Тренинг командообразования. Оптимизация процесса обслуживания клиентов кредитных организаций (на примере пао кб Восточный) содержит 122 страницы текстового документа, 5 приложений, 66 использованных источников
 Скачать 0.65 Mb.
|
|
3.2 Расчет затрат на мероприятия и оценка эффективности их внедрения в систему обслуживания клиентов ПАО КБ «Восточный» В первую очередь необходимо провести расчет затрат на реализацию всех мероприятий. Все мероприятия можно разделить на затратные и малозатратные. К числу малозатратных мероприятий относятся: Оптимизировать сайт банка. Улучшить бытовые условия (установить куллеры). Разработать и утвердить «Стандарт внешнего вида работника». К числу затратных мероприятий относятся: Внедрить электронной очереди. Обеспечить работников формой. Проведем расчет затрат на реализацию первоочередных мероприятий. Как было отмечено выше, оптимизацией сайта занимаются работники ИТ- отдела банка, что входит в их функциональные обязанности и не требует дополнительного вложения средств. По оценкам специалистов данного подразделения Банка, затраты времени на корректировку сайта могут занять порядка 5-6 часов. Для расчетов в работе принято среднее количество времени - 5,5 часов. На сегодня заработная плата (основная и дополнительная) работника ИТ- отдела Банка составляет, порядка, 26000 руб. Исходя из этого, сумма отчислений на социальные нужды составит 7800 руб. С учетом выше отмеченного один час работы ИТ-специалиста над решением данного вопроса, обойдется Банку в 192 руб./час. З час = (26000+7800)/22 *8 = 192 руб./час Учитывая стоимость часа работы и время выполнения работ общая величина затрат на решение данного вопроса, ориентировочно, составит 1056 руб. Улучшение бытовых условий требует затрат финансовых ресурсов, при этом затраты времени минимальны. Предлагается воспользоваться услугами компании «Mywatershop», прайс компании представлен на сайте, компания предлагает воду «Святой источник», при заключении контракта на поставку воды минимум 2 раза в месяц (по 19 литров бутыль) на протяжении 3 лет, компания предоставляет куллер бесплатно, обслуживание куллера (замена помп) входит в стоимость. Стоимость бутыля воды 270 руб., объем 19 литров [64]. Согласно данным отделений других банком среднее потребление воды клиентами Банка составляет 2 бутыля в месяц. Таким образом, ежемесячные затраты на 1 отделение на воду составят 540 рублей. На приобретение стаканчиков, мусорных пакетов может потребоваться 300 рублей в месяц. Приобретение чайных пакетиков с заваркой для клиентов, позволит им во время некоторого ожидания услуги выпить горячего чая. Согласно данным Банка в среднем в день проходит 90 человек. На основании беседы со специалистами иных банков, приблизительно 30% клиентов пьют чай. С учетом этих данных, понадобится 6 упаковок чая по 100 пакетиков. Таким образом, совокупные затраты на реализацию данного мероприятия потребуют 1560 рублей (Таблица 16). Таблица 16 - Ежемесячные затраты на обеспечение клиентов ПАО КБ «Восточный» питьевой водой
Годовые затраты на реализацию данного мероприятия, обойдутся Банку в сумму 18,7 тыс. руб. Вторым важным, на наш взгляд, для Банка предложением в работе является введение «Стандарта внешнего вида сотрудника Банка». Аналогичный стандарт на сегодня уже действует во многих банках. На решение данного вопроса потребуется не больше 1 дня работы специалиста кадровой службы Банка для согласования и утверждения у руководства стандартной формы одежды для сотрудников. Если принять, что на сегодня, заработная плата специалиста по кадрам составляет (основная и дополнительная) 27500 руб., а отчисления на социальные нужды составят 8250 руб., то дневная заработная плата специалиста по управлению персоналом составит: Зд = (27500+8250)/22 =1625 руб. С учетом стоимость дня работы и времени на выполнение данной работы, Банку реализация данного предложения обойдется в 1625 руб. Таким образом, при достаточно небольшой сумме средств для Банка, реализация данного предложения может повысить лояльность клиентов и имидж банка, положительно сказавшись на качестве услуг. Что касается затратных мероприятий, то одним из них может стать внедрение электронной очереди. Данное мероприятие является дорогостоящим. Для реализации данного мероприятия необходимо закупить оборудование (сенсорный киоск для выдачи талонов, информационный экран для информирования посетителей, сенсорные табло, пульт оператора, ПО). Расчет затрат произведен на основе цен, представленных на сайте компании Автомат- Сервис [66]. Расчет единовременных затрат на внедрение механизма электронной очереди в одном офисе банка представлен в таблице 17. Таблица 17 - Единовременные затраты на внедрение механизма электронной очереди в Банка
Таким образом, для организации электронной очереди, которая будет учитывать и записанных через сайт клиентов на реализацию данного решения необходимо 393,9 тыс. руб. Расходы на транспортировку, установку, наладку оборудования и обучения сотрудников не предполагаются, поскольку при закупке полного комплекса оборудования это входит в стоимость. Также стоит отметить, что будут иметь место текущие расходы на содержание оборудования, а также потребоваться небольшие средства на приобретение нужных расходных материалов. Учитывая все выше отмеченное можно составить общую смету затрат на реализацию данного мероприятия, включив в нее следующие статьи затрат: материальные затраты; электроэнергия, амортизация. расходы на содержание и эксплуатацию оборудования Проведем расчет затрат по статьям. К расходным материалам относится термобумага для талонов. Цена одного рулона на 3000 талонов составляет 480 рублей. Средняя посещаемость 90 человек в день. Стоит отметить, что необходимо закладывать 30% на ошибки клиентов. К талонов= 90 человек*22 дня *30% = 2574 талонов З на бумагу = 1 рулон*480 рублей = 480 руб./мес. З в год = 480*12 = 5,76 тыс.руб. в год Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования (запасные части, ремонтные работы и техническое обслуживание) приняты в размере 1% от его стоимости. З на эксплуатацию и содержание = 393,9 * 1% = 3,939 тыс.руб./год Расходы на электроэнергию рассчитываются из потребления электроэнергии, потребление составляет 0,2 кВт/час., стоимость 1 кВт составляет 3,96 руб/кВт. З на электроэнергию = 0,2 кВт * 8 часов * 22 дня * 3,96 руб = 139,4 руб./месс. З на электроэнергию год = 139,4 руб./месс.*12 = 1,67 тыс.руб. Сумму амортизационных отчислений рассчитали линейным методом. Срок службы оборудования составляет 5 лет, соответственно норма амортизации составит 20%. Данный показатель рассчитывается по формуле: На=1/Т • 100% (1) где Т - полезный срок эксплуатации оборудования. Сумма амортизационных отчислений найдена по формуле: Ам = Со • На, (2) где Со - первоначальная стоимость оборудования. Таблица 18 - Сумма годовых амортизационных отчислений по электронной очереди в Банке
Окончание таблицы 18
Прочие затраты составляют 1% от стоимости оборудования. З прочие = 393,9 * 1% = 3,939 тыс.руб./год Таблица 19 - Единовременные и постоянные расходы ПАО КБ «Восточный» на организацию электронной очереди (на один офис), тыс.руб.
Следует отметить, что на первый взгляд, кажется, что электронная очередь выгодна, прежде всего, клиенту, который получает максимум комфорта, быстрое и качественное обслуживание. Однако и руководство компании не остается без профита: система электронной очереди помогает решать важные задачи специалистам различных секторов: .Менеджмент полностью контролирует персонал, отслеживая с помощью СУО соблюдение трудовой дисциплины: своевременное начало и конец смены, технических и обеденных перерывов, скорость обслуживания и загрузку каждого оператора в режиме онлайн. Это позволяет оперативно управлять ситуацией, распределяя потоки посетителей по дополнительным окнам. Идентификация клиентов в момент регистрации в электронной очереди помогает руководству досконально изучить своих клиентов, а оценка качества обслуживания - выявить изъяны в кадровом составе и устранить их. .HR-отдел получает возможность анализировать производительность труда в целом по предприятию и в разрезе сотрудников, грамотно координировать сезонное привлечение дополнительной рабочей силы, а также осуществлять мотивацию персонала методом поощрений и/или административных взысканий. .Работникам бухгалтерии доступна функция прогнозирования клиентского трафика, от которого зависит планирование доходной и расходной части бюджета. Также финансисты могут адекватно оценить рентабельность проведенных рекламных кампаний, выявить экономический эффект от акционных продаж и от скидок. .Кроме того, оценка качества с помощью СУО - самый простой метод выявить передовиков и аутсайдеров производства [62]. Электронная система управления очередью позволит: сократить время ожидания клиента до 30% за счет алгоритмов распределения зарегистрированных посетителей между сотрудниками- операторами, одновременно увеличивая производительность труда персонала; клиенту получить, при необходимости, сервис на родном для него языке, а также конкретизировать предмет обращения. Выбрав нужную услугу, клиент существенно сокращает время обслуживания, т.к. система направляет его к менеджеру или оператору, обслуживающему именно эту услугу. Дополнительные рекламные возможности: талон с номером очереди и табло для отображения вызываемых посетителей служат отличными рекламными носителями, поскольку к ним во время ожидания приковано внимание посетителя. На талоне, можно вывести информацию о новом продукте или услуге, проходящей акции или спецпредложении. На информационном табло электронной очереди помимо информации о текущей очереди возможно отображение рекламного контента - видеороликов, слайдшоу, информационной «бегущей строки». Во время ожидания своей очереди имеет возможность комфортно провести время в зале обслуживания, с высокой долей вероятности приобрести дополнительную или заинтересовавшись новой услугой. Увеличивается конверсия или (по терминологии ритейла)- «величина чека». Администрирование системы управления очередью в режиме реального времени позволяет свести к минимуму возникновение конфликтных ситуаций, задать нормативы по времени обслуживания и ожидания и отследить превышение критических показателей, оперативно перераспределить нагрузку между операторами, перенаправить посетителя к другому оператору или администратору, оказать необходимую консультацию. С помощью статистических данных системы управления очередью возможно определять показатели во время пиковой нагрузки и в штатном режиме; в какие часы нагрузка максимальная, а в какие - минимальная; как меняется поток посетителей по дням недели. Становится возможным проследить эффективность маркетинговых мероприятий, оценить интерес клиентов к новым предложениям или услугам. На основе статистических данных возможно прогнозировать посещаемость и оптимизировать работу обслуживающего персонала - применять тактики обслуживания, перераспределять операторов по обслуживанию той или иной услуги или операции, внедрять мотивационные программы. Таким образом внедрение системы управления очередью позволит Банку: увеличить конверсии (величину чека, продажи доп.услуг;) обеспечить рост производительности труда персонала; повысить уровень лояльности клиентов к Банку [66]. В качестве рекомендации следующим мероприятием выступает обеспечение работников формой. Планируется обеспечение всех работников банка галстуками с эмблемой банка, а также финансирование пошива одежды отдельным категориям работников банка. Необходимо обеспечить всех работников галстуками, при этом необходимо учесть текучесть кадров в год. Расчет представим на основе одного отделения. Таблица 20 - Расчет необходимого количества галстуков для отделения банка
По предварительным оценкам, потребуется заказать, порядка, 13 галстуков (с учетом текучести кадров). Стоимость одного галстука 300 руб. при оптовом заказе. Необходима и форма для работников, которые работают в банке более 3 лет, согласно данным банка, в отделении три человека относятся к данной категории. Средняя рыночная стоимость пошива костюма с учетом стоимости ткани - 2500 руб. Таким образом общие затраты на одно отделение на пошив формы составят 7500 руб. Таблица 21 - Расчет единовременных затрат ПАО КБ «Восточный» на приобретение униформы (для одного отделения), тыс.руб.
Таким образом, Банку на решение данного вопроса потребуется 11,4 тыс.руб.. Совокупные расходы на реализацию комплекса новшеств для повышения качества обслуживания клиентов Банка представлены в таблице 22. Таблица 22 - Смета затрат ПАО КБ «Восточный» на мероприятия, в год (для одного отделения), тыс.руб.
Для расчета общей суммы затрат на мероприятия воспользуемся формулой приведенных затрат: З = С + Ен * К, где З - приведенные затраты; С - текущие затраты; Ен - коэффициент эффективности, принятая на уровне процентной ставки рефинансирования, установленной Центральным банком РФ 26 марта 2018г., и действующая на настоящий момент (7,25%); К - единовременные затраты. З = 112,808+ (0,0725* 407,981) = 142,39 тыс.руб. Для оценки эффективности, необходимо оценить ожидаемый эффект от внедрения мероприятий. Ожидается получение эффекта по двум направлениям: Рост числа обслуженных клиентов в день, за счет внедрения электронной очереди и записи через сайт; Сокращение расходов на оплату труда работников на входе в отделение. С целью оценки роста количества клиентов, был проведен хронометраж в отделении банка, а также в отделении иного банка, в котором внедрена система электронной очереди и записи через сайт. Сравнение полученных результатов представлено в таблице 23. Таблица 23 - Сравнение времени обслуживания клиента без использования электронной очереди и с использованием электронной очереди, мин.
Таким образом, в среднем на обслуживание одного клиента тратится 42 минуты. В среднем в отделении в день обслуживается 90 человек. Таким образом, в отделениях, где используется электронная очередь затраты времени на обслуживание одного клиента на 9 минут меньше, исходя из этого в день можно обслужить на 27% больше (9минут*90человек/33 минуты) или на 25 человек больше. В месяц отделение обслуживает в среднем 2250 человек, а при внедрении электронной очереди сможет обслуживать 2875 человек. Доход банка от обслуживания одного клиента составляет в среднем 200 руб./месяц. Таблица 24 - Расчет дополнительного дохода ПАО КБ «Восточный» при внедрении электронной очереди (для одного отделения)
Также ожидается сокращение расходов на оплату труда работников на входе в отделение. На данный момент в отделении в банк стоит администратор, который должен быть квалифицированным специалистом и мочь проконсультировать по всем вопросам. Оплата труда такого работника составляет в среднем 28000 руб./мес. При внедрении электронной очереди на входе нужен работник только в час пик (3 часа в день) и он может не быть специалистом в услугах банка, это может быть стажер или студент. Оплата труда стажеров составляет 90 руб./час. Таким образом, расходы в месяц составят (90*25*3) 6750 руб. на одно отделение. Таблица 25 - Расчет величины экономического эффекта от реализации предлагаемых мероприятий и рекомендаций в систему управления клиентскими отношениями Банка, тыс.руб.
Окончание таблицы 25
База экономической эффективности - соотношение эффекта и затрат по его достижению. Но кроме абсолютной величины эффекта важно определить его относительную величину, которую можно вычислить отношением общего результата (эффекта) на ресурсные затраты, которые обусловили его получение. Коэффициент экономической эффективности определен по формуле: Е = Ээ : З, где, Ээ - величина экономического эффекта; - затраты на его осуществление. Е = 1755 / 142,39 = 11,7 Срок окупаемости рассчитывается по формуле: Т = 1/Е (4) Т = 1/10,85 = 0,085 года Таким образом, можно сделать вывод о целесообразности реализации данных решений, так как расчет коммерческой эффективности показывает положительный результат по всем основным показателям. Что указывает на тот факт, что затраты организации на их реализацию окупятся менее чем за год. Кроме того, повысится качество предлагаемых Банков услуг. Предлагаемые новшества позволят не только оптимизировать процесс обслуживания клиентов, сократить затраты Банка на их обслуживание. |