОСОЗНАНИЯ – AWARENESS
ТАКТИКА 1 – ЭФФЕКТИВНАЯ КОММУНИКАЦИЯ
До людей необходимо донести:
|
Учтите разнообразие
заинтересованных сторон:
|
Суть предстоящих изменений, и каким образом данное изменение сочетается с видением организации.
Причины, по которым изменения необходимы или важны (почему изменения нужны именно сейчас).
Возможные риски, если изменения не будут произведены.
Тренды рынка, угрозы в лице конкурентов, клиентские запросы, смены в регулировании, требующие изменений.
К какому сроку нужно внедрить изменения.
Кого именно изменения коснутся прежде всего.
|
Определите, кого нужно вовлечь.
Сформируйте соответствующее сообщение для каждой группы.
Определите, в какой форме, когда и как доносить до этих людей.
Определите, кто будет сообщать для каждой группы.
|
Используйте различные способы коммуникации
|
ТАКТИКА 2 - ПОДДЕРЖКА РУКОВОДСТВА
Люди ждут от Лидеров Организации:
|
Побудите Ваших спонсоров:
|
Рассказа о первопричинах изменений и о том, каким образом изменения поддерживают видение организации.
Представления о том, почему изменения нужны и риски, если их не произвести.
Приоритеты в процессе изменений; срочность передаваемого сообщения должна соответствовать важности изменений в организации.
|
Активно и заметно участвовать в проекте на протяжение всего времени; вовлекаться в работу проектной команды и сбор обратной связи от сотрудников.
Вовлекать новых агентов изменений, которые несут информацию о причинах изменений на всех уровнях;
Прямо взаимодействовать с сотрудниками, обсуждать причины, по которым изменения происходят, риски отсутствия изменений, необходимость изменений для стратегии общего развития бизнеса.
|
Придерживайтесь избранных приоритетов! Будьте нетерпимы к саботажу!
|
ТАКТИКА 3 – ПОДДЕРЖКА НЕПОСРЕДСТВЕННЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Сотрудникам нужна помощь
в том, чтобы:
|
Руководитель/лидер может:
|
Разобраться в причинах перемен.
Понять, как именно изменение повлияет на них лично.
|
Определить, что изменение означает для него самого.
Обсудить изменение со всем коллективом на старте.
Поговорить с отдельными людьми, при необходимости вникнуть в их ситуацию.
Прекратить слухи и «навести резкость».
|
Не полагайтесь на массовую коммуникацию в Компании!
|
ТАКТИКА 4 – ОТКРЫТЫЙ ДОСТУП К ИНФОРМАЦИИ О БИЗНЕСЕ
Открытый доступ к информации позволяет:
|
Руководитель/лидер может:
|
Избежать слухов.
Повысить ответственность сотрудников.
Формировать культуру открытой коммуникации.
Избежать «шока от внезапных новостей».
|
Запросить необходимую информацию сам.
Связать ее с ситуацией в своем контексте.
Представить ее осмысленно.
|
Не считайте, что «люди не поймут»
|
ФОРМИРОВАНИЕ ЖЕЛАНИЯ – DESIRE
ТАКТИКА 1 – АКТИВНАЯ ПОДДЕРЖК ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ
Люди ждут от Лидеров Организации:
|
Побудите Ваших кураторов:
|
Рассказа о первопричинах изменений и о том, каким образом изменения поддерживают видение организации.
Представления о том, почему изменения нужны, и риски, если их не произвести.
Приоритеты в процессе изменений; срочность передаваемого сообщения должна соответствовать важности изменений в организации.
|
Активно и заметно участвовать в проекте на протяжение всего времени; вовлекаться в работу проектной команды.
Вовлекать новых агентов изменений, которые несут информацию о причинах изменений на всех уровнях.
Прямо взаимодействовать с сотрудниками, обсуждать.
Видение, куда организация развивается.
План действий для достижения видения.
Четкое объяснение, каким образом изменение поможет достичь видения.
Цели и задачи, которых нужно достичь.
Его или ее готовность и энтузиазм по отношению к изменениям.
|
Придерживайтесь избранных приоритетов! Будьте нетерпимы к саботажу!
|
ТАКТИКА 2 – ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ ЛИДЕРА ИЗМЕНЕНИЙ
Вам потребуются умения:
|
Чтобы управлять сопротивлением:
|
Провести беседы о предстоящих изменениях в группе и для них лично.
Управлять возможными возражениями.
Быть примером изменений.
|
Определите, где сопротивление изменениям возникает.
Выслушайте и поймите суть протеста.
Устраните препятствия.
Дайте возможность выбора, рассказав про последствия.
Развивайте чувство ответственности у сотрудников.
|
Возьмите на себя ответственность и проявите инициативу
|
ТАКТИКА 3 – ОЦЕНКА РИСКОВ И ПРЕДВОСХИЩЕНИЕ ВОЗМОЖНЫХ ПРОТИВОДЕЙСТВИЙ
Предвосхищение позволит:
|
Чтобы предвосхитить сопротивление:
|
Ослабить развитие сопротивления.
Подготовиться к нему.
Быстрее преодолеть сопротивление.
|
Определите, где изменение будет наиболее интенсивным и глубоким?
Определите у каких групп сотрудников готовность ниже? Из-за чего?
Проверьте, как изменение связано с системой мотивации?
Насколько это изменение сочетается с другими проектами и инициативами в Организации.
|
Действуйте проактивно
|
ТАКТИКА 4 – ВОВЛЕЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ В ПРОЦЕСС ИЗМЕНЕНИЙ
Учтите:
|
Сотрудников мы можем вовлекать в:
|
Чем больше вы вовлечете сотрудников в процесс изменений, тем сильнее будет их желание принимать в нем участие.
Чем позже мы вовлекаем сотрудников, тем выше вероятность сопротивления.
|
Сбор информации о проблеме.
Выработку вариантов решения в ответ на проблему.
Выбор окончательного варианта решения.
Создание плана внедрения.
Управление внедрением изменения.
Участие в пилотных реализациях.
Сбор обратной связи.
Доработку решения.
|
Не пытайтесь все сделать своими руками
|
ТАКТИКА 5 – РАЗРАБОТКА СООТВЕТСТВУЮЩИХ ПРОГРАММ ПООЩРЕНИЙ
Учтите:
|
Убедитесь, что:
|
Если цели и задачи сотрудников не совпадают с целями изменений, то тогда программа поощрений побуждает продолжать работу в прежнем виде.
|
Новая инициатива не противоречит существующим целям.
Новая инициатива не скажется негативно на оплате труда людей и не вызовет других ухудшений условий для людей.
Если это все же так:
Опишите еще менее привлекательную альтернативу бездействия.
|
Не пытайтесь лукавить с людьми
|
ФОРМИРОВАНИЕ ЗНАНИЙ – KNOWLEDGE
ТАКТИКА 1 – АКТИВНАЯ ПОДДЕРЖКА ИЗМЕНЕНИЙ СРЕДИ СОТРУДНИКОВ
Чтобы обучение было полезным:
|
Для этого:
|
Оно должно быть практичным.
Должно включать разнообразные инструменты – очные и заочные.
Понятия можно передать дистанционно, навыки и обсуждение – очно.
Необходимо оценить имеющийся уровень знаний людей в теме.
|
Определите, каких знаний не хватает участникам для эффективной реализации нового.
Найдите, на какие уже существующие ресурсы обучения вы можете опереться (книги. Инструкции, курсы).
Сделайте новые инструкции.
Учтите, что старое и новое некоторое время будет работать одновременно.
|
Проводите обучение как можно ближе к старту внедрения
|
ТАКТИКА 2 – СОЗДАНИЕ ПОСОБИЯ ДЛЯ РАБОТЫ
Учтите:
|
Чтобы это предусмотреть:
|
Человек может запомнить весьма ограниченный объем информации за короткое время.
На практике люди пробуют и могут бросить, если не получается.
Чем проще реализовать знание на практике, чем выше вероятность изменения.
|
Подумайте, в реализации каких знаний сотрудникам нужно будет подспорье.
Решите, в какой форме подспорье будет наиболее полезно: бумажные формы, схемы, мнемо-карты, электронные справочники, интерактивные формы и т.д.
Создайте соответствующие пособия для работы.
|
Не злоупотребляйте количеством
|
ТАКТИКА 3 – ВНЕДРЕНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОГО НАСТАВНИЧЕСТВА
Оно необходимо, потому что:
|
Для этого:
|
Люди учатся в разном темпе.
Трудности изучения могут быть связаны не с содержанием программы, а с другими проблемами.
Когда формальное обучение закончено, зачастую в роли “тренера” выступает непосредственный руководитель
|
Убедитесь, что Вы сами хорошо разбираетесь в процессе или технологии.
Получите недостающую информацию.
Определите, кому из коллег помощь потребуется в первую очередь.
Предложите рассказать и объяснить
|
Не рассчитывайте полностью на формальное обучение
|
ТАКТИКА 4 – СОЗДАНИЕ ГРУПП ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ И ФОРУМОВ ДЛЯ ОБЩЕНИЯ
Могут работать хорошо, потому что:
|
Как можно организовать:
|
Мы доверяем близким людям больше, чем другим источникам информации.
Практический пример КАК дает часто больше, чем любое объяснение.
Обмен опытом дает не только знания, но и поддержку-уверенность.
|
Организуйте регулярное обсуждение в любом формате – очно, по почте, он-лайн.
Выделите «суперпользователя» или станьте им.
Используйте материал обсуждений в других тактиках развития Знаний.
|
Обопритесь на практический опыт профессионалов
|
ПОДДЕРЖАНИЕ СПОСОБНОСТИ – ABILITY
ТАКТИКА 1 – ЕЖЕДНЕВНОЕ УЧАСТИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ
Людям важно:
|
Для этого:
|
Увидеть на практике, как происходят перемены.
Знать, что если не получается, их не бросят.
Непосредственный руководитель видит лучше других, как идут дела.
|
Донесите до сотрудников мысль, что изменения потребуют времени и практики.
Стимулируйте людей работать по-новому.
Дайте возможность обращаться к Вам за помощью.
Давайте обратную связь, когда видите, что что-то идет не так.
Обеспечьте людей необходимыми ресурсами!
Обратитесь к команде изменений, когда видите сложности для людей.
|
Помогите людям не бояться ошибок и трудностей
|
ТАКТИКА 2 – ДОСТУП К ЭКСПЕРТАМ В ТЕМЕ
На деле:
|
Что можно сделать:
|
Непосредственный руководитель не может сам закрыть все вопросы и разрешить все сложности во внедрении.
Есть те, кто понимает суть изменений и способы их воплощения лучше.
Есть эксперты, которые наделены полномочиями по разъяснению и уточнению.
|
Определите, кто те эксперты, к которым можно обращаться в процессе внедрения.
Заручитесь их готовностью помогать и отвечать на вопросы.
Расскажите об этом коллегам.
Определите порядок доступа к экспертам.
|
Не пытайтесь все вытащить сами
|
ТАКТИКА 3 – ОТСЛЕЖИВАНИЕ ПРОГРЕССА
Все мы знаем:
|
Чтобы этого избежать:
|
Не могу измерить – не могу управлять.
Отсутствие обратной связи по проекту расхолаживает сотрудников.
Если вовремя не заметить сбой, проблема может зайти слишком далеко, и дальше решать будет труднее.
|
Отслеживайте прогресс сотрудников в проекте изменений.
Сообщайте людям о положении в процессе реализации проекта.
Обращайте внимание на «слабые сигналы» проблем во внедрении.
|
Не злоупотребляйте контролем
|
ТАКТИКА 4 – ПРАКТИЧЕСКАЯ ОТРАБОТКА НОВЫХ ПРОЦЕССОВ ИЛИ ПРИНЦИПОВ
Если этого не делать:
|
Что стоит делать:
|
Люди меньше верят, что новое работает.
Есть риск, что сотрудники будут упускать важные детали нового.
Не формируется привычка, а без нее работать гораздо труднее.
|
Заложите время на отработку в ходе обучения.
Дайте возможность людям попробовать в безопасной ситуации.
Тренируйте новые навыки «по кусочкам».
Пробуйте сами.
Проводите «разбор полетов».
|
Практика создает совершенство
|
ЗАКРЕПЛЕНИЕ ПЕРЕМЕН – REINFORCEMENT
ТАКТИКА 1 – ПРИЗНАНИЕ И ПРАЗДНОВАНИЕ
Сотрудникам важно:
|
Это можно сделать:
|
Получить подтверждение своих успехов.
Получить его от значимых людей.
Получить оценку своих успехов и вклада в результат.
|
В личной беседе с непосредственным руководителем.
Во время собраний команды.
Публично - для признания выдающейся работы и при создании ролевой модели.
Празднование командой.
Внимание высшего руководства.
|
Запланируйте быстрые победы
|
ТАКТИКА 2 – ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
Что дает:
|
Для этого:
|
Подкрепление.
Организационный статус успехов.
Уверенность в целесообразности изменений.
|
Определите за какие действия или достижения целесообразно вознаградить.
Согласуйте соответствующее вознаграждение со своими руководителями.
Предусмотрите разные формы вознаграждения.
|
Не пренебрегайте вознаграждением
|
ТАКТИКА 3 – ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ОТ СОТРУДНИКОВ
Учтите:
|
О чем можно собирать Обратную связь:
|
Сам факт сбора обратной связи является для сотрудников сигналом.
Идеи, высказанные в обратной связи позволят углубить изменение.
|
Об успехах.
О впечатлениях.
О предложениях по дальнейшим улучшениям.
Об их реакции на результаты изменений.
О «героях и подвигах».
|
Обратная связь – на основе того, что планировали на старте
|
ТАКТИКА 4 – АУДИТЫ И СИСТЕМА ОЦЕНКИ
Важны потому, что:
|
Для этого стоит:
|
Управляем тем, что измеряем.
Позволяет «подруливать» на последующих этапах жизни изменения.
|
Определить параметры контроля.
Согласовать процедуру оценки или разобраться в ней.
При необходимости – обратить внимание на нестыковки.
|
Не увлекайтесь контролем
|
ТАКТИКА 5 – СИСТЕМА ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Без нее:
|
Необходимо:
|
Возникает размывание ответственности.
Есть повод для конфликтов и «перевода стрелок».
Не чувствуется значимость.
|
Обозначить место нового в существующих процессах.
Решить, кто именно должен отвечать.
При необходимости – обратить внимание на нестыковки.
Учесть распределенную ответственность – когда на процесс и результат влияет не один человек-функция.
|
Проявите лидерство
|
|
Скачать 1.34 Mb.