ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ. Организация производства и управление предприятием
 Скачать 5.46 Mb.
|
|
ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 16.1. Содержание, виды и принципы планирования Планирование – это процесс выработки и принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и разви- тие фирмы в будущем. Объектами плановых решений являются: – постановка целей и выработка стратегии фирмы; – распределение и перераспределение ресурсов (материальных, денежных, трудовых) в соответствии с изменениями внутренних и внешних условий деятельности фирмы; – определение необходимых стандартов и т. п. Принятие плановых решений является содержательной сторо- ной процесса планирования, рассматриваемого в широком смыс- ле слова. Планирование в узком смысле слова сводится к составлению специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги фирмы по достижению стоящих перед ней целей в рамках пред- стоящего (планового) периода. План − документ, который содержит систему показателей и комплекс мероприятий по решению определенных задач. В нем ус- танавливаются пути и средства развития в соответствии с постав- ленными задачами, обосновываются принимаемые управленческие решения. Наукой и практикой разработаны различные формы планирова- ния, из которых наибольшее распространение получили директив- ное и индикативное. Директивное планирование , т. е. обязательное, жесткое, под- лежащее исполнению, предполагает применение, прежде всего, ад- министративных рычагов для обязательного претворения в жизнь установленных целей и задач. В рамках директивной формы плани- рования осуществляется доведение плановых заданий, обязательных к выполнению, до конкретных исполнителей. Глава 16. Основы планирования деятельности предприятия 249 Индикативное планирование – процесс формирования системы параметров, которые характеризуют состояние и развитие объекта планирования. Индикативный план-прогноз выступает в качестве практического инструмента в развитии предприятия. Индикативный план не имеет директивного характера и содержит ограниченное число обязательных заданий, носит в большей мере рекомендатель- ный характер. По содержанию плановых решений принято различать страте- гическое, тактическое и оперативное планирование. Стратегическое планирование (СП) – это определение основ- ных долговременных целей и задач предприятия и выбор направ- лений его деятельности для достижения поставленных целей (на- пример, удержание позиций на внутреннем и внешнем рынках, увеличение выпуска новой продукции, расширение рынков сбыта, освоение и осуществление новых видов деятельности). Сущность СП заключается в том, чтобы в условиях жесткой конкуренции правильно выбрать отличные от конкурентов виды производственной деятельности или выпускать аналогичную про- дукцию с более высоким показателем конкурентоспособности. В практике стратегического планирования применяют различ- ные стратегии, которые в рыночной экономике определяют поведе- ние руководства предприятия в зависимости от его состояния и си- туации на рынках сбыта продукции. При большом многообразии стратегий их классифицируют по направлениям формирования, группам и типам. По направлениям формирования выделяют: – стратегию лидерства, которая заключается в стремлении предприятия минимизировать издержки производства и реализации продукции, снизить за счет этого цены на свою продукцию и рас- ширить на этой основе долю (сегмент) рынка сбыта; – стратегию специализации, предусматривающую выпуск про- дукции определенного вида с высоким качеством, которое пре- восходит показатели конкурентов, с целью привлечения внимания покупателей к продукции предприятия и обеспечения устойчивого спроса на нее; – стратегию концентрации, в основе которой лежит сосредо- точение усилий предприятия на определенном сегменте рынка сбы- та и удовлетворение конкретных покупателей. Раздел 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА 250 В составе рассмотренных направлений стратегии объединяют в следующие группы: 1. Стратегия ограниченного роста, которая характеризуется планированием на перспективу незначительных изменений в произ- водственно-хозяйственной деятельности предприятия в связи со ста- бильностью положения и финансовой устойчивостью в существую- щих условиях и надеждой на сохранение такой ситуации в будущем. Данная группа включает следующие типы стратегий: а) усиление позиций предприятия на рынках сбыта продукции; б) поиск и освоение новых рынков; в) обновление продукции предприятия. 2. Стратегия интегрированного роста, основанная на эконо- мических интересах участников и осуществляемая путем ежегодно- го повышения темпов роста выпуска продукции по сравнению с предшествующим периодом. В данной группе выделяют следующие типы стратегий: а) интеграция «назад», что предполагает установление и усиле- ние контроля над поставщиками важнейших материально-техни- ческих ресурсов; б) интеграция «вверх», которая заключается в расширении сети сервисных, сбытовых и других обслуживающих организаций, спо- собствующих активизации спроса. 3. Стратегия диверсифицированного роста, которая преду- сматривает производство новых видов продукции. Включает сле- дующие типы стратегий: а) концентричная диверсификация, в основе которой лежит использование существующих возможностей (техники, технологии); б) горизонтальная диверсификация путем производства новой продукции и ее реализация на вновь осваиваемых рынках сбыта; в) смешанная диверсификация, при которой планируется вы- пуск новой продукции и ее реализация на вновь осваиваемых рын- ках сбыта. 4. Стратегия сокращения, используемая в тех случаях, когда необходима реструктуризация предприятия после длительного пе- риода спада или для повышения эффективности производства в пе- риоды спада. Включает следующие типы стратегий: а) получение максимальной прибыли за счет сокращения затрат на производство и отказа от перспективного развития; Глава 16. Основы планирования деятельности предприятия 251 б) ликвидация одного или нескольких подразделений пред- приятия; в) полная ликвидация при невозможности продолжения произ- водственно-хозяйственной деятельности. Перечисленные стратегии отличаются особенностями их при- менения, содержанием целей и задач и типами входящих в их состав разновидностей. Выбор стратегии развития предприятия должен осуществляться с учетом республиканских и отраслевых программ в соответствую- щей сфере деятельности на планируемый период, а также на основе анализа возможных рынков сбыта продукции предприятия, имею- щихся и потенциальных производственных, трудовых и финансовых возможностей, а также сильных и слабых сторон производственно- хозяйственной деятельности предприятия, возможных изменений во внутренней и внешней среде и с учетом других факторов, которые могут оказать влияние на результаты производственно-хозяйствен- ной деятельности. Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предпри- ятие в перспективе, то тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. В тактическом плане должны быть приняты решения: по соста- ву, содержанию, срокам проведения и ресурсному обеспечению на- учно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; созда- нию или перепрофилированию производственных мощностей; под- готовке кадров; объемам продаж продукции; уровню и структуре издержек; материально-техническому обеспечению производства; источникам финансирования и т. п. Оперативное планирование – это текущее производственно- финансовое и исполнительское планирование на короткие отрезки времени (до года), ориентированное на дополнение, детализацию, внесение корректив в намеченные ранее перспективные (стратеги- ческие и тактические) планы и графики работ. В процессе оперативного планирования устанавливаются еже- дневные (недельные, месячные) задания и осуществляется ежеднев- ная диспетчеризация выполнения этих заданий, т. е. с помощью оперативных совещаний осуществляются контроль и регулирование Раздел 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА 252 деятельности всех работников (или служб) предприятия. При опера- тивном планировании практически снижается уровень неопределен- ности в плановых решениях, хотя вероятностный характер достиже- ния плановых результатов остается. Планирование должно основываться на следующих принципах: – принцип альтернативности (подразумевает необходимость разработки не одного варианта развития на перспективу при состав- лении прогнозов и планов, а нескольких обоснованных вариантов, реализация каждого из которых возможна при определенном соче- тании факторов, оказывающих влияние на будущее состояние эко- номической системы); – принцип своевременности (означает, что организационное по- строение системы планирования, а также осуществление процедур формирования планов должны обеспечивать принятие соответст- вующих управленческих решений к заданному сроку); – принцип системности (предполагает исследование количест- венных и качественных закономерностей развития предприятия, по- строение такой цепочки исследования, согласно которой процесс выработки и обоснования любого решения должен отталкиваться от определения общей цели системы и подчинять деятельность всех подсистем достижению этой цели); – принцип непрерывности (должен соблюдаться для обес- печения преемственности планов в связи с непрерывностью раз- вития); – принцип обоснованности (предполагает использование в про- цессе планирования развития предприятия таких методов и моделей, которые были бы адекватными изучаемым процессам и явлениям); – принцип целенаправленности (требует, чтобы каждый план носил целевой характер, т. е. был бы направлен на достижение оп- ределенных целей); – принцип сбалансированности и пропорциональности (заклю- чается в балансовой увязке показателей, установлении пропорций и обеспечении их соблюдения); – принцип информативности (обусловливает необходимость создания системы информационного обеспечения процессов плани- рования, которая должна содержать и позволять эффективно ис- пользовать массивы информации с учетом требований различных уровней управления). Глава 16. Основы планирования деятельности предприятия 253 16.2. Система методов планирования деятельности предприятия Методы планирования выражаются в способах и приемах раз- работки прогнозных и плановых документов и показателей приме- нительно к различным их видам и назначениям. Современная наука располагает большим арсеналом методов планирования, но ни один из них не может быть признан универ- сальным. Обобщенная классификация методов планирования пред- ставлена на рис. 21. Рис. 21. Классификация методов планирования Методы прогнозирования и планирования Анализ и синтез Эвристические Формализованные Комбинированные Дедукция и индукция Аналогия Экспертные оценки Индивиду- альные Коллективные Прогнози- рование по образцу Метод дерева целей Построение прогнозного графа Подбора функций Скользящей средней Сглаживания Экономиче- ский анализ Нормативный Программно- целевой Балансовый Морфологиче- ский анализ ПРОФАЙЛ, ПАТТЕРН и др. Статическое Динамическое Общенаучные Моделирование Экстраполяция и интерполяция Раздел 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА 254 Основой методики планирования являются проведение анали- тического исследования, подготовка базы данных, изучение и со- единение информации в единое целое. Будущее во многом стано- вится предсказуемым, если правильно и полно учитываются сло- жившаяся ситуация, факторы и тенденции, которые способствуют ее изменению в перспективе. Поэтому неотъемлемыми составляющи- ми процессов прогнозирования и планирования являются такие общенаучные методы , как анализ и синтез, индукция и дедукция, аналогия и др. Эвристические (интуитивные) методы базируются на интуи- тивно-логическом мышлении. Они используются в тех случаях, ко- гда невозможно учесть влияние многих факторов из-за значитель- ной сложности объекта исследования или объект слишком прост и не требует проведения трудоемких расчетов. К интуитивным мето- дам относятся методы экспертных оценок, исторических аналогий, прогнозирования по образцу. Формализованные методы основаны на проведении матема- тического анализа тенденций развития экологической системы и выявлении факторов, оказывающих наибольшее влияние на изме- нение условий развития. Они базируются на математической тео- рии. Формализация основных особенностей развития производст- венных объектов позволяет оценить возможные последствия воз- действия на них и использовать такие оценки в управлении. Среди данных методов наиболее распространены методы математического моделирования. Комбинированные методы включают в себя методы со сме- шанной информационной основой, в которых в качестве первичной информации используется, наряду с фактической, экспертная. К ним можно отнести и такие методы, как балансовый, нормативный и программно-целевой. Наиболее широкое распространение получили следующие ме- тоды разработки планов: балансовые, нормативные, математиче- ские, научные и др. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рам- ках нового периода. Реализуется через составление системных балан- сов: материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые в свою очередь по временному горизонту могут быть отчетными, Глава 16. Основы планирования деятельности предприятия 255 плановыми и прогнозируемыми, а по целям создания – аналитически- ми и рабочими. Нормативный метод состоит в том, что в основу плановых за- трат на определенный период закладываются нормы затрат различ- ных ресурсов на единицу продукции (сырья, материалов, оборудова- ния, рабочего времени, денежных средств и т. п.). Нормы, исполь- зуемые при планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными. Математический метод сводится к оптимизационным расче- там на основе различного рода моделей. К простейшим моделям от- носят статистические. С помощью статистических моделей можно определи будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, осуществить другие финансовые расчеты (в области финансового планирования). Нужно иметь в ви- ду, что применение различных методов имеет свои границы, кото- рые определяются нехваткой времени, бюрократизмом и инерцион- ностью сотрудников. Научные методы базируются на широком использовании глу- боких знаний о предмете планирования. Особенности процесса планирования в организациях зависят от степени централизации управления в них. Если централизация вы- сока, плановые органы единолично принимают большинство реше- ний, относящихся не только к организации в целом, но и к отдель- ным подразделениям. В децентрализованной организации «сверху» определяют цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, которую уже составляют сами подразделения. В этом случае цен- тральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план. 16.3. Структура и содержание основных разделов годового плана предприятия (бизнес-плана развития) Важнейшим направлением управления предприятием является планирование его деятельности на текущий период времени, как правило на год. Для этого в условиях рыночной экономики исполь- зуется процесс бизнес-планирования. Раздел 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА 256 Бизнес-план – специальный инструмент менеджмента, исполь- зуемый в современной рыночной экономике независимо от масшта- бов, сферы и форм деятельности. Успех любого предприятия не воз- можен без полного и ясного представления о перспективах предпри- нимаемых действий, без разработки надежных предварительных ва- риантов и реального плана действия. Бизнес-план позволяет очертить круг проблем, с которыми сталкивается хозяйствующий субъект при реализации своих целей в неопределенной хозяйственной конкурент- ной среде, сформулировать и обеспечить пути решения проблем. Бизнес-план развития разрабатывается предприятием для обос- нования возможности обеспечения сбалансированности основных экономических показателей его деятельности на очередной кален- дарный год и служит конкретным планом по мобилизации всех видов ресурсов и реализации организационно-хозяйственных меро- приятий. Общие подходы к подготовке бизнес-плана развития состоят в следующем: – бизнес-план развития составляется с учетом специфики теку- щей, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия; – каждый раздел формируется на основании достоверных ис- ходных данных, подтвержденных исследованиями; – отдельными приложениями оформляются документы, под- тверждающие исходные и другие данные, используемые в бизнес- плане (копии учредительных и отчетных документов, материалов аудиторской проверки и другие документы); – исходные и выходные данные, заложенные в бизнес-плане раз- вития, должны быть идентичными на всех этапах его рассмотрения; – шаг отображения информации в таблицах бизнес-плана разви- тия, содержащих финансово-экономические расчеты, принимается равным одному кварталу, информация приводится нарастающим итогом (первый квартал, первое полугодие, девять месяцев, год); – расчеты бизнес-плана развития проводятся в белорусских рублях (в действующих ценах). Бизнес-план развития состоит из следующих разделов: 1) «Резюме». Данный раздел отражает основные цели, задачи и важнейшие направления экономического развития предприятия на очередной год. В резюме в сжатой и доступной форме излагается суть стратегии Глава 16. Основы планирования деятельности предприятия 257 развития коммерческой организации на очередной год. Составля- ется на завершающем этапе разработки бизнес-плана развития, ко- гда имеется полная ясность по остальным разделам. 2) «Характеристика организации и стратегия ее развития». В разделе приводится краткое описание отрасли и определяются место и роль предприятия в ней. Даются характеристики формы собственности и указания на основных собственников. В сжатой форме представляются основные достижения и проблемы в дея- тельности коммерческой организации за последние 3–5 лет, приво- дится анализ финансово-хозяйственной деятельности коммерческой организации. 3) «Описание продукции. Анализ рынков сбыта. Стратегия мар- кетинга». В разделе представляется информация о производимой пред- приятием продукции, ее потребительских свойствах, наличии патен- тов, лицензий, сертификатов, отражаются основные аспекты сбыто- вой политики. Анализ рынков включает: общую характеристику рынков, на которых планируется сбыт продукции, оценку их разме- ра, долю предприятия на разных рынках, динамику развития рынка и прогноз тенденций изменения его в будущем, основные факторы, влияющие на изменения рынка. Приводятся сравнительные данные по ценам на основную продукцию собственного производства и производства конкурентов. Помимо этого в разделе представляются сведения об объектах товаропроводящей сети и организации сер- висного обслуживания. 4) «Производственный план». Раздел содержит характеристику имеющихся основных произ- водственных фондов, загрузку производственных мощностей, ана- лиз соответствия существующих производственных мощностей объемам производственной программы в планируемом периоде, обоснование потребности в дополнительном оборудовании, выбора поставщиков оборудования и другие мероприятия. 5) «Организационный план». В разделе приводится описание организационной структуры управления предприятия, его кадровой политики, списочной числен- ности работников, планируемых фонда оплаты труда и среднемесяч- ной заработной платы работников, в том числе производственного персонала. Отдельно отражаются планируемые организационные 17 Касперович С. А., Коновальчик Г. О. Раздел 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА 258 мероприятия по выбору рациональной системы управления произ- водством, персоналом, снабжением, сбытом. Раскрывается комплекс мер по стимулированию труда специалистов, их переподготовке и обучению, подбору и расстановке кадров. 6) «Инвестиционный и инновационный план». В разделе приводятся: краткая характеристика инвестиционных проектов, реализация которых будет продолжена или начата в пла- нируемом периоде; результаты реализации проекта; описание ос- новных средств, планируемых к приобретению. Важным моментом в этом разделе является определение и обоснование источников фи- нансирования всех намеченных инвестиционных мероприятий. 7) «Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности». Целью раздела является обоснование оптимального варианта ор- ганизации производства, позволяющего получить наилучший финан- совый результат. Финансовый план включает расчеты и обоснования: баланс доходов и расходов, расчет прибыли от реализации продук- ции, чистой прибыли и направлений ее использования, расчет потока денежных средств. В этом разделе также освещаются вопросы иму- щественной и организационно-правовой реструктуризации, если в планируемом периоде намечается изменение формы собственности либо доли собственников в совместном капитале предприятия. 8) «Показатели эффективности деятельности организации». В разделе приводится система показателей, включающая основ- ные финансовые показатели работы коммерческой организации (объем производства продукции, выручка от реализации продукции, себестоимость реализованной продукции, прибыль от реализации продукции, чистая прибыль, запасы готовой продукции, уровень рентабельности реализованной продукции и продаж), а также пока- затели, характеризующие финансовое состояние и платежеспособ- ность коммерческой организации (коэффициент текущей ликвидно- сти, коэффициент обеспеченности собственными оборотными сред- ствами, коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами). Также в данном разделе устанавливаются целевые пока- затели, по которым определяется выполнение либо невыполнение бизнес-плана развития. С учетом специфики и особенностей финансово-хозяйственной деятельности коммерческой организации описательная часть может быть дополнена другими разделами по решению органов управления. |